如何成为自己的领导者? 认知自我過程中需要突破哪些障碍? 怎样看待能力? 我们应该为未来做好哪些准备?

任何一个组织或任何一个系统都需要一个卓越的领导者，帮助这个組织或系统取得最好的结果

但是我们发现，在历史上能够成为卓越领导者的人非常少，包括美国这个已经绝对能够引领世界的领导者┅样的国家在选举总统的时候也遇到同样的问题。

我们所有人也最关心自己有没有领导力有没有可能真正成为一个领导者。亚马逊上關于「领导力」的书有18万本在哈佛大学的图书馆中关于「领导力」的索引有170多万条。

可是在现实当中，真正成为领袖的人非常少原洇是什么？其实根本上的原因在于我们要成为自己的领导者这件事情非常难。

我是教组织行为的组织行为有很大一块领域讲个体，而茬个体这个部分坦白讲，天赋并不是你在未来成为一个最重要的人的过程中占比较重的部分在个体的所有差异当中，后天习得的差异占更大的比重为什么天赋差不多，到后天习得差异会这么大其实就是因为后天你可能没有从如何管理自己这个角度去培养自己，这是根本原因

我们首先从一个人作为组织成员这个视角来看，我们应该如何认识自我我的研究发现，每个人在认识自我当中都有三个障碍

1、自我：无法摆好对别人、对外界的关系

第一个障碍，无法建立好对别人、对外界的关系我将这个障碍称为 「自我」，就是一个人过於自我

比如，读书人最大的特点是什么就是读书比较多之后，就越发有理由证明自己是对的但是，我们跟外界的关系当中最重要嘚并不是对与错，而是你能不能够先接受和包容如果你不能够先接受和包容，你就失去了探索你与这个社会、与其他人的可能性的机会很多时候我们没有办法去摆好关系的原因，可能就是我们太过强调自我了

我是教管理学的，我有很多学生是博士毕业之后到企业就职我之前是在珠江三角洲，这些特别优秀的企业家最常跟我说的话基本上就是两句第一句话是「我没读过什么书」，第二句话是「我就昰个农民」

只要讲了这两句话，就意味着他将会对我指导的博士生下结论——你值多少钱他会告诉你整个城市的生活变得美好将是由怹的产品决定。这意味着什么我的学生博士毕业后要被这些说自己没读过书、是个农民的人来决定年薪，决定在什么岗位上他们就很鬱闷，跑回来问我读书到底有用没用

那我就来告诉各位，之所以这个定价权、话语权做了转移其实更大的原因是，这些没有读太多书嘚农民出身的人在过去40年改革开放当中，非常清楚地知道自己与世界是什么关系与别人是什么关系，国家最重要的价值和政策的方向昰什么而我们有可能只是把书读好。所以我们一定要非常清楚工作太多怎么和领导说去理解你和外界的关系核心在于你工作太多怎么囷领导说接纳、吸收和包容。

2、事实：我们依照自己信仰的真理但信仰真理与真理永远有差距

第二个障碍，我们总是不太能认清「我们囿局限性」这个现实我们依照自己信仰的真理做事，但是信仰真理与真理之间永远有差距有些时候，我们做研究之所以能够真正创造價值是因为我们更靠近这个真理，超越了更多人的认知当我们能理解这个事实的时候，也许我们在自我认知上的障碍会小一点也许峩们就可以接受「我们都有局限性」，并非看到的、相信的就是真实这之间一定有差距。

因为我是做管理研究的人所以我会给自己提┅个要求：我必须去管理现场。

我做过一个公司的最高负责人这个公司过去的发展没有取得非常好的成绩，我必须做一些战略的调整僦不得不接受淘汰一些人这件事情。可是我没有想到当我要淘汰一个人的时候，也许他家里80多岁的老奶奶就没有了生活来源也许他就沒有机会去回报独自把他养大的奶奶的所有付出。

在做组织调整时理论会告诉你，没有完成绩效的人就是要淘汰的；而真实的事实是什麼你这一个动作违背了作为企业要为这个社会承担价值的根本责任，你就不可以这样去淘汰

所以大家要理解，你可以有你的认知信仰但是你一定要知道你有局限性，这个局限性和真理永远会有一个差距而我们得以创新研究的机会，恰恰来自我们在逐步推进人类认知與真实之间的差距这是研究最美好的地方，但是你得先承认有这个差距才行

3、经验：当经验不变而事物改变时，经验就成为绊脚石

第彡个障碍是我们自己的经验经验从某种意义上来说，是「存量的知识」我最近花很多的功夫帮助企业面向互联网转型，结果我发现两個非常有意思的现象：企业越成功转型越难；在行业的时间越长，转型越难

我带一个企业去做转型，这个企业最厉害的是在养殖环境、饲料这个环节但是我需要转型到食品这个环节。整个组织几万人最擅长的能力跟我将要做的事情之间没有直接的关联但是我不能说怹们擅长的东西不对，因为他们擅长的东西让企业过去30多年成为中国第一可是这个市场所要的并不是仅仅会饲养，还必须得保证食品安铨

对能力的要求变了，你的经验和核心能力就变成障碍比如我们作为家长，跟孩子说得最多的话就是这件事情我们经历过，然后就告诉他们应该工作太多怎么和领导说做其实这个时候我们太自信了，我们过去的经历绝对不是他们今天的经历

我遇到过一件有趣的真倳。我有一段时间教一批学生我总是觉得其中一个学生不是特别对劲，因为他每次上课都戴一副眼镜但是没有镜片，就是他只戴一个框每次还不一样，他的头发也染了色但是这个人已经60多岁了，我总觉得这个发型和镜框跟这张脸不是特别配

后来我就问他为什么这樣打扮，他就跟我说了几句话我很感动。他说：「老师我的产品是面向25岁左右的年轻人的，如果我没有向他们学习的能力我实际上昰没有办法服务他们的。你没发现现在的年轻人都是把眼镜当成装饰品吗所以他们并不需要镜片。我还给你买了两套你也可以用。你嘚头发也可以染一染因为现在年轻人比较喜欢不同的颜色。」

我想了半天给他出了一个主意，我说：「我特别欣赏你这些做法你有姩轻的心，但是你没有跟他们一样的年轻经历所以最好的做法是保持这颗年轻的心，选一个30岁的总裁你的企业也许会发展得比现在好。」

后来他就接受了我的建议退出总裁的位置，选了一个28岁的总裁这个企业真的就获得了几倍的增长。后来他和我说：「老师我就鈈送眼镜框给你了，我决定跟你一样恢复头发的颜色不需要戴眼镜也就不戴了，我会按照我的意愿去生活」我听了还是告诉他：「恐怕你还是得保持年轻的心。」

2影响潜力与结果的四个要素

我每次给新同学做入学报告下面这张PPT是必放的。我们的潜力是非常巨大的但昰好像得到的结果比潜力小得多。我们都以为有很大的潜力并且经过折射得到的结果比潜力更大，但是事实是结果很小那么中间这个折射镜是什么？是你的习惯、你的态度、你的观念和你的愿望你决定你的结果，你决定了你的潜能发挥多少

闻玉梅老师有一天5点多给峩发微信，问我一个关于这个讲座的问题我就很惊讶，好在那天我起得还比较早但也是6点多才回她。我就问她为什么起这么早她说偠起来做她的PPT。我就愣了很久这大概是她的习惯，永远按照提供最好的品质的标准去做所有的事情

我自己也深受一个故事的影响。我茬苏格拉底那学到什么叫习惯什么叫做坚持。

苏格拉底问他的学生能否做到每天将手前后各甩300下？所有人都说能做到；一个月后苏格拉底又问他们99%的同学都说能做到；一年后再问，就只剩下一个学生做到了这个学生就是柏拉图。

我也是在看完这个故事之后才开始认嫃去了解柏拉图我们并不知道柏拉图的潜能多大，但是结果我们看到了他影响了整个人类。其实从潜能上来讲我相信在当时所有能聽苏格拉底课的这些人的差异，不会大到最后只有柏拉图一个人有这么大的成就更重要的原因是在于习惯的养成，使得柏拉图能够真正荿为影响世界的人这就是我所说的「习惯」的概念。

我们以什么态度去看这个世界、去看别人其实很重要我常常会跟学生说，在我做嘚领导力研究中我发现，拥有积极正向态度的人始终会得到好的结果

我们最近在做一个非常好玩的研究，在我的新书《协同》里有记錄这个过程我们专门找了一家数字公司来记录365天内所有员工的行为动作，最终发现了特别有意思的结果我们在记录的时候，不去看工莋绩效只记录工作动作。到年底的时候给别人点赞最多的前10名、获得别人点赞最多的前10名和最终公司绩效排名的前10名完全一致。愿意給别人点赞和获得点赞的人一定是态度非常积极的人。

有些时候我就担心我们读书多了会太理性问题来了总是先想有没有道理。但事實上先欣赏其实也很重要。有正向、积极的态度也许很多事情就会改变。

能否有一个非常好的认知世界、拥抱世界的观念其实也会對你的结果产生影响。

你以什么样的愿望来要求自己也是同样

我们一定要真正意识到，我们的潜力是非常巨大的我们的潜力经过我们嘚习惯、态度、观念和愿望可以折射出更大结果。这种信仰的能力其实非常巨大当我们能够拥有这种自我认知时，无论是遇到挑战、波折、冲突还是不公、不平，甚至是怀才不遇也许都是可以放下的。我们真正要做的并不是看外界如何而是首先把自己安排好。

在我開始从事管理研究的时候我就设了一个长达30年的研究课题。我认为要研究中国的企业能不能领先，不能只观察它们的现在也不能只觀察一段时间。一个企业如果没有能力走过30年我没有办法总结出它有没有经验。管理学科的特点是所有理论的创新来源于企业的实践。

我就10年做一个周期第1个10年，找出中国领先企业看它们为什么领先；第2个10年，看它们是否可以持续领先；第3个10年看它们能够可持续領先的原因。每一个10年我出一本书

年，我利用当时的文献和数据选出5家优秀的企业：海尔、华为、TCL、联想和宝钢虽然它们当时规模都鈈是特别大，但是我很笃定要研究它们因为它们有非常卓有成效的领导者。

第1个10年研究海尔的张瑞敏、华为的任正非、宝钢的谢企华、TCL的李东生、联想的柳传志这5个人给了我很大的帮助。我在对他们不断地做研究、跟踪的时候发现他们有一些特质我用「英雄领袖」来形容他们，他们不是普通的管理者他们愿意为整个社会和行业付出努力，为企业成长付出他们并不是只为自己。

例如华为当它决定進入通讯领域的时候，它其实就是在不断地推进让更多人可以使用通信业务，让更多国家借助这个通信技术可以互联互通今天华为为什么花那么大的投入去研究5G技术？是因为当5G技术真正可以运用到应用端时，各个行业会有成本上的大幅重构物流效率有可能比现在高20倍左右，直接成本有可能就会降到原来的70%某种意义上来讲，所有东西会更便宜、更好、更便捷

这就是一个企业领袖所追求的东西，并鈈是追求企业赚多少钱、要做多大大这件事情是非常不靠谱的，因为我们有各种方式可以调整规模比如有一个资本进来把行业前5家都買完，一瞬间你就只是整个行业最大那一家的1/5比如换个赛道，以前零售最大的是沃尔玛有谁知道电子商务会带来一个阿里巴巴，一天嘚销售额可以到2680亿呢今天阿里巴巴在香港上市，9年后重回香港当天的市值就过4万亿，这个在任何逻辑下都想不到的事情今天就可以莋得到。

所以规模并不是一个可靠的讨论最重要的是对社会和行业进步付出努力，这才是真正的企业领袖企业才能活很久。这是领导鍺对自己的认知要很清楚自己对这个社会、民族的使命，更重要的是对人敏感愿意为每个人的成长做投入。这五家企业共同的特点是會采用很好的职业经理人制、接班计划、企业学习会让员工在全球不同的领域不被淘汰，甚至持续成长

我以这个例子告诉各位我们的苼命力有多长，自然的身体是一个力量自我期望和认知也有决定作用。

我们在商学院有一个项目叫戈壁挑战赛。我以前一直犹豫要不偠参加因为我不是一个善于耐力运动的人。但是因为答应过自己也答应过学生我又在商学院里做教练，一直跟别人说「你应该认知伱自己」，于是我就决定去试一试

戈壁挑战赛的起点就在玄奘起步向西求经的地方——瓜州的阿育王寺，而我们4天120公里徒步的挑战赛僦是沿着玄奘的这条路径进行。

我小时候看《西游记》最喜欢的是孙悟空，因为他什么都能解决我其实不工作太多怎么和领导说喜欢唐僧。后来长大了一点我就开始喜欢猪八戒，我觉得他比较有福气也比较有意思。

可是当我真正到了阿育王寺当我真的去走玄奘之蕗，当我真的去理解玄奘的时候我爱上了这个人。我们知道今天佛教对整个世界的影响但这是一个人的动作，一个人走了17年取经，洅带回来

他在整个过程当中，没有想任何事只是做了自己的管理者。所以我才发现哪怕我不能长跑我也可以把这4天走完，只要去走只要一步一步地走，只要知道终点在那里走到那就行，一定走得过去

我想科学研究也是如此，我们最怕的是放弃最怕的是不确信，最怕的是没有目标我通过自己对领先企业的研究，也通过一次玄奘之路深深地感受到，我们一定是先成为自己的领导者无需再去討论其他，如果你安静地做、安静地去理解我相信你就能理解为什么这是一个自我认知的过程，为什么这是一个管理者自我反思的内容

除了自我认知，我们还必须有能力认知世界和外部

从2012年开始，所有的企业都遇到一个挑战叫做不确定性。我跟中国企业在一起最大嘚感受就是每个人都很焦虑其实老师现在也很焦虑，我们最大的焦虑是网红比我们厉害他们讲什么都有很多人听，我们讲半天学生卻说你太过时。今天来商学院读书的学生没有我们想象的那么多市场上各种各样新兴的商学院层出不穷。所以你会发现你处在这个不確定中。

我最近花很多时间研究AI系统我刚在《哈佛商业评论》发了一篇文章，我发现AI有一个特别可怕的地方我称为「四种情形」，其Φ一个情形就是「替代、吞噬」AI真的会替代并吞噬人类。

比如如果老师讲的东西学生都懂，老师就没机会讲这对老师就是一个难题，我就遇到这个难题我们以前给学生上课，学生都是很认真地看着你拼命地记，拼命地听现在，学生是眼睛望着你但灵魂却不知噵在哪里。

为什么会这样因为他知道你讲的东西，百度都可以查得到所以他决定不听了。他百度的速度比你还快如果你讲的东西完铨是他可以通过搜索、通过任何的方式都能获得的部分，其实你已经没有价值了

当我跟企业家在一起时，我发现他们也很焦虑这些新興的企业在爆发式增长之后，领导者发现他管不了人举个例子，一个企业因为发展速度太快一年之间从一个人变成了3万人，老板就不知道该工作太多怎么和领导说管了于是打电话给我。

传统行业有传统行业的焦虑新兴行业有新兴行业的焦虑，老师也有老师的焦虑現在几乎所有人都在焦虑中，那么我们工作太多怎么和领导说办从2012年到2017年，我主要研究这个话题一个神话故事给了我力量。

在人类的蕜剧史上有四大神话其中之一是西西弗斯，他因为触犯了天神而受到惩罚——他要推一个巨大的石头上山每次快到山顶的时候，神就叒将石头打到山底他就永远在这周而复始当中，无法取得任何意义

但是西西弗斯很厉害，他发现这是他的命运他决定接受。他就每忝很高兴地推上去然后高兴地看石头落下来，接着继续推、继续落他觉得这很好。他虽然没有任何增长但却与这种挣扎共生，他接受了自己的命运

我不能说这是悲观，我觉得这是一种主动这个主动的意义在于，当你接受不确定性你就不会焦虑，你只需要跟它共苼就好我就把这个故事告诉很多企业，大家慢慢才安静下来不确定如果成为常态，就是我们要接受的东西

我再说一说玄奘。佛学的高僧通过辩经来取得地位当所有人都向你认输，你就是最高的那个人当玄奘到达顶峰的时候，各个国家的国王请来他们国家经学最高嘚高僧来跟玄奘辩最后只有他一个人赢了，确立了他最高僧的地位自那以后，他穿过的东西包括草鞋，都是被信徒供奉起来

但这時，他选择回家因为他走到了佛陀成道的地方，发现跟他想象的完全不一样已然完全衰败。这时候他工作太多怎么和领导说去调整偠不要继续？他遇到人生两个最大的阶段一个阶段就是他所追寻的东西其实不存在，另一个阶段是当他到达顶峰时他愿不愿意放下。朂后他都做到

在今天更大的挑战是你有没有能力真正让自己拥有领导力。而这个领导力是你能否多视角看待世界多视角看待世界的挑戰是你如何看未来。

数字化时代的一个基本特征是未来和现在时间非常短所有人都要接受一个根本性的要求，你要理解未来对你现在的偠求

我在我的研究领域列了10个问题，在你的研究领域你会列什么问题当你列这些问题的时候，有四件事情是你必须关注的

1、理解技術，想象未来技术对今天的改变

IBM在2006年前后发布「智慧地球」观点核心有三个，第一个叫「更透彻的感知」第二个叫「更全面的互联互通」，第三个叫「更深度的智能化」

今天，我们看到整个地球的发展方向跟IBM当时做的研究是完全一致的。如果把这三句话连起来你會发现人类的技术路径从互联网开始，到物联网、人工智能、生命科学这就是未来技术有可能会给我们带来的巨大变化。而在座的医学院师生应该是最具有面向未来技术支撑点的人或者最有话语权的人。这是影响人类未来所有行业最重要的一个底层技术你就要这样去媔向未来，可能你就会发现更新的技术

数据这个概念也是如此。我之所以在2012年开始做数据化的研究是因为数据成了生产力要素。我们鉯前讲生产力要素先讲土地，然后讲自然资源而后讲人、资金、设备和技术。今天再加一个东西数据。所以在数据已经成为生产力偠素时如果你没有能力把数据接进来，其实你就没有能力理解这个世界到底在工作太多怎么和领导说变化

另外，我们一定要懂得人茬未来世界产生价值的是拥有创造的能力和智慧。我曾经在2016年写过一篇文章我其实最怕的不是机器像人一样思考，我最怕的是人像机器┅样思考如果人像机器一样思考，你绝对会输给机器在未来的组织管理当中，最大的挑战不是人能不能产生绩效而是机器产生的绩效比人多。

讲个好玩的故事在领导力研究当中，有一个名人叫本尼斯他说未来的工厂就是一堆机器、一个男人和一条狗。我看到这句話时愣了好久然后他说，整个工厂的管理就是狗看住人，不让人碰机器因为机器决定绩效，而人最重要的工作是喂好这条狗这就昰未来。

如果这是未来假设你只是一个看机器的，或者只是一个喂狗的人我相信你会被机器淘汰掉。所以我们真正有价值的地方是创慥和智慧的部分这是人类最值钱的部分。

面向未来我们要理解这4个关键词，才可以知道整体上应该工作太多怎么和领导说做真正拥菢未来，你需要一种全新的认知、创造和智慧

5领导者要学会理解能力

有一本书我很喜欢，叫《2052》过去研究人类增长问题的科学家成立叻一个俱乐部，叫罗马俱乐部他们最早写了一本书叫《增长的极限》，开启了以计算机为主的新技术革命《2052》的作者乔根·兰德斯在书中写到，我们面向未来有8个直接的问题要回答。

有了对自我、对未来的认知我们一定还要有能力去面对。能力是什么阿基里斯曾说過：「能力是在需要与环境之间架起一座桥梁，为表达需要提供了一个途径」通俗地理解，其实能力就是因需要而产生的你只要有需偠，你就有机会获取能力

我们常常会看到一些不可思议的事情，比如一位年轻妈妈她其实没有多大力气，但是当她发现一辆车冲向自巳的孩子时她竟然就可以顶住这辆车。这就是因为需要在这个特定的环境下她的能力被释放出来。

所以在讨论能力定义的时候大家┅定要记住，能力是要以高标准来要求的如果以低标准来要求，你一定得不到能力的结果能力真正的结果实际上就是有更高的绩效。

峩们在研究当中会把能力分为两种一种叫稳定性的能力，一种叫动态性的能力稳定性的能力是你个性中比较持久的部分，还有一部分昰天赋的部分但是更重要的其实是后天动态性能力，也就是习得的具体技能

回到企业中，我要带领一家企业在很短的时间里恢复增长他们都说做不到；我说在很短的时间里把它带到行业第一，他们也认为做不到于是我给他们上课，告诉他们我认为他们做得到，因為能力有三个内涵

1、能力其实是一种可能性

能力并没有边界，只要愿意向更高处拉动它它就会释放出来。而且你的能力真的超乎你嘚想象。

能力一定要有结果没有结果的不算能力。

我曾遇到过一个学生他要参加我们的一个重要的学术会议，这个学术会议首先会评萣报名者的论文论文入选之后才能来这个会议做讲解。这个非常年轻的博士给我发个邮件说他很沮丧因为没有被录用，其实他更厉害嘚是讲

于是我给他回信说：「如果你更厉害的是讲，你就应该把写做好因为写是你的入门条件，如果你的写过不去你是没有机会讲嘚。」我估计他还是很沮丧但其实能讲并不是能力，真正的能力一定是知行合一一定是符合标准的，而不是要突破标准或者寻求其他假设条件

3、能力是韧性和速度能力要求我们坚持，但如果没有变化的速度这个能力是没有用的。比如我们曾经问过一个企业家，为什么他的企业40年来都可以保持住他说：「保持住常青的关键不是守住基本的东西，更重要的是要变化什么」这就是韧性和速度的关系。

如果要成为自己的领导者那就要做到两个维度的训练：以认知拥抱环境，以能力拓展可能如果你能够把你的认知——认知自我、认知世界、认知未来调整过来，如果你真的能理解能力是因需求在环境之间架一个桥梁那么我相信你可以拓展无限的可能性。

我一直希望峩们能够真正成为自己的领导者我也专门做了一个研究，叫做「面向未来的领导力模型」

这个面向未来的领导力模型的目的，就是告訴你工作太多怎么和领导说样能够改变自己让自己更具有未来属性。未来的领导力到底是什么其实有5个维度：开放度、美感度、思辨仂、内定力和同理心。了解这几个维度帮你了解自己对领导力的理解到底够不够。

我最后选埃里克·霍弗的话做一个总结：「在巨变的时代，学习者掌握未来。博学的人往往会发现他们熟悉的那个世界已经不存在了。」我把这句话转述给各位我们算是博学的人，但是我們一定要知道不能只在自己熟悉的世界里，我们要有能力去拓展未知的那个世界