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热门资料推荐==========以下对应文字版==========联想公司的企业文化研究概论企业文化的起源和发展历程企业文化作为一种管理新潮是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验于本世纪年代末年代初提出来的从而在美国乃至全球兴起并带来了一场企业管理的新革命其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。我国企业界、学术界对之也怀有浓厚兴趣在理论和实践上都取得了较明显的成果中国的企业文化也开始受到世界的关注。年代以后“企业文化”作为一种管理理论传入我国并逐渐成为经济管理学界的热门话题。我国先后成立了“中国企业文化研究会”和家省级的企业文化社会团体在西方企业文化的基础上致力于研究有中国特色的企业文化理论《经济日报》、《光明日报》等报纸杂志上也相继登载了许多介绍文化的文章提出了一些有价值的见解和看法。有关人员在对全球的许多大公司进行考察和分析之后发现现代企业有许多有别于传统企业的地方正是这些差异性的东西在推动着企业的发展。实际上企业文化是企业管理思想发展的衍生品是经济学家与管理学家对企业现存的管理意识理念哲学价值现等实践活动进行概括总结与分析从而高度理论化系统化然后再用于指导企业实践活动因而企业文化与企业管理思想理念息息相关不可分割(因此我们研究企业文化就必须深入研究企业管理思想与理论的发展脉络。企业管理思想与理论在历史上伴随工业革命兴起并发达于西方资本主义国家而我国五千年的封建文化都对工业与商业采取压制与贬抑状态企业管理理论与思想几乎是空白所以在企业文化发展初期的几个阶段基本上都是以西方国家管理理论与实践为基础来划分的。((“分工与优势”决定阶段企业文化特点皮鞭加饥饿((科学管理阶段企业文化的特点胡萝卜加大棒((“人际关系理论阶段’企业文化特点金钱加感情((“全面质量控制阶段”企业文化特点质量与控制((“满足个性需求阶段”企业文化特点突破与创新(企业文化的概念由于企业文化的发展和企业的管理思想和管理实践两个部分息息相关那么企业文化的概念就从这两个方面进行分析。从管理思想的角度来看企业文化是企业管理部门通过自己的管理实践精心培植、倡导、塑造的一种为全体成员共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则。从实践的角度看其构成要素主要含企业宗旨、价值观念、行为规则、道德规范、人员素质、企业形象等。企业文化分广义和狭义两种广义上的企业文化是指企业在生产经营过程中形成的企业物质文化、制度文化和精神文化的总合狭义上的企业文化是指企业在长期经营实践中形成并为本企业职工自觉遵守和奉行的共同价值观念、经营哲学、精神支柱、伦理道德、典礼仪式及智力因素和文娱生活的总合。总的来说西方学者们比较统一的看法是:企业文化的主要内涵是价值观一个企业组织内部所形成的独特的文化观念、价值观念、信念、历史传统、价值准则、行为规范等等并且依赖于这些文化企业内部各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。(企业文化的作用正是由于企业文化在企业建设与经营中的重要价值人们越来越重视企业文化的建设。企业文化有多方面的作用主要表现在以下几个方面:一、凝聚作用。企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。二、激励作用。企业文化注重研究的是人的因素强调尊重每一个人相信每一个人凡事都以职工的共同价值观念为尺度能最大限度地激发职工的积极性和创造性。三、协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念对很多问题的认识趋于一致增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通使企业的各项活动更加协调。四、约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则实现外部约束和自我约束的统一。五、塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌从而为企业塑造良好的整体形象树立信誉扩大影响是企业巨大的无形资产。企业文化的作用也可以形成能够促进企业持续成长的良好价值观。企业的成本有两个方面一是外部交易成本二是内部交易成本。企业外部成本更多地依靠企业的市场能力而企业的内部成本则主要依靠管理效率的提高。优秀的企业文化所产生的凝聚力和向心力对于管理效率的提高又起到至关重要的作用。(联想的企业文化概述(联想的企业文化发展历程联想集团成立于年由中科院计算所投资万元人民币、名科技人员创办建立之初的联想公司营业额仅万元。到年营业额发展为亿元的年销售额年销售额亿元。今天的联想集团是中国IT企业的领先者主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。联想的品牌PC在过去连续七年一直是中国最畅销的产品在年占有中国PC市场的份额。同年联想的PC也以的市场份额在亚太区排名第一。作为一家IT技术与服务的综合提供者联想以全面客户导向为原则满足家庭、个人、中小企业、大行业和大企业等类别客户的需求为其提供针对性的信息产品和服务。年月日联想并购IBM的PC业务这标志着联想新时代的开始。作为一家极富创新性的国际化科技公司联想集团目前有联想及原IBM个人电脑事业部所组成。总部设在纽约的Purchase同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心在全球有多名员工。联想在中国这块版图上历经年取得了举世瞩目的辉煌战绩也谱写中国企业富有魅力的传奇。通过对联想企业的发展历程和联想文化的理解联想的成功在于根据企业所处阶段的不同对企业文化的进行相应的调整即伴随联想一次次的转型文化也在进行一次次的嬗变。((伴随联想的文化变迁回顾往昔年联想企业由柳传志等名科级人员创办的小企业发展壮大为一个国际性大企业集团。其经历过程大致分为五个阶段:(((联想的初创阶段(至)(((联想的起步阶段(至)(((联想的助跑阶段(至)(((联想的起跳阶段(至)(((联想的转型阶段(至现在)(联想的核心价值观核心价值观是企业精神的集中体现它告诉员工“我们应该怎么做,”或者“什么对我们是最重要的”。联想的核心价值观经历了长期积累和演变现在已经得到进一步明确和丰富经过系统整理和反复论证现在确立了四条联想核心价值观:服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新图:联想核心价值观的模型服务客户:服务客户是联想的首要价值观因为联想最重要的使命就是为客户创造价值联想将要成为一个服务型公司。联想和联想人的价值在于拥有客户为客户提供全方位的服务让客户获得超出期望的满意。联想人把技术、产品和方案作为服务客户的手段在全员中树立一种“客户至上”的意识。“我们的存在取决于我们能否找到自己的客户我们的价值取决于我们能否满足客户的需求”。精准求实:联想能够取得今天的成就,从管理和做事的方法来看,主要得益于联想人能够“以事实为依据用数据来说话”“乐于发现问题勇于面对现实”。企业经营管理既是艺术的更是科学的。联想人以科学的态度对待每一项工作“注重目标可衡量性和计划的可操作性”联想人以求实的精神对待每一件事“尊重规范和标准纪律严明”养成“认真、严格、主动、高效”的做事风格。诚信共享:在股市上在客户心目中在合作伙伴的眼里联想集团是一个以诚信著称的公司。诚实做人注重信誉坦诚相待开诚布公是联想人最基本的道德准则取信于用户取信于员工取信于合作伙伴是联想人的待人之道。作为一间以人为本的公司联想集团在企业设计和目标设立时充分考虑到了所有员工的发展和员工的主人地位努力做到把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。今天联想正在进一步塑造平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化有效地降低企业管理中的尊重成本和信任成本激发了联想人的工作激情和工作效率。创业创新:曾经老一代联想创业者创造了把的希望变成的现实的拚搏精神也把每一年每一天我们都在进步的进取信念融入了新一代联想人的血液之中。今天创业精神已经在新一代联想人身上得到了继承和发扬。虽然公司做大了联想人意识到“创业永无止境”还要“开源节流创新奋斗”还要保持危机意识放下以前的成就要充满激情和拼劲永不满足勇于拚搏不断超越自我。联想把员工看作联想主人不希望员工成为“螺丝钉”那样发挥作用而是以主人的心态对待自己的工作像“发动机”一样主动工作并坚持学习与开拓灵活应对各种挑战和变化。(联想的使命和远景((联想的使命企业的使命告诉人们:“企业为什么存在”企业存在的理由或价值是什么,员工在这里工作的意义又是什么,使命宣言是非常有力的工具能把所有员工聚集到一起并激发他们向使命前进。从成立之初联想就有着非常明确的使命感是一个使命驱动型的公司并且随着联想的发展联想的使命得到了逐渐提升。联想的使命可以概括为“四为”:为客户、为股东、为社会、为员工为客户提供信息技术、工具和服务使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩概括来说就是让科技走近大众走近我们每一个人的生活和工作。为社会服务社会文明进步联想一如既往地严格遵守着中国的和其它已开展业务的国家和地区的法律做当地的好公民为社会贡献越来越多的税收积极参与科技、教育、环保、赈灾、体育等各种公益事业提供先进科技产品为社会的进步做出自己的贡献。为股东回报股东长远利益联想将要成为百年老店为股东创造长远的价值不为一时短期利益而损害长期发展。为员工创造发展空间,提升员工价值提高工作生活质量。联想的未来就是大家共同的未来联想的宗旨是与员工共同发展。((联想的远景远景告诉人们“企业是什么”告诉人们企业将做成什么样子是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的远景员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们发自内心的感召力量激发人们强大的凝聚力和向心力。未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想(((高科技的联想?在研究开发的投入上逐年增加?研发人员在公司人员的比重逐渐提高?产品中自己创新技术的含量不断提升?研发领域不断加宽、加深尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域渗透?技术将不仅仅为公司产品增值使其更有特色同时也将成为公司利润的直接来源?成为全球领先的高科技公司之一(((服务的联想?服务是DNA:服务成为融入联想每名员工血液的DNA服务客户的文化根深蒂固?服务是竞争力:服务要成为产品业务的核心竞争力成为带动营业额、利润增长的重要要素?服务是新业务:服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理咨询等服务业务将成为联想业务(尤其利润)支柱之一。(((国际化的联想?年以后公司,的收入来自于国际市场?公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等?公司的管理水准达到国际一流。(联想集团的企业文化建设和成就(联想文化建设的指导思想从年月创办以来经历了无数狂风暴雨的洗礼联想已经探索并形成一些关于企业管理和企业发展的基本认识。图:联想企业管理的“屋顶图”联想把管理看作一间房子分成三个部分。第一部分是屋顶指的是运作层面的管理产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节这部分对于不同行业、不同企业都是不同的联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争的前沿你在价值链的任何一个环节每推出一个新的策略竞争对手立刻就会跟上稍一疏忽必然落后。第二个部分是围墙指的是流程管理联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化形成了物流、信息流和资金流的管理比如ERP、CRM等等。不同的行业、企业虽然还有不同但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相比联想在这部分具有竞争优势。第三部分是地基指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容。一般来讲不管是哪个行业好的企业本质应该是相同的。在中国由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。从年代中期开始联想一方面在运作层面不断创新进取的同时另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式促使广大员工拥有责任心中层干部有上进心,特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量集合在一起形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”这是联想最为宝贵的财富。这就是联想管理的“地基”部分。这坚实的地基正是联想百折不挠的原因是联想核心竞争力的所在也是联想和同行业相比最有优势的地方。联想要实现的是持续高速发展要实现高速就要根据千变万化的竞争态势在运作部分不断推出正确的竞争策略靠的就是坚实的“地基”要实现持续发展更要完全依靠坚实的“地基”。目前联想老一代的创业者和奋发有为的年青领导人能够成功地完成交接关键是由于联想有一个良好的机制和优秀的文化风范也就是说有一个坚实的“地基”。(联想文化建设的方法和实践各企业在处理外部环境和整合内部资源的过程中一些方法由于卓有成效而受到反复强化和使用并逐渐被大部分成员共享而变成了企业的文化。而企业的文化建设就可以以这个原理来进行建设。联想在文化建设的过程中根据自身的发展情况并结合国际上先进的企业管理和企业文化理论形成了一套独具特色的企业文化建设方法论其中“企业文化螺旋式发展模型”是联想文化分析重要的理论依据之一。企业文化螺旋式发展模型是国际上先进企业文化理论在联想的发展是联想在企业文化整理的过程中联想广大员工积极参与讨论和贡献智慧逐渐形成的联想人所熟悉的一种企业文化理论。((企业发展的基本矛盾和螺旋式发展历程从本质上看企业文化是企业解决问题的一套基本方法或根本原则。要知道企业文化的建设方法首先就要从分析企业的基本矛盾着手。一般认为管理的本质就是协调各种矛盾管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性问题。尽管企业面临诸多的矛盾但企业管理至少要解决好三对基本矛盾。这三对矛盾如下表:分析角度基本矛盾企业环境“内部运营”和“外部发展”之间的矛盾管理过程“灵活自主”和“过程控制”之间的矛盾企业发展“长期效益”与“短期效益”之间的矛盾图表:企业发展中的三对基本矛盾在这三对矛盾中如果将“对内对外”、“控制灵活”组成两个维度那么在这两个维度的基础上就可以派生出四个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向我们又可以把企业文化分为四个基本导向:目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。“过程控制”与“灵活自主”“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。关联特征注重方面相关要素创新导向开放系统学习、尝试、风险、自主、进取目标导向理性目标客户、指标、计划、业绩、价值规则导向内部过程纪律、流程、制度、信息、服从支持导向群体关系团队、共享、培训、参与、协作图表:四种文化导向的关联特征企业是发展的企业文化也是不断变化的。企业文化一方面要关注和支持企业当前的生存另一方面还要为企业长期发展提供持久的动力。一般而言企业文化在企业的不同发展阶段呈现出不同的导向企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径:创新(创业)导向目标导向规则导向支持导向高层次的创新(创业)导向以此来进行企业文化的不断演进推动着企业管理一步一步迈向更高层次并形成螺旋式上升态势(图表)。图:企业文化螺旋发展模型任何一个追求持久发展的企业随着自己的不断成熟迟早都会完成一次四种文化导向的循环都要开展新一轮文化导向旋转的历程在发展中不断地演绎自己文化的生命轨迹。国际上诸多“百年老店”的文化发展历史都证明了这样一个企业文化发展的真谛:任何一次文化导向的循环和延递都不是简单意义上的文化轮回和重复而是在更高起点上的文化进化和提升。追求持续发展的企业总是在适当的时候积极地推进自己的文化不断地向更高层次发展。((联想文化的螺旋式发展历程联想人刚开始打天下的时候既不懂市场也不懂管理。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力充满了创业的决心也充满了克服一切困难的拚搏精神。联想人敢于尝试和开拓拿出了“研究员站柜台”的勇气和魄力联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。从此联想人把“诚信”看得最重“宁可丧失金钱决不丧失信誉”。在当时的环境下还表现出一种非常坚定的目标导向:那就是“目标一旦制定轮番冲杀不达目标誓不罢休”。联想经常用“把联想汉字系统由二等奖变为一等奖”的故事来鼓舞员工要敢于拚搏和不畏艰难树立一种“把的希望变成的现实”的创业进取精神。联想也非常注重质量观和效益观并不断强调:“质量就是企业的生命”“只认功劳不认苦劳”。路走顺了就要想想怎么为长跑做好准备。联想开始讲“管理三要素”讲如何“建班子”、“定战略”和“带队伍”。还讲“做事三原则”、讲“沟通四步骤”、讲“处理客户投诉四准则”等等。一切“围着目标转”就逐渐转变成了“围着规则转”从目标导向变成了规则导向。我们向规则要“精准和效率”希望人人都能够“认真、严格、主动、高效”于是把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统一新员工的价值观比如把在总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。当公司发展越来越大部门也越来越多的时候联想人开始更多地讲团队意识告诉员工“小公司做事大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持互为客户”的理念要求员工“对内协作对外谦和”推行矩阵式管提倡“理模式要求各部门之间互相配合资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。现在的联想进入了一个新的阶段面临新的挑战创业精神又一次回归成为今天联想要重点倡导的企业文化。联想成立之初面临的是能否突出重围、能否生存下去的问题。今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势业务也已经发展壮大因此今天提倡的创业精神也有了更新的含义那就是正在倡导“战战兢兢如履薄冰”、“居安思危从头再来”的危机意识“坚持学习与开拓在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法持续改进工作”的创新意识要求员工“做岗位的主人象发动机一样工作”。现在我们正开始一项名为“创业工程”的文化运动以激发广大联想员工的创业激情。(联想企业文化与其它竞争企业的比较研究联想的在国内的竞争对手主要是海尔集团和TCL他们在文化建设上有许多共同之处也有许多不同之处。((海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点第一、他们都十分高度重视企业文化的建设联想的领导人柳传志有两个著名的比喻一个是"房屋图"柳传志认为如果把企业比作一栋房屋那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶对地基这个部分说不清而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机公司提倡每个员工都成为"发动机"而不是"螺丝钉"。联想从年月开始用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研对联想文化进行了系统的检阅和疏理这样做大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个"布道者"。海尔是最早在企业里设置"企业文化中心"这一专门机构的企业"海尔报"不象有些企业的报纸主要是给外面看的"海尔报"揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔"吃休克鱼"兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注成为知名的企业管理案例之一该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式将企业文化转化成一种生产力资源。现在海尔将这种文化扩展到国际投资方面海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。TCL从年开始全面推进企业文化建设提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神形成了以"合金文化"、"创新文化"和"危机文化"为特色的TCL文化提出来"文化是明日经济"的时代命题大力推行李东生总裁提出的"变革创新、知行合一"的理念。TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划并将企业文化建设工作纳入干部KPI考核指标之中。TCL上上下下都认识到不建设具有国际竞争力的企业文化就不可能成为具有国际竞争力的企业。从这三个企业也可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。第二、都是在发展中形成的企业文化体系联想、海尔和TCL都有超过年的历史三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。联想的核心理念是:把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中具体的解释为:办企业就是办人小公司做事、大公司做人我们将使全体员工与企业一起发展使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观:给你一个没有天花板的舞台不惟学历重能力不惟资历重业绩。联想大局观:从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准:敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神:求实、进取、创新。联想做事风格:认真、严格、主动、高效。联想做人风格:平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德:诚信为本:取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观:宁可损失金钱、绝不损失信誉生意无论大小、一律一视同仁待人真诚坦率、工作精益求精光明正大干事、清清白白做人勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条:不利用工作之便谋取私利不收受红包不从事第二职业工薪保密。海尔有一本多页的企业文化手册对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观:创新海尔精神:敬业报国、追求卓越海尔作风:迅速反应、马上行动海尔生存理念:永远战战兢兢、永远如履薄冰海尔用人理念:人人是人才、赛马不相马海尔质量理念:优秀的产品是优秀的人干出来的海尔的营销理念:先卖信誉、后卖产品海尔的竞争理念:浮船法:只要比竞争对手高半筹市场理念:只有淡季思想、没有淡季市场只有疲软的思想、没有疲软的市场海尔售后服务理念:用户永远是对的海尔出口理念:先难后易海尔资本运营理念:东方亮了再亮西方海尔技改理念:先有市场、再建工厂海尔技术创新理念:创造新市场、创造新生活海尔职能工作服务理念:您的满意就是我们的工作标准海尔的资源理念:不在于拥有多少资源而在于利用多少资源等等海尔的企业文化手册还对海尔的OEC管理法、原则、PDCA、WHS、S、SST、市场链等进行了解释对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。TCL的企业目标:创全球名牌、建国际企业企业使命:创新科技、共享生活企业宗旨:为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益企业精神:敬业、诚信、团队、创新竞争策略:研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌企业作风:全力以赴不一定能成功不全力以赴一定不能成功管理理念:变革创新、知行合一学习理念:勤于思、敏于行、成于变。第三、文化与战略的配合企业文化既是企业发展的动力更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的总的来说它会随着企业的战略变化而变化企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果这样的时候企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。联想在创业之初形成的是"生存文化"企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大尤其是成立PC事业部以后以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位联想文化过渡到"严格文化"强调"认真、严格、主动、高效"。在年联想公司又提出"亲情文化"的建设提倡"平等、信任、欣赏、亲情"用柳传志的话来说联想需要制造"湿润"的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期恰当地提出亲情文化的建设以提高员工的满意度和合作精神这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略向服务转型。服务业的文化不仅需要效率还需要"微笑"联想试图通过对内部员工的影响提倡员工的合作、支持和自主性进而支持企业对外的服务型业务使客户满意。海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略(年年)张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段(年年)一方面注重文化的整合与传播以文化为先导进行收购与兼并另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段(今)海尔突出的是敬业报国的理念提出海尔中国造的口号。TCL之所以在年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动是为了TCL能顺利实施"阿波罗"计划将整个集团公司进行整体股份制改制引进外资计划上市。同时重新制定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势李东生清楚的认识到:不进行文化变革新的战略计划将难以顺利实施。(新联想的企业文化整合(中外企业的文化差异:冲突与融合年月日联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务合并后的新联想将以亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。根据收购交易条款联想已支付予IBM的交易代价为亿美元其中包括约亿美元现金及按年月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值亿美元的联想股份。交易完成后IBM拥有联想股权。此外联想将承担来自IBM约亿美元的净负债。这里不说联想并购IBM的各种风险我想表述的是企业文化对企业的发展具有非常重要的影响而跨国并购不可避免要涉及到文化的冲突与融合。必须看到,在收购IBM个人电脑部门时联想同时还在收购一种极不相同的公司文化。越来越多的中国大企业正在从西方公司手中购买重要的企业。年的《哈佛商业评论》上迈克尔?波特在一项对家大公司的研究中发现通过并购进入新的工业部门的以上的企业、进入全新经营领域的的企业和进入完全无关经营领域的的企业的并购最终以失败告终。当然如果双方能很快解决文化和管理问题这种东西方的结合可以实现。联想与IBM的文化存在巨大差异。中国企业要比美国公司更加层级化。中国管理者倾向于更加专权他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。蓝色巨人以一家保守美国公司而著称但是许多员工已经适应了硅谷不经意的工作文化。中国企业还存在更多的决策层次从而导致决策迟延。(联想并购之后的跨文化管理解决文化冲突是收购成功的关键。新联想管理层认为联想可以克服这种问题但是速度是至关重要的。新联想必须精确地发现冲突点将会在什么地方产生并且要拿出解决问题的办法。如果解决方案错过了时机或仅有好的想法文化冲突将毁掉整个收购交易。联想最大的挑战可能是留住美国员工。美国员工需要知道他们将得到欣赏和公正报酬。迄今联想可能更多地处理了IBMPC业务的技术问题但是现在联想必须清楚地向美国员工说明:美国员工的未来前景是什么联想将如何管理这个公司。如果联想能够越过这种东西方文化差异的鸿沟IBM的PC部门将推动联想进入全球电脑制造商的前列。联想还将与IBM联合开发新PC产品的市场。联想今后应与IBM高层加强沟通以在企业管理及市场决策上达成一致。仅着眼于美国企业法规及美国员工肯定会带来市场风险。仅着眼于中国法规及雇员亦然。如果双方加强沟通与交流就能使企业整合得以顺利完成。由于中外合作双方来自不同的国家和地区其社会政治法律制度不同文化背景不同由此而形成的经营理念、管理决策思维、企业行为方式等也有着很大的差异因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的。正确认识中外双方的文化差异努力搞好不同文化的融合消除管理冲突对促进合资企业的发展有着极为重要的意义。企业文化的整合两家公司之间的收购兼并都存在着彼此之间的文化兼容问题如果是跨行业的企业彼此间的鸿沟就很大跨国的企业之间兼并难度也大大超过本土企业兼并。而难度最大的就是跨国、跨行业之间的收购兼并后文化的整合。两种完全不同的企业文化碰到一起都会有碰撞、冲突如果处理不好会直接影响到新企业的正常运作影响到企业的发展速度和利润也影响到员工工作的积极性和对职业的安全感。具体到联想与IBM的并购上他们应该尤为注意三个方面:一是双方企业以往做决策的过程是怎样的是自上而下的还是集思广益的,二是在执行过程中的规则是怎样的是化整为零将大项目细分成一个个小项目还是统一地执行项目的任务,三是领导风格是独断的还是民主的,因为IBM是一个非常程序化的公司员工都遵守各种程序化的流程联想则是一个发展速度快带有国有民营色彩的公司双方在以上各方面都必然存在着差异。另外在薪酬上双方公司的员工能否达到平衡也是需要认真考虑的。一旦收购兼并完成后领导和员工要公开讨论文化的差异不能粉饰、掩盖这些问题只有正确面对它才有可能解决它。在这次的并购案例中联想一开始摆出了很诚恳的姿态在许多方面都主动做了让步。而且买卖双方不能有一个赢家和输家的思维模式如果一方总以胜利者的姿态自居一方则存有被收购者的消极抵触心态那么在文化上就很难融合。并购之后双方关注的问题可能不太一样象IBM现在可能最担心的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力有没有充分发展的空间薪酬水平能否保持,而联想比较担心的可能是作为世界大牌的IBM能否容纳联想的员工会不会让联想过去的人员直接接触客户,应该说收购兼并的双方之间如果没有在文化上达到契合没有共同语言彼此不信任、不理解就很难坦然、真诚地共事并发挥出收购兼并的最终目的即协同产生效益。一旦开始合作共事双方就会感受到文化的冲突。其中有一点是流程的不适应。当新流程取代旧流程一个公司的流程取代另一个公司的流程员工往往会深刻地感受到不适应。IBM虽然是被收购的一方但在文化上来说应该还是比较强势可能会对联想产生更大的影响力。IBM是一个流程化相当彻底的公司条线清晰但也难免受流程的钳制。具体执行流程的人如果吃不透流程也会让人感到很官僚、很死板。文化整合一般需要年到年的磨合期如果文化融合不成功问题在第年的年底前就会全面凸现。联想和IBM的整合要跨越东西方的地域东西方的文化差异是根本性的。因此在公司的文化整合上它们所要走的路应该更长。当然目前日本和韩国的公司在美国能取得成功相信中国的企业也能和西方的公司进行对话和合作。
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