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如何做员工培训预算？ 员工培训预算的设置，要根据员工培训的类型。 首先，如果是要外派员工。那么，1.培训成本的分割如下：20%培训师费用、20%开发教材或支付版税、20%市场营销费用、20%交税和管理费用、10%操作费用、10%利润。2.参加外部培训的费用：国内培训公司目前的费用在每人每天200元至2000元之间，国际培训公司目前的费用在每人每天100美元至1000美元之间，而且以每年10%的速度递增。 第二，如果是企业内部的员工培训。其费用由培训心事决定1、企业自己培训。即由企业内部培训师培训，这类培训费用最低，如不涉及教材的版税，只要支付员工的工资等费用，再加上一些设备、材料的损耗费。由于企业内部培养、储存卓越培训师的费用过大，再加上不少课程无法自己培训，因此，不少企业尤其是中小企业并无能力胜任自己培训。2、聘请培训师内训。目前国内培训师市场价大约在每天500元至5000元之间，国际培训师每天在500美元至20000美元之间。聘请国内培训师费用相对较低，但服务往往跟不上。3、聘请培训公司内训。这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同人数的员工参加外部培训费用相比，又便宜不少。目前培训公司内训的费用大约在每天5000元至50000元之间，一些国际培训公司还高一些。由于操作规范、服务精良、培训师一流，不少企业愿意聘请培训公司内训。 第三，员工培训的总预算及其使用。1、企业培训的总预算。各企业培训的总预算多少不一，这是正常的。但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%--3%，最高的达7%，平均1。5%，而我国的许多企业都低于0。5%，甚至不少企业在0。1%以下。2、企业培训总预算的使用。如果包括企业内
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图书馆公告互联网+时代如何进行员工培训
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互联网+时代如何进行员工培训
互联网+时代如何进行员工培训
伴随&互联网+&的兴起,企业培训也将迎来更多的改变和突破。当企业发展到一定规模,分支机构、渠道分布越来越多,越来越分散,传统的培训面临挑战,这就催生了在线学习,也就进入O2O培训阶段。那么在互联网时代应该如何有效的进行员工培训呢? 　　移动学习近两年非常火热,原因就在于培训借助了移动终端,大大降低了培训在传递过程中的成本。原来一个新产品上线后,需要诸多企业内训师乘飞机、火车 全国轮训,现在只需总部做好一个培训课件,一键下发,所有人通过手机就获得了一手培训资料。过去一个需要诸多讲师、培训2-3个月的项目,现在只需一人、 一周内就能完成。 　　在线学习解决了成本与效率的问题,但并没有完全解决培训效果转化的问题,无法真正帮助企业员工实现绩效提升。张海营认为,想实现&花少钱、办大事&的目标,培训要移动化、场景化、工具化、生态化。 　　当下,手机已经成为年轻人的必备物品,记者在IT168上看到的数据显示,人们每天使用手机的时间是4小时左右,每天触发手机屏幕139次。在这4小 时、139次的触发应用中,90%被3类应用占据:社交、娱乐、搜索,剩下的10%中,大部分被滴滴出行、携程这类刚需但不高频的垂直应用所占据。企业级 移动学习这样的应用,效果好必须有个前提,就是用户愿意打开它,并喜欢它。 　　此外,目前市面上的移动学习,主要以&看课&为主,属于预备式学习,容易遗忘,学用脱节。这就必须做到两点,第一是有效,不用记,拿来就能用。第二是懂人性,能识别员工的应用场景,针对性推送。 　　这些现实存在的问题,要求app培训解决用户&刚需、痛点、高频&的场景问题,也就是当下非常火热的&绩效支持&。&绩效支持&是一种工具或资源,可 以是纸质文件也可以是电子科技产品,能在人们刚好需要的时候,提供恰到好处的任务指导、支持。它不被用于学习一项任务,而是在完成任务的过程中直接使用, 向培训要效果。 　　目前,乳品、数码电器、汽车、保健品、教育连锁、金融、家居装修等行业,因为一线人员较多、一线员工流动性大、工作能力参差不齐,适合构建移动绩效支 持系统。国内海尔、海信、乐视、圆通快递、红领服饰、飞鹤乳业、天狮等均已在移动绩效支持领域付诸实践。如何做得更好,还需继续探究。摘自：<div class="votes" id="Score
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海尔的员工培训策略_海尔是如何进行员工培训的
&&&&&&& 海尔集团从一开始至今一直贯穿&以人为本&提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
&&&&&&& 海尔的价值观念培训
&&&&&&& 海尔培训工作的原则是&干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影&。在此前提下首先是价值观的培训，&什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干&，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
&&&&&&& &下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!&对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必修的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。
&&&&&&& 海尔的实战技能培训
&&&&&&& 技能培训是海尔员工培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的&即时培训&模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
&&&&&&& 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
&&&&&&& 海尔的个人生涯培训
&&&&&&& 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
&&&&&&& 在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年-1992年)，海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。
&&&&&&& 海尔的人力资源开发思路是&人人是人才&、&赛马不相马&。在具体实施上给员工制订了三种职业生涯设计：一种是对管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁进入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
&&&&&& 1、海豚式升迁，是海尔员工培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜的越深，则跳的越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
&&&&&&& 有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
&&&&&& 2、届满要轮流，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以&创新&为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
&&&&&& 3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼(检验处长、分厂厂长岗位)，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃&休克鱼&的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为&你给他一块沙漠、他还给你一座花园&的好干部。
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