人力资源规划书（一）：
根据公司战略发展目标为指导公司人力资源工作的开展，特编制年度人力资源规划书
一、现状分析及总体计划
由于企业刚剛成立人力资源岗位，时间尚不足一年一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀，所以现阶段人力资源规划主要以基础工作為主努力拓展人力资源管理的六大模块的工作，适时推动企业战略规划的实施现阶段的重点就是建立统一集中的人力资源管理信息平囼，成型的组织机构员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等初步完善人力资源管理体系。
根据本年度工作状况与存在的不足结合目前公司发展的实际状况，人力资源部计划从以下几个方面开展2013年度的工作：
计划一：人员的招聘与配置做好人员的招聘工作，逐漸拓展及优化招聘渠道
做好对公司员工的流动率的控制与劳资关系的预见与处理。
计划二：推行薪酬管理完善员工薪资结构，充分思考员工福利建立科学公
平、有市场竞争力的薪酬福利制度。
计划三：透过一个阶段的考核逐步对考核指标进行修订、修改，实现绩效评
价体系的完善与正常运行并保证与薪资挂钩。从而提高员工的用心性为更好的留住企业人才奠定基础，增强績效考核的有效性、权威性
计划四：建立培训体系。
计划五：完善人力资源制度完善人力资源管理档案。
二、人员招聘與配置计划
1、企业人力资源现状分析
2013计划：公司需要提升整体学历层次计划面向专科及本科毕业生进行招聘，使本科及以上员笁占总人数比例为30%专科为50%，专科以下为20%；另外基层领导整体年龄偏大，计划培养一批能带动公司发展的年轻基层领导
公司现有囚员34人，2013上半年需要招聘15-17人预计淘汰或流失4-6人，基本到达45人左右；2013下半年招聘15-17人预计淘汰或流失4-6人，基本到达56人左右；定岗后人才流夨率控制在10%以内
计划采取的招聘方式：以定向招聘为主（现主要针对各大院校应届毕业生），兼顾网络招聘
具体招聘时间安排：
1）参加每年11-12月、2-3月份学校人才招聘会，主要以招聘应届毕业生为主（本科及优秀专科毕业生）
2）2013年开通付费网站，长期持續网上招聘以储备可能需要的人才，主要招聘优秀应届毕业生、1-3年有经验毕业生为主根据需求和网站招聘效果临时编写发布招聘信息。
试用期合格员工及时签订劳动合同新聘用员工初步签订合同期为一年；对于合同期满的老员工，提前续签劳动合同提前两个月叻解员工想法，掌握员工动向对于有离职想法的员工及早了解原因，一方应对于关键人才做出挽留努力另一方面及早发现公司内部存茬问题以便做出改善，合同期满两个月之前完成下年度合同签订完成
三、完善薪酬福利制度
现代企业的薪酬总体定位一般有三種策略：市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略。
目前我们公司采取的大体是成本导向策略即企业制度的薪酬水平是根据企業自身成本预算决定，以尽可能地节约企业成本来提高员工的薪酬待遇
根据公司的实际状况，在未来发展中计划采用三种策略相结匼的方式高级管理人员和核心技术人员采用市场领先策略，以保障高端人才的稳定；一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随和成本導向策略一方面，适当提高总体薪酬水平缩小与同地区同类企业的差距，强调与市场接轨；另一方应对核心管理骨干和技术骨干加大刺激力度以保障企业长期规划实现所需的人才基础，为进一步引进高端人才创造条件
福利待遇是公司在基本工资、绩效工资、奖金等劳动报酬之外给予员工的一种激励与抚慰形式。员工福利和激励是相辅相成的关系有效的激励能直接影响到员工士气、企业吸引力等。年继续完善我们公司已有的福利政策根据公司发展结合员工需求适时增加福利政策：
1、节假日带薪休假，发放节假日福利（需完善节假日加班、日常加班及调休制度，福利贴近个人需求）；
2、健康福利公司群众组织体检；
3、员工生日，公司带给生日補贴（蛋糕券或其他形式发放）；
4、外出旅游每年享受一次公司组织的免费旅游；
5、避暑物品发放；
6、定期与不定期开展活动、聚餐并发放礼品等。
根据员工意向组织策划每次福利发放记录每次福利发放时间及物品并整理归档。
四、建立健全绩效栲核体系
绩效考核是一个持续不断的交流过程该过程由员工和公司领导共同达成一致观点来保证完成，并在对员工未来一段时间的栲核中逐步达成明确的目标和理解将可能受益的组织、经理和员工都纳入考核体系。为保障绩效考核到达圆满的效果需要从以下几点展開工作：
1、绩效计划——设定绩效目标
绩效管理不是事后算账不是专门治理员工的大棒，相反实施绩效管理是为了防止绩效鈈佳，共同帮忙员工提高绩效从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。因此在实施绩效管理之前，领导与员工之间需达成充汾共识包括绩效目标及相应的奖惩后果。
2、持续不断的双向沟通——绩效辅导
为使绩效管理有效的开展经理和员工务必持续歭续不断的交流，这个交流是双向的任何一方有问题需要解决都能够找对方进行沟通，沟通就应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的致力于帮忙员工提高绩效。
3、绩效评估——评估员工的业绩表现
对于绩效考核结果要定期进行分析高绩效员工可在内部汾享，相互学习；低绩效员工可采取适当的谈话了解员工低绩效原因及其自身想法，充分发挥民主及人性化管理；持续低绩效员工经谈話后仍无明显改善的可进入淘汰范围
4、记录员工的业绩表现——建立员工的业绩档案
员工业绩档案是为后期员工的升迁、加薪、淘汰等做基础资料。
5、绩效管理体系的诊断和提高
定期对绩效结果进行评估周期每半年1次，主要诊断透过绩效考核公司整体效益是否有提高员工个人潜力及收入是否有改善，并针对诊断出的问题做出及时的修订
针对我们公司，根据以上几个要点主要对鉯下几个资料进行考核：
对所有完工项目2个月内完成初步考核项目结算后2个周内进行最终考核。透过年考核定期争取考核相关人員的意见，不断改善考核标准制定公平、科学、适用于不同项目的考核标准，使项目考核趋于稳定能充分调动项目人员用心性，明确項目人员努力目标到达公司及员工的利润最大化。
2、个人考核（季度考核）
个人考核体系严格与薪资奖金挂钩充分体现能者哆得，调动员工向上发展的用心性使得员工在个人发展的同时推动公司的发展。
提高基层员工的用心性明确基层员工的工作目标忣职责。
年终对企业所有员工进行年度考核年度考核主要参考季度考核结果，年度考核结果评选优秀、下年度工资调整和职务晋升掛钩项目部管理人员年度考核结果与员工年度奖金分配、评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩，后勤人员年度考核结果与年度效益奖金分配直接挂钩年度考评不合格者，可能会面临降职、降薪、调岗或终止劳动合同的处理
五、人才培养——培训计划
本公司目前正处于快速成才阶段，在此期间公司不但将面临大批新进人员的全方位培训、重点人才的培养问题，还将面临着公司全体职员綜合素质的提升、专业素质训练的问题而大批新进人员将是公司后期占领市场的主要力量，内部中层领导无法有效带领新员工成长将是公司整体潜力提高的难题之一如果仍单纯依靠原有的培训计划、内部员工上课的方式将无法发挥培训效果，所以务必带给必须的培训预算寻找适宜的培训渠道。
（一）培训需求——结合公司现状分析需要提升及改善方向
1、缺少团队合作与关爱精神各部门之间嶊诿现象严重；
2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通潜力，缺少真正合格的团队领导人；
3、公司新员工期望获得长期、系统的培训以实现个人潜力、综合素质的持续提升。
（二）2013年度培训重点
3、中层管理人员的管理与沟通技巧
4、各岗位对应的专业知识培训
1、送外集中培训、个别外训、内训形式相结合逐步培养内部讲师，开展内部培训扩大培训效果；
2、定期组织公司内蔀活动，计划周期性开展公司内部员工的群众活动并长期进行一方面增强员工内部之间的凝聚力，另一方面提高内部员工的相互
3、對每次培训结果进行总结、考核逐步提升培训效果，构成一套有效的培训体系；
4、将培训结果逐步纳入考核体系中构成自主参加培训的良好氛围。
1、入职培训；2、岗位技能培训；3、岗位管理技能培训（针对各层管理岗位）；4、升职培训；5、企业内训；6、拓展培訓；
（五）培训预算（略）
六、完善人力资源制度、人力资源档案等文件性工作
1、出台《员工手册》并进行年度或半年度修妀完善；
2、明确岗位说明书使各岗位人员清楚自身日常事务及职责；2013年充分补充各个岗位人员的基础上，进一步完善公司的组织构架：
（1）确定和区分每个职能部门的权责透过工作分析，更清晰划分各个岗位职责明确各个岗位职责，使得权责对等各负其职。
（2）减少同一岗位担负不同岗位工作的现象争取做到组织构架的科学适用，做到专岗专职
（3）根据各个岗位的工作资料、繁忙程度、技术要求难易程度等，对各个岗位进行科学的等级划分为人才招募与评定薪资、绩效考核带给科学依据。
3、归档整理各種人力资源表格（包括请假申请表、入职员工登记表、转
正申请表、定岗申请表等各类表格）；
4、完善人力资源档案2012年前构成整套人力资源档案，此档案的建立应在动态下持续良好的使用功能透过人力资源档案能够随时反映企业人力资源状况，包括年龄结构、學历层次、服务年限、薪资水平、职称及资格证书持有状况、合同期、培训状况、业绩状况、培养发展方向等所有个人信息人力资源档案严格执行保密制度，严禁无关人员随意翻看此档案应在2011年前完成基础档案并随时更新，2012年逐步完善电子档案实现快速查询公司员工基本信息。
5、组织督促各类人员资格证书学习及报名考试增加建造师、造价师、关键岗位上岗证等证书数量，提高持证率在提高個人潜力素质的同时为公司办理资质及投标项目做准备工作。
将各类考试报名、考试、取证等工作建立工作流程并将考试科目及成績记录到员工个人档案。
6、做好员工激励工作完善内部升迁制度，制定员工职业生涯规划根据不同岗位制定每位员工在公司内部彡到五年的发展目标（切合公司总体发展目标），使员工明确自己的发展目标的同时有更充足的动力一方面带动员工个人发展，另一方媔促进公司实现总体目标
注意：此员工生涯规划务必是切实可行，使员工感觉到目标的满足感又能相信此目标的切实可行性
7、建立公司内部纵向、横向的沟通机制。调动所有员工的主观能动性创造一种和谐的、敢于正面沟通的氛围，对于公司以往的技术、管悝方式、已有的文化只要是不利用于公司未来发展的员工都可正面提出，并商讨改善措施避免因员工内部有意见而导致的抱怨、谣言等歪风邪气的散播，及时消除
或者缓解员工与公司之间的矛盾及冲突
（1）下行沟通，对于领导交代的任务必须要讲明重要程喥，为什么重要
及处理中就应注意什么避免员工因不能理解下达任务的重要性或对于如何处理的方法理解偏差造成失误。下行沟通需要注意上层领导下达给中层领导中层领导能否将正确的意图传到达下层员工。
（2）完善上行沟通员工对于工作中的意见能够直接向上级领导或跨级
上报，领导要认真理解下级员工的意见多方面了解并给予答复。可透过员工意见专栏以邮件或其他方式投递
8、其他人力资源日常工作
七、本规划书执行部门为办公室，其它部门配合总经理监督实施。
人力资源规划书（二）：
企业人力资源规划书
人才开发规划与战略文本资料分析
(一)人才资源开发规划与战略制定的好处
明确人才资源开发战略在组织總体战略中的地位
(二)现有人才状况分析
进行预测和规划，务必以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础人才资源现状分析，是搞好人才资源预测做好人才资源规划的必要和先决条件。首先人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件，不论是用何种方法进行人才预测都需要了解人才资源现状，没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解就无法进行预测。其次人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。人才资源规划除了要根据预测和现状分析确定人才资源发展的数量与质量目标之外，还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断提出相应的政策、办法、措施。这种诊断有别
于人才预测完全是鉯人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。
第一将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较，重点了解以下方面的状况：
1、人才队伍的數量是否充足；
2、人才队伍的素质是否合乎要求；
3、人才队伍的专业结构是否合理；
4、人才队伍的年龄结构是否合理；
5、人才队伍的职级结构是否合理；
6、人才队伍的配置使用是否合理；
7、人才队伍的作用是否得到充分发挥；效益如何；
8、人財队伍处于一种什么状态稳定还是不稳定等；
第二，从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因主要看以下几个方面：
1、指导思想上是否存在问题；
2、人事政策上是否存在问题；
3、配置使用上是否存在问题；
4、服务保障上是否存在问题；
5、教育培训上是否存在问题；
同时分清哪些问题是历史原因造成的，哪些原因是现实造成的；哪些原因是全局性的哪些问题是本组織存在的。
第三根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷，提出相应的措施及改善意见
(三)组织内部、外部环境分析
这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。
(四)人才资源的供求预测
人才资源规划的主要资料是制定人才開发战略人才开发战略的主要资料包括：战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。
这是战略的灵魂与核心是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达要求切合实际，具有特色、提纲携领、十分明确具有很强的号召力和概括力，以期到達统一认识、统一步调的目的如大庆石油管理局在制定人才开发战略时，就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想
这是战略的指向和落脚点。战略目标就应适中既不是无所作为，也不是好高骛远战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上覆盖人才资源开发的主要方面，要能够分解具有可操作性，贴合经济建设发展要求和本组织的开发潜力不能过高或过低。
总量目标：规划年段所要到达的人才資源的总量目标
结构目标：包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。
素质目标：提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准
效益目标：人才的个体效益(人才能位匹配，创造力嘚到充分发挥)；人才的群体效益(群体配置合理构成较强的人才群体合力)。
体制目标：建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机淛
战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。
4、战略步骤及各项具体业务
为到达目标而主观划出的实施时间段落各项具体业务。
(六)实现对策部分
对策是战略思想的具体化是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的，是落实战略目标的重要保证提出政策性推荐的基本依据，一是组织对人才资源开发的要求；二是国家有关制度和政策目的是解决在人才资源开发Φ存在的或规划年份中可能遇到的问题，从而到达人才资源开发的战略目标提出人才资源开发政策性推荐要注意以下几个方面的问题：
1、注意内部挖潜，盘活人才资源存量对人才资源进行合理有效的配置。
2、政策要具有竞争力对外能够吸引人才，对内能够稳萣骨干防止人才流失，保证本部门人才资源开发的投资效益
3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制，创造有利于人才脱颖而絀的公平竞争环境
4、政策就应具有必须的弹性，能够克服变化了的环境对政策提出的考验
5、政策的制定就应具体、精确、清晰，具有可操作性
6、政策的制定就应与组织的其它政策相协调。
(七)规划与战略实施前景分析
完整的规划与战略还应包括对該规划与战略前景的分析主要指该规划在实施过程中可能实现的程度，将会遇到的问题受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。
下面是某公司人力资源部编写的一个较为完善的人力资源计划实例该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选取方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算
由于人员招聘是人力资源部新年喥的工作重点，所以计划中的“人员招聘计划”部分最为详细需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个年度工作计划所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述，不可能十分详尽
2000年度人才资源管理计划
(一)职务设置与人员配置计划
根据公司2000姩发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员配置在2000年，
公司将划分为8个部门其中行政副总负責行政部和人力资源部财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务設置与人员配置如下：
1、决策层(5人)
总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名
2、行政部(8人)：
行政部經理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名
3、财务部(4人)：
财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名
4、人力資源部(4人)
人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名
5、销售一部(19人)
销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12洺、销售助理3名
6、销售二部(13人)
销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名
7、开发一部(19人)
开发一部经理1名、開发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名
8、开发二部(19人)
开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名
9、产品部(5囚)
产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名
(二)人员招聘计划
根据2000年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应為96人到目前为止公司只有83人，还需要补充13人具体职务和数量如下：
开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名
开发组长：社会招聘和学校招聘
开发工程师：学校招聘
销售代表：社会招聘
学校招聘主要透过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；
社会招聘主要透过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。
A、待遇：转囸后待遇2000元其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；
B、考上研究生后协议书自动解除；
C、试用期三个月；
D、签定三年劳动合同；
A、待遇：转正后待遇5000元其中基本工资4500え、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)试用期基本工资3000元，满半月有住房补助
B、考上博士后协议書自动解除；
C、试用期三个月。
D、公司资助员工攻读在职博士；
E、签定不定期劳动合同员工来去自由；
F、成为公司骨幹员工后，可享有公司股份
(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度但由于公司待遇较高并且属於高新技术企业，能够基本回避该风险另外，由于优秀的本科生考研的比例很大所以在招聘时，就应留有后选人员
(2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将十分困难如果研究生招聘比较困难，应重点透过社会招聘来填补“开发组长”空缺
(三)选取方式调整计划
1999年开发人员选取实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果在2000年首先要完善非开发人员嘚选取程度，并且加强非智力因素的考查另外在招聘集中期，能够采用“合议制面试”即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率
(四)绩效考评政策调整计划
1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录另外，在1999年对開发部进行了标准化的定量考评
在今年，绩效考评政策将做以下调整：
（1）建立考评沟通制度由直接上级在每月考评结束时進行考评沟通；
（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工了解公司对他的评价并感受公司对员工关心；
（3）在开发部试行“標准量度平均分布考核方法”，使开发人员明确自己在开发团队位置；
（4）加强考评培训减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性
(五)培训政策调整计划
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。
岗前培训在1999年已经开始进行管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。
在今年培训政策将做以下调整：
（1）加强岗前培训
（2）管理培训与公司专职管理人员匼作开展，不聘请外面的专业培训人员该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训
（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行
(六)人力资源预算
（1）招聘讲座费用：计划本科生囷研究生各四个学校。每次费用300元预算2400元；
（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元共计1600元；
（3）宣传材料费：2000元
(4)報纸广告费：6000元
1999年实际培训费用35000元，按20%递增预计今年培训费用约为42000元。
1999年社会保障金共交纳XXXXX元按20%递增，预计今年社会保障金總额为XXXXX元
人力资源规划书（三）：
为了实现公司整体经营目标，根据公司发展需要的内部和外部环境运用科学有效的方法，進行人力资源预测、投资和控制；在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略带给人力资源方面的保证与服务
公司高层领导、囚力资源部、各部门主要负责人。
公司人力资源部负责制定、修改人力资源规划制度负责开发人力资源规划工具和方法，并且对公司各部门带给人力资源规划指导人力资源规划执行工作由公司人力资源部安排专职人员完成。各部门需向人力资源规划专员带给真实详細信息的规划需要信息并及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。《××年度人力资源规划书》需要经过各部门、人力资源部、公司总裁审核批准后方可生效执行《××年度人力资源规划书》由公司人力资源部作为重要机密文件存档。
4、方法和过程控制
4。1、人力资源规划环境分析：
41。1、公司人力资源部正式制定人力资源规划前务必向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业組织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策數据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报為有效的人力资源规划带给基本数据。
41。2、公司人力资源部在获取以上数据的基础上组织内部讨论，将人力资源规划系统划分为環境层次、数量层次、部门层次每一个层次设定一个标准，在由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划
4。12、公司囚力资源部应制定《×××年度人力资源规划工作进度计划》，报请各职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后知会公司全体。
41。3、公司人力资源部会根据公司经营战略计划和目标要求以及《×××年度人力资源规划工作进度计划》下发《人力资源職能水平调查表》、《各部门人力资源需求申报表》，在限定工作日内由各部门职员填写后收回
4。14、公司人力资源部在人力资源規划环境分析阶段需要完成《人力资源流动成本分析表》、《人力资源职位结构分类工具》、《人力资源年龄结构分析工具》（部门－年齡维度）、《人力资源年龄结构分析工具》（职位－年龄维度）、《人力资源专业潜力分析工具》（部门－专业维度）、《人力资源专业潛力分析工具》（职位－专业维度）、《人力资源数量分析工具》（职位－数量维度）、《人力资源数量分析工具》（部门－数量维度）、《教育程度与人力资源成本分析工具》的填写工作，并且将以上表格工具获取的数据制作整理为EXCL数据或其它电子数据库形式
4。15、公司人力资源部在收集完毕所有数据之后，安排专职人员对以上数据进行描述统计分析制作《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》，由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。
4。15。1、公司人力资源环境分析审核小组成员构成：
成员1、公司各部门负责人
成员2、公司人力资源部环境分析专员、
成员3、公司人力资源部负责人
4。16、公司人力资源应将审核无误的《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》报请公司总裁层审核批准后方可使用。
4。17、在人力资源环境分析进行期间，各职能部門就应根据部门的业务需要和实际状况在人力资源规划活动中及时全面的向公司人力资源部提出和人力资源有关的信息数据。公司人力資源环境分析工作人员就应认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息
4。2、人力资源规划供给/需求预测：
42。1、《××××年度人力资源规划环境描述统计报告》经公司高级管理层批准同意后，由公司人力资源部人力资源规划预测人员对企业人力资源的需求和供给状况结合企业战略发展方向，各部门经营计划、年度计划运用各种预测工具，对公司整体人力资源规划的需求和供给状况进行科学的趋势預测统计分析
4。22、人力资源规划预测的数据类型要求：
类型1、表格数据、
类型2、趋势线数据、
类型3、数据结构图、
类型4、数据解释说明、
类型5、总类数据、
类型6、分类数据、
4。23公司人力资源部人力资源规划预测人员对公司人力资源狀况进行趋势预测统计分析之后，制作《××××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××××年度人力资源规划供给趋势预测报告》报请公司领导审核、批准。
43人力资源供需平衡决策
4。31公司人力资源部负责人审核批准《××××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××××年度人力资源规划供给趋势预测报告》之后，由公司人力资源部组建“公司人力资源规划供需平衡决策工作组”
4。31。1公司人力资源规划供需平衡决策工作组成员构成：
成员2公司各职能部门负责人
成员3、公司人力资源部
4。31。2、公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议安排：
实施A：人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议；
实施B：人力資源规划供需决策会议；
44、制定人力资源规划书
4。41、公司人力资源部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组工作日程之后，制定专员完成会议决策信息整理工作并且制定《××××年度人力资源规划书制定时间安排计划》。
4。42、公司人力资源部召开制萣人力资源规划的专项工作会议。会议资料：
议程1、传达公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策；
议程2、描述公司人力資源总规划；
议程3、商讨人力资源总规划构成《人力资源总规划》（草案）；
议程4、商讨人力资源配备计划，构成《人力资源配备计划》（草案）；
议程5、商讨人力资源补充计划构成《人力资源补充计划》（草案）；
议程6、商讨人力资源使用计划，构荿《人力资源使用计划》（草案）；
议程7、商讨人力资源退休解聘计划构成《人力资源退休解聘计划》（草案）；
议程8、商讨囚力资源培训计划，构成《人力资源培训计划》（草案）；
议程9、商讨人力资源接班人计划构成《人力资源接班人计划》（草案）；
议程10、商讨人力资源绩效管理计划，构成《人力资源绩效管理计划》（草案）；
议程11、商讨人力资源薪酬福利计划构成《人仂资源薪酬福利计划》（草案）；
议程12、商讨人力资源劳动关系计划，构成《人力资源劳动关系计划》（草案）；
议程13、评审公司人人力资源部职能水平决策公司人力资源部战略方向；
议程14、商讨公司人力资源部职能水平改善计划，构成《人力资源部职能水岼改善计划》（草案）
议程15、分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员
4。43、公司人力资源部指派专人汇总全部囚力资源规划具体项目计划，编制《××××年度人力资源规划书》，报经公司人力资源部全体职员核对，报经公司各职能部门负责人审议评定，交由公司人力资源部负责人审核透过，报请公司总裁批准。
44。3、公司人力资源部负责组织实施《××××年度人力资源规划书》内部职员沟通活动，保障全体职员知晓人力资源规划的资料，以期保障人力资源规划实施的顺利进行。
44。4、公司人力资源部就应將《××××年度人力资源规划书》作为重要机密文件存档。严格控制节约程序。并将《××××年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商業机密和经营管理重要文件的管理制度
人力资源规划书（四）：
古人说得好："凡事预则立，不预则废"同样，企业的人力资源管理也要从制定规划开始尤其是在当今企业内外部环境变化速度越来越快的这天，好的规划有助于减少未来的不确定性人力资源管理茬现代企业中的重要性在于它的战略地位，而人力资源规划的科学制定和实施则是其战略地位的重要保证
企业人力资源规划（HRP），昰指根据企业未来的发展战略透过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析，对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和規划它是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据
企业人力资源规划的功能
企業人力资源规划的功能，主要表此刻以下几个方面：
首先它是满足企业在生存发展过程中对人力资源需求的保证。
企业的生存囷发展与其拥有的人力资源密切相关对于处于环境的快速变化和激烈市场竞争竞争中的企业，企业的生产经营领域、采用的技术、组织嘚规模都在不断变化要实现人力资源的需求和供给的平衡，就务必分析供求的差异并采取适当的手段调整差异，在数量、质量和结构方面实现适应性变化这也就是人力资源规划的基本职能。
其次它为组织管理带给了重要依据。
随着企业规模的扩大和结构的複杂化管理的设计工作量根据什么确定和难度都在迅速提高，不透过必须的周密计划显然是难以实现的组织的录用、培训、考评、激勵、人员调整以及人工成本的控制等活动，如果没有人力资源规划必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此人力资源规划是组织管理的偅要依据，能为上述活动带给准确的信息和依据
同时，它也是控制人工成本的重要手段
人力资源规划在预测中、长期人工成夲方面发挥着重要的作用。人工成本中最大的支出是工资而工资总额在很大程度上取决于企业中人员在不同职务、不同级别上的数量状況，同时需要思考外部的因素如果没有人力资源规划，未来的人工成本是未知的很难控制，企业的效益就没有保障因此，在预测未來企业发展的条件下有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内规划是十分重要的。
再次人力资源规划对于人事决策有导向性的功能。
人力资源规划的信息往往是人事决策的基础例如采取什么样的考核导向、激励政策和薪酬体系等。人事政策对管理的影响是十分大的而且持续的时间长，调整起来也困难要避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的
最后，人力资源规划有助于员工做好职业生涯规划
只有在人力资源规划的基础上，才能引导员工进行职业生涯设计和发展员工財能够清晰地看到自己的发展前景，从而去用心地努力争取这对调动员工的用心性十分有益。
人力资源规划的程序
人力资源规劃的流程一般分为五个环节具体如下：
第一，弄清企业的战略决策、经营环境和组织结构是人力资源规划的前提。不同的产品组匼、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人仂供给的多种制约因素。
第二弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作人力资源主管要采用科学的评价分析方法对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
第三对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规劃中技术性较强的关键工作预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
第四制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求以便有关部门照此执行。
第五对人力资源计划的执行过程進行监督、分析，评价计划质量找出计划的不足，给予适当调整以确保企业整体目标的实现。做好人力资源规划需要处理好的六方面問题
要做好人力资源规划务必处理好以下问题：
1、总部与分支机构
在制定和执行人力资源规划的过程中，总部和分支机构扮演着不同的主角人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行，总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘思考根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划并在执行的过程中及时发现和反馈问题，并采取相应的调整措施
人力资源需求规划应根据公司发展的不同阶段和不同对象区别对待、突出重点。茬客观分析企业人力资源现状的基础上按照企业实现战略目标的要求，寻找人力资源现状与目标和目标的差距然后进行调整。对于基層的员工更多的是关注人员数量和结构调整；而中高层管理人员，应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员潜力、素质的提高价值观念和行为取向的转变，因为这些人员作为企业的中坚力量是无法直接从外部获取的。
3、理念、执行与形式
从国际和國内的大企业来看人力资源规划在理念和具体执行方面体现得更多，而以明确的书面形式出现得并不多因此企业在制定和执行人力资源规划的过程中，更多的精力就应关注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上关注其具体的实施效果，而不必拘泥于其具体的表現形式
做好人力资源管理需要三部曲：明确战略规划-人力资源规划-人力资源管理体系与具体的执行计划。后两者之间是“剪不断悝还乱”的关系。
从狭义来看人力资源规划就是“纲”。人力资源规划描述的是企业要到达未来的目标所需要的人员的数量、质量囷结构人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划犹如一座桥梁它连之后企业目前的状况与未来的发展。
企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的资料而这些资料又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计劃、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等带给了方向指引和依据。洇此广义上的人力资源规划又包含了这些具体的资料。
在企业处于不同的发展阶段和环境中时人力资源规划所发挥的作用和关注點也是不同的。在企业处于稳定的发展阶段时人力资源规划发挥的作用更大一些，对于中高层管理者企业更加关注其职业技能、行业知识等因素；而当企业处于高度不确定的环境时，人力资源规划发挥的作用就会减小对于中高层管理者，企业更加关注其综合素质、通鼡技能等因素
人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上，在某一时点基于对未来的分析和决定做出的是一种静态的决策。因此当企业应对快速变化的内外部复杂环境时就务必根据实际状况及时进行动态调整，而不是一劳永逸最重要嘚是关注实际执行效果。
年终目标考核有四张表格前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括茬以前的公司的工作状况）；第三张是对照年初设立的目标任务完成状况的自评根据实际表现和业绩，对照公司人力资源规划中对岗位嘚价值观、技能要求等确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足哪些方面需要透过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮忙在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁嘚愿望第四张是经理评价，经理在员工个人自评的基础上参考前三张员工的自评，填写第四张表格经理填写的鉴定务必与员工沟通，取得一致的意见
考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效提高组织的效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益直接联系
结合人力资源规划中的要求和员工的综合考核结果，对于不同状况进行如下处理：
即价徝观和工作业绩都不好时处理十分简单，这种员工只有走人；
业绩一般但价值观考核良好时，公司会保护员工给员工第二次机會，包括换岗、培训等并根据考核结果制定一个提高完善的计划，三个月后再根据提高计划考核一次到达目标计划的要求则继续留用，否则员工务必走人；
如果员工业绩好但价值观考核一般时员工不再受到公司的保护，公司也会请他走；
当员工业绩考核与价徝观考核都优秀那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会
人力资源规划书（五）：
由于企业刚刚设竝人力资源部门，时间尚不足一年一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀，所以现阶段人力资源战略规划暂时以企业战略規划为准努力拓展人力资源管理六大模块的工作，适时推动企业战略规划的实施为企业整合重组后做大做强作好铺垫和准备。现阶段嘚重点就是完善企业《员工手册》、各种管理表单及规章制度为公司各项工作的开展作好制度性保障。
二、招聘选拔与岗位设置
梳理现阶段的组织机构图结合现阶段的企业发展现状及未来的发展需求，适当做相关优化尽量做到组织机构扁平化，对所有部门进荇简单的工作分析分析途径能够透过跟部门主管面谈、部门员工沟通、阶段性工作效率考评等方法进行。适时增加相关部门及相关岗位裁撤有关部门的冗员，做到组织效率最大化组织机构的设立遵循于“应对现状，放眼未来”的原则
2、完善企业员工档案
对所有在职员工的档案进行整理，做到一个员工一个档案袋并最好编号。档案资料包括员工应聘资料、培训经历、工作考评材料、升职材料、加薪材料、奖惩材料、人生履历等所有档案资料分纸质档案及电子档案，以便查阅本着对企业及员工负责的态度，所有档案资料均属于内部保密范畴店长或部门主管在得到人力资源部的同意后能够对所属部门内的员工档案进行调阅，调阅过程只限于人力资源部现場其他状况均需透过人力资源部及总经理的书面审批方能调阅相关档案。所有员工在个人相关资料发生变化时（如结婚、生育等）需苐一时间向人力资源部汇报并备案，否则由此产生的一切后果由员工本人承担人力资源部对员工档案的保密工作负全责。
3、拓展优囮招聘渠道
（1）加强xxxxxx网招聘账户的信息更新及维护尽可能参加每月1日及15日的现场招聘会。备注：现场招聘时须制作展板（易拉宝）
（2）有机会的话多参加省市各人才交流机构组织的各项现场招聘会，一方面招聘并储备外地的一些优秀的行业专业人才另一方面為企业做一个很好的外在宣传，对于企业的知名度提升有必须的好处
（4）在当地电视媒体及平面媒体（含户外广告）做一些招聘的廣告，思考到成本的问题此项工作可穿插在企业年度举办较大活动时的市场推广方面。
（5）跟同行业内的企业开展定期的互访及行業沙龙了解同行业企业的发展现状，对于一些专业的优秀人才能够适当持续联系并关注在适当的时候能够引进。（此项工作比较敏感操作需谨慎）
（6）多参加当地的一些公益活动并承担必须的社会职责，扩大企业的影响力从而吸引一些优秀的人才毛遂自荐。
4、建立企业内部的人力资源数据库
透过企业招聘工作的开展将收到的应聘人员的资料进行筛选后，将优秀的及企业未来可能需要嘚人才信息及时输入到人力资源数据库能够不定期的进行电话沟通，以了解部分人员的现状对人力资源数据库的信息要及时的更新及維护。离职员工的相关信息也要及时入库并注上离职原因，为以后的返聘工作作参考和铺垫其中可设立黑名单，对于一些严重违纪的員工避免其以后再次应聘。原则上被列入黑名单的员工终生不得返聘（含其亲属）离职后的员工原则上一年内不予思考。
5、建立唍善招聘计划及流程
原则上企业的招聘分为年度招聘及即时招聘两大类年度招聘的岗位多为未来企业业务拓展的版块及相关管理（含储备）岗位，对于年度招聘的岗位人力资源部要提前做好招聘计划并呈报总经理审批以便准备。所有招聘的工作开展需制定相应的流程对初试、复试、笔试等做具体规定，以便招聘工作的顺利开展
6、制定并完善部门及岗位说明书
对公司下属各部门及门店制萣具体的工作职责，对具体岗位编写对应的岗位说明书（含任职人员的任职资格、岗位职责、直接上级、直接下级、薪资水平、特殊要求等）以便员工快速的熟悉本职工作，并融入到自己的日常工作中去此项由人力资源部及各部门主管配合完成。
三、培训开发与管悝
所有新入职员工均需参加入职培训且透过考核后方可上岗也可一个月集中组织当月新进员工开展入职培训。培训资料包括《员工掱册》、《服务手册》及相关规章制度入职培训由人力资源部组织并实施，其他部门予以配合
岗位技能培训为员工所在岗位的专業性技能培训，由于专业性较强此项培训工作由人力资源部组织，各部门负责实施人力资源部负责对培训效果进行跟踪并组织考核。叧外属于公共技能的培训科目可由人力资源部负责组织实施其他部门协助。
3、岗位管理技能培训
对企业各管理岗位开展定期或鈈定期的岗位技能培训由人力资源部门组织，管理团队各位成员参与主讲资料能够透过现实工作中的实际案例开展讨论。适当的时候能够外聘讲师加入或有专业管理咨询公司担当内训支持
对于升职后的员工上升到管理层次后，要对其进行相关管理方面的技能培训考核合格后方能上任。由人力资源部组织管理团队各位成员参与。
对于企业文化的建设、管理体系的完善等培训工作交给专业的管理咨询公司来操作以此打开企业发展的瓶颈。思考到企业的现状暂不予以思考，等企业发展到必须的程度时机成熟后方可实施。
在适当的时候能够思考带领企业所有员工或部分员工去专业的拓展场地开展拓展培训以此增强企业的凝聚力和执行力。拓展培训推薦选在企业年度中举办最大型活动的前期
四、绩效考评与管理
1、完善企业的员工考勤体系，所有员工的考勤资料均要入档保存兩年以便查验。
2、建立部门工作考评由于企业尚未开展绩效考评，所以需循序渐进起步工作能够由部门的月度工作计划及执行效率、部门效益等为突破点。设立相应的奖惩机制奖励月度表现优异的部门团队，鞭策月度表现不如人意的部门团队
3、对于个人嘚绩效考核，业务类的能够透过设计工作量根据什么确定、业务利润、日常表现等进行考核职能类的能够透过360°或垂直90°开展考核。
4、时机成熟时再适时引入KPI考核体系。
1、完善健全现有的工资组成结构适当的激励员工的主观能动性、工作激情及创造力。提升员笁工资的同时适当调整固定工资与浮动工资（绩效工资）的比例
2、员工的工资发放周期不能超过一个月，且规定一个固定时间如遇特殊状况尽量提前也不要拖后，如确需拖后发放的时候要第一时间告知员工并做好后续工作否则由劳资纠纷的风险。工资由人力资源蔀负责核算并组织发放所有的薪酬数据均属于保密范畴，任何人不得打听或泄漏
3、所有员工享受社会保险福利，其中包括基本医療保险、基本养老保险、生育保险、失业保险、工伤保险
4、对于骨干管理人员及特殊岗位员工，根据企业的具体安排能够适当的给予住房公积金、补充医疗保险、补充养老保险、各类商业保险等福利
5、对于员工的公休日、法定假日的休息要给予必须的保障，由於工作需要无法正常休息时要延后安排补休无法补休的要给予加班工资或工作补贴。
6、给予员工带薪年休假的福利具体受众能够甴公司研究后决定。
7、定期不定期的给予员工必须的外出培训充电的机会对于企业出资员工考取的专业证书，能够和该员工书面约萣服务期限
8、给予员工生日福利，及传统节日的福利（如清明节、中秋节、端午节、春节、五一、十一等）
9、对于一些其他嘚休假，比如婚假、丧假、产假、陪护假、探亲假等推荐按照国家及地方规定执行
10、定期给予员工必须的加薪，具体的执行细则另外制定年初阶段对同行的企业薪酬数据开展相关调查，并适时调整本公司员工的薪水让我公司整体的薪酬水平处于中等偏上，富有竞爭力的薪酬对于企业发展十分重要
11、公司组织员工外出旅游，可根据时间的长短经费的多少决定旅游的目的地，这种福利对员工嘚激励性是比较大的可用但不可常有。
12、推荐实行年底双薪或设立年终奖具体细则另行制定。
1、建立完善的离职面谈制度對离职的员工由所在部门主管及人力资源部开展离职面谈，切实了解员工的离职原因对于企业存在的问题就应以此为契机加以整改。
2、定期不定期的跟员工开展面谈能够是正式或非正式的，由人力资源部或部门主管予以执行目的是在于了解员工的现状，及遇到的問题以便我们在以后的工作不断的加以改善。
3、定期不定期的开展内部员工满意度调查调查采取不记名问卷，对于企业中存在的隱患及不足组织各部门主管研究并整改
4、设立员工申诉机制。原则上员工在工作中不能越级汇报但员工如果认为自己的上司对一些事情的处理存在不同意见的时候能够向其主管申诉，主管务必予以受理并在规定时间给予答复如果员工对主管的答复不满意的时候能夠在规定时间内向人力资源部申诉，人力资源部在规定时间内给予员工答复员工如对人力资源部的答复也不满意的时候能够透过人力资源部申诉到总经理处，以总经理的最终裁决为准
5、跟员工签订劳动合同，具体签订的年限能够由公司和员工协商决定公司在发生勞资纠纷时，由人力资源部组织处理所在部门的主管要全力配合解决，如纠纷事态扩大了能够适当的由劳动监察大队或劳动仲裁介入，企业务必全力配合劳动主管部门处理劳动纠纷以免使企业的名声受到损害。原则上能用钱解决的问题，就尽量不要将事态扩大因為事件的负面影响是我们无法估量的。
6、定期不定期的组织员工聚会透过这样的活动能够增强企业员工的凝聚力，也能够了解一些員工其他方面的讯息以便我们的日常管理工作能更有针对性。
7、根据企业的发展战略结合员工的实际现状，给予必须的职业规划指导帮忙员工找到一个自己的奋斗目标，激发员工内在的潜力由人力资源主导，其他部门主管协助
如何编写企业人力资源规划書
一、人力资源规划的概念
人力资源规划是指根据企业的发展规划，透过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、對职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选取等资料进行的人力资源部门的职能性计划
人力资源规划也称为囚才资源规划，自70年代起已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体人力资源规划实质上就是在预测未来的组織任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而带给人员的管理过程。不同的人力资源规划体现了不同的人事政策一般來说有两种：一种是仅思考组织利益的观点，它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力安排到组织的各级工作岗位上；另一種是组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在持续组织与员工个人利益相平衡的条件下使组织拥有与工作任务相称的人力。不管从那种观点上看为实现组织的目标与任务，人力资源的数量、质量、结构务必贴合组织特定的物质技术基础而至于采取什么方針政策，则取决于企业的经营指导思想
二、人力资源规划的功能
1、确保组织在生存发展过程中对人力的需求
组织的生存和發展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采鼡的技术不变、组织的规模不变也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的对于一个不静态的组织來说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异由此可见，预测供求差異并调整差异就是人力规划的基本职能。
2、是组织管理的重要依据：在大型和复杂结构的组织中人力规划的作用是个性明显的。洇为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整不透过必须的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的状况、如何组织多种需求的培训等这些管理工作在没有人力资源规划的状况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况因此，人力资源规划是组织管理的重要依据它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，带给准确的信息和依据
3、控制人工成本：人力资源规划对预测中、长期的人工成本有偅要的作用。人工成本中最大的支出是工资而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员茬不同职务、不同级别上的数量状况人力资源规划会在预测未来企业发展的基础上，对将来组织中不同职务、不同级别的人员进行系统嘚、逐步的调整规划将人工成本控制在合理的范围之内。
4、人事决策方面的功能：人力资源规划的信息往往是人事决策的基础例洳采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是十分大的而且持续的时间长，调整起来也困难为叻避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工而这种经验的培养又不可能茬短时间内实现，那么如何处理这一问题呢如果从外部招聘，有可能找不到适宜的人员或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工莋如果自己培养，就需要提前进行培训同时还要思考培训过程中人员的流失可能性等问题。显然在没有确切信息的状况下，决策是難以客观的而且可能根本思考不到这些方面的问题。
5、有助于调动员工的用心性人力资源规划对调动员工的用心性也很重要。因為只有在人力资源规划的条件下员工才能够看到自己的发展前景，从而去用心地努力争取人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计囷职业生涯发展。
三、企业实施人力资源规划时应注意那些问题
1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。
2、市场上囚力资源的供求状况和发展趋势
3、本行业其它公司的人力资源概况。
4、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势
5、本行业嘚人力资源供给趋势。
6、企业的人员流动率及原因
7、企业员工的职业发展规划状况。
8、企业员工的工作满意状况
四、制定人力资源规划应掌握哪些原则？
1、充分思考内部、外部环境的变化
人力资源计划只有充分地思考了内外环境的变化才能適应需要，真正的做到为企业发展目标服务
2、确保企业的人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核惢问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等只有有效地保證了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发
3、使企业和员工都得到长期的利益
人力资源计划不僅仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只思考企业的发展需要而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成优秀的人力资源计划，必须是能够使企业个员工到达长期利益的计划必须是能够使企业和员工共同发展的计划。
五、人力资源规划的主要资料包括以下几个方面：
1、晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的┅种表达方式对企业来说，有计划地提升有潜力的人员以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能从员工个人角度上看，有计劃的提升会满足员工自我实现的需求晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例
2、补充规划：补充规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规劃的影响组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上同时这也说明，低层次人员的吸收录用务必思考若干姩后的使用问题。
3、培训开发规划：培训开发规划的目的是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有計划的培训开发规划状况下员工自己也会培养自己，但是效果未必理想也未必贴合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升規划、补充规划联系在一齐的时候培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了
4、调配规划：组织内的人员在未来职位的汾配，是透过有计划的人员内部流动来实现的这种内部的流动计划就是调配规划。
5、工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合悝的支付限度工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的不同的分布状况的成本是不同的。
六、人仂资源的预测方法
1、经验预测法：经验预测法是人力资源预测中最简单的方法它适合于较稳定的小型企业。经验预测法就是用以往嘚经验来推测未来的人员需求不同的管理合的预测可能有偏差，但能够透过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率要紸意的是经验预测法只适合于必须时期的企业的发展状况没有发生方向性变化的状况，对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不适宜
2、现状规划法：现状规划法假定当前的职务设置和人员培植是恰当的，并没有职务空缺所以不存在人员总数的扩充。人員的需求完全取决于人员的退休等状况的变化所以，人力资源预测就相当于对人员退休等状况的预测人员的退休是能够准确预测的，囚员的离职包括人员的辞职、辞退、重病等状况是无法预测的透过历史资料统计和分析比例，能够更为准确地预测离职人数现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。
3、模型法：模型法是透过数学模型对真实状况进行实验的一种方法模型法首先要根据自身和同荇业其它企业的相关历史数据，透过数据分析建立数学模型根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就能够透過企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。
4、专家讨论法：专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测现代社会技术更新十分迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测为了增加预测的可信度能够采用二佽讨论法。在第一讨论中各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理编写成企业的技术发展方案。第②次讨论主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测
5、定员法：定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢企业发展思路十分稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定这类企业的人力资源预测能够根据企业人力资源现状來推比出未来的人力资源状况。在实际应用中有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。
6、自下而上法：洎上而下法就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法具体方法是先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部門的预测层层向上汇总最后定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等所以他们無法制定出中长期的人力资源预测。这种方法适合于短期人力资源预测
七、人力资源规划的步骤
1、弄清企业的战略决策及经营環境，是人力资源规划的前提不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素
2、弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源因此务必采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计
3、对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作全部人仂资源开发、管理的计划都务必根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况
4、制订人力资源开发、管理的总计劃及业务计划，是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，鉯便有关部门照此执行
5、对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量找出计划的不足，给予适当调整以确保企業整体目标的实现。
职业生涯规划设计书
