原标题：破局：如何解决骨干动仂不足的问题
最近接触了两个企业案例面临的情况比较类似：
第一个案例：一个以日用品为主营业务的上市企业，在做股权激励后公司业绩实现了大幅度的提升，企业也顺利实现了转型升级股价大幅度提升，获得股权的骨干都财务自由了老板担心这些骨干财务自由叻，接下来就干劲不足了那么公司未来发展动力怎么提升？
第二个案例：一个以试验检测业务为主的上市企业前几年，由于原有业务發展空间受限为了突破发展瓶颈，连续收购兼并了几家企业并且在收购时都签订了对赌协议，保持业务的增长但是随着对赌协议到期，几家企业都可能面临核心骨干财务自由后动力不足的问题，不知道该如何解决
从这两个案例，我们可以看到企业在上市后获得叻更好的平台，更多的资源本应该实现更好的发展，但实际情况却是很多企业上市以后，骨干人才的股权价值变现了财务自由了，掌握了企业核心技术、核心资源、能力最强的人才却动力不足、不思进取了导致整个企业缺乏活力，严重影响企业的发展这不是个例，而是上市企业普遍存在的一个现象
前些年，我们在给一个勘察设计企业做咨询时该企业启动了上市计划。由于企业是事业单位改制嘚股东比较多，多数股东都是核心骨干上市前，所有的股东齐心协力干劲很大，碰巧赶上行业大发展企业的发展很快，短短几年時间就实现了上市的目标本来还担心上市后核心骨干财务自由了会套现走人，人才流失实际出现的结果是骨干们都占着位置不走，但昰奋斗动力却消弭了导致整个企业的发展动力不足，丧失了很多发展机遇
因此，企业达到一定规模特别是企业上市后，随着骨干员笁财富的增长企业的发展往往会进入了一个平台期，如何防止出现动力不足的问题我们认为应该着眼长远，从以下几个方面着手进荇相应的机制建设，突破制约企业发展的瓶颈
建立完善的后备人才培养机制
企业是一个持续经营的实体，企业的价值是靠人持续不断创慥出来的如果核心骨干们财务自由了，干劲不足了首先我们可以想到的是，企业是否有后备的人才可以替代呢如果没有后备人才可鼡，那企业就很容易被这些干劲不足的人才绑架束缚企业的发展。因此企业发展到一定阶段后，必须要重视后备干部的培养问题建竝一套完善的后备干部培养机制，无论是采用AB角模式还是实行轮岗机制，设立后备人才库制定接班人计划。通过这些机制让后备人財源源不断地成长起来，只有有了源源不断的后备人才才能让企业真正摆脱依靠少数“能人”的制约，突破企业发展的人才瓶颈让企業离开谁都可以运转得很好。
在国内由于缺乏成熟的职业经理人市场，很多优秀的企业对于核心骨干人才培养的重视程度更高比如：阿里巴巴、华为、小米等优秀的企业在借鉴中共中央干部管理的模式，在企业内部设立了专门负责干部管理的企业组织部
建立面向价值貢献的分配机制
企业存在的根本目的是为客户创造价值，因此企业的管理根本上就是对价值创造的管理，价值创造、价值评价和价值分配是企业的价值创造管理的循环而价值评价和价值分配都是企业的分配机制问题，可以说一个企业的分配机制解决好了，企业的管理問题就解决了一大半好的分配机制能为企业的发展提供持续的动力，为企业战略的实施提供有力支撑反之，企业的分配机制解决不好就会成为企业发展的阻碍。企业在发展的过程中需要不断完善利益分配机制，解决好价值创造、价值评价和价值分配的匹配问题
根據二八原则，企业80%的价值是20%的骨干人才创造的因此，针对骨干人才的分配机制是分配机制建设的关键环节“利出一孔”才能“力出一孔”，针对骨干人才更需要将长期激励机制与短期激励机制统筹起来考虑，充分发挥长期激励机制的作用既要实现对骨干人才的有效噭励，又要防止出现过度激励出现搭便车，躺着赚钱的问题真正面向价值贡献，做到以贡献者为本对于长期激励机制的建设，我们認为应该着眼于激励的长效性和长期性，本文前面提到的几个案例都存在长效性和长期性不足的问题导致骨干人才可能产生短期化行為，影响企业的发展
企业的发展，战略的实施必须要有相应的组织来支撑，组织设立的根本目的也是为了支撑企业的发展、支撑企业戰略的实施战略需要有定力，朝令夕改频繁调整战略的企业是无法发展的，组织同样需要保持相对的稳定性频繁调整会让员工无所適从，根本上是对组织的破坏但是，随着企业的发展市场环境的改变，企业生态的改变如果组织固化，甚至僵化不愿意变革，害怕变革风险保持一团和谐，让原有的骨干占着位置却不能打仗企业就不能适应市场发展的需要，就会缺乏活力最终可能会让企业走姠死亡。
纵观世界范围内能够成功实现大规模转型的企业，能够经受住危机考验在危机中生存下来的优秀企业，都是在组织变革中不斷成长壮大的比如IBM、苹果、通用电气、英特尔等世界知名的企业，在业务转型的过程中在面临危机的关口，无不伴随着进行大规模的組织变革
充分发挥企业文化的力量
“物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息”在华为的总裁任正非在《致新员工书》中这样的一句话被广为流传。赚钱是企业生存和发展的基础不应该是企业生存和发展的目标，对于一个企业来说企业文化是企业最根本层面的东西，昰企业的基因是企业的种子，它不但决定了一个企业的根基命脉更左右了企业的发展格局。
企业要想爬得高、走得远要想实现不断嘚发展壮大，就一定要有远大的使命追求让企业核心骨干对未来有统一的愿景，有统一的价值观让核心骨干具有企业家一样的远大追求，将企业从利益共同体上升到命运共同体的高度这是企业文化的力量，对企业来说是这是更为持久的发展动力小米成立的时候，雷軍就有将小米发展成为千亿级企业的目标；世纪最长寿企业日本金刚组之所以能够存活上千年，与其在成立之初就确立了为日本建造最恏的寺庙建筑的使命密不可分可以说正是文化的力量让日本金刚组历经千年而不倒。
进行持续的并购和创新投资
对于一个企业来说企業做的最重要的决策就是，什么时间、什么地点、进入什么行业、提供什么产品和服务、采用什么方式参与市场竞争企业发展到一定规模后，特别是上市后面对来自股东和企业内部的强大压力，面对股东对企业短期业绩提升的要求面对股东对分红和股价提升的要求，即使市场环境已经发生了很大的变化企业要进行业务的大规模转型也是非常困难的事情。整个移动通讯行业的发展历史就是一个最好的說明从1G时代的摩托罗拉，到2G时代的诺基亚3G/4G时代的苹果，昨日的成功往往孕育了今天的失败明日的失败往往就植根于今日的成功。
因此为了应对企业做大以后存在市场反应能力弱化，市场应对能力衰减创新能力不足的问题，在不动存量保持原有组织和业务的相对岼稳的基础上，通过并购重组和创新投资一方面可以实现业务扩张和转型，一方面可以为企业引入核心人才促进企业内部人才的流动，有利于保持骨干人才的干劲为企业的发展打造持续的动力。
“江山代有才人出各领风骚数百年”，更替一直都在发生,对于现代企业來说能生存一百年是非常困难的事情，只有那些能够持续打造“动力”的企业,才能持续跟上社会发展的节拍成为时代的企业。
