1、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：（1）；下属解决问题上；（2）领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务；根本原因：1、领导不懂得授权与监督；后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此；3、培养下属的思考及解决问题的能力2、老板有方向；问题背景：1、老板有战略，可没办法执行；问题后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业；解决方案：1、将公
1、 领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：（1）下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上。 （2）领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督。
2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好。 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。 解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权
2、明确一对一责任，制定奖惩
3、培养下属的思考及解决问题的能力 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向
根本原因：企业缺乏组织执行能力， 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做
2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 问题后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合
2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、 企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。2）高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一。
2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。
3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4：在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因： 如果不是强都淘汰弱者就是弱者汰强者，老板要有狼性 问题背景： 当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果： 有能力的去了，没能力的留下来撑王撑霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化
解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心；
2、用制度来约束人 举
例：福建雅客食品
雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究，同时他也是一个懂得用先进管理手段去管理公司的老板。当雅客集团发展到一定规模的时候，他意识到必须在企业内部建立先进的管理体制，这个时候他考虑当初同他一起创业的元老可能会成为企业管理现代进程中的阻力，于是他想了一个办法将这部分人分流出去：首先，他给了他们一笔非常可观的奖金，作为对他们付出的一种回馈；然后，他扶持这些人成为雅客的经销商，从价格上给他们一些优惠，这样这些人未来的经济也有了保障，同时也同他接成了利益联盟。 5：元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。 根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少 问题背景：元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗 问题后果：公司缺乏动力，出现恶性的公司文化 1、有想法上进心的人离开了
2、全体人失去动力 解决方案：1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工
2、公司从上到下制造危机意识
3、培养接班人 6：企业越做越大，管理人员越来越累 根本原因：缺乏先进的管理方法 问题背景：过去你管理30人，现在你还能用以前的方式去管理300人，3000人吗
管理者不愿承担责任，全是老板做
1 问题后果：管理成本上升，同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩
解决方案：1、要从思想上明确，用制度来管人，一对一的责任
2、不能用人管人，而要用制度管人。 7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难” 现象：下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左右为难。
根本原因：1、职责不明确。
2、领导越权指挥； 后果：1、下属工作效率低下
2、员工工作有情绪，甚至抱怨领导，推卸责任 解决方案：1、明确岗位职责 2、明确上下级隶属关系（谁管谁，以免出现越权指挥现象） 8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足 现象：领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做。 根本原因：1、领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。 2、领导不明确自己的职责 后果：1、影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。 2、专业人士对领导不满，影响工作。 解决方案：1、领导只要检查结果，过程交给专业人士 9. 人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗 现象：1、很多创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司的发展需求，而老板碍于感情，还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不到提拔和重用。 2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任重要位置。 根本原因： 1） 老板没有狼性，不愿下手； 2） 人力资源储备不足，不敢下手； 导致后果： 1） 2） 不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗 员工对自己在企业的长期发展信心不足，得不到晋升，工作动力不强 解决方案： 1) 企业家要有狼性，以结果为导向，建立优胜劣汰机制 2) 作好充分的人力资源储备 10. 员工总是不尽力 现象：员工做事应付了事，拖拖拉拉，只做任务，不注重结果。 根本原因： 1) 企业机制不全 2) 员工本人问题：①员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；②员工付出与回报不成比例 导致后果：公司效率低下，员工做事，提供不了结果。 解决方案： 1) 培训员工思想：从“要我做”变成“我要做” 2) 与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景； 3) 让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果； 4) 果因关系，好报才会有好人； 5) 用奖惩机制激发员工行动能力。 11. 制度一条条，执行没办法 现象：在很多公司，制定了很多的规章制度，真正执行起来很困难。 根本原因： 1) 制度太复杂 2) 可操作性不强 导致后果： 1） 制度形同虚设，达不到结果
2 解决方案： 制度制定后，执行力实施的三化原则： 1） 流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？ 2） 明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调，就去量化它。不能量化，就不可以考核。 3） 操作化：把明晰的东西做成可操作的。有数量目标，还要有行动措施。 12：总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃 根本原因：理由第一，结果第二 问题背景：当公司对结果定义不清晰时，会出现这样的情况；
员工对工作要取得的结果不清晰。 问题后果：想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果很多事情半途而废。长期这样，公司会达不成目标，自己也完不成业绩。 解决方案：1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯，建立结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复的原则文化 执行前：决心第一,成败第二 执行中：速度第一,完美第二 执行后：结果第一,理由第二 2、建立奖惩和淘汰机制，要有一个明确结果思维。 13．不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥 现象：今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有解决。 根本原因：1、会议的结果不明确
2、没有设立流程 导致后果： 1） 失去了开会的意义，没有解决问题，而是形式。浪费时间，影响效率。 解决方案：设立会议流程 1） 会议前：准备好会议所需资料。明确开会的结果。 2） 会议中：只谈与结果有关的话题。开到结果达成为止。 3） 会议后：总结，作出具体实施方案。 14：付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果 根本原因：1.公司有没有给足够的资源,对结果要求是否合理? 2.员工做事方法本身有问题。 问题后果：公司制定的计划完不成； 1、 公司的目标没有办法实现； 2、 员工的努力得不到结果，会丧失信心，做事情缺乏热情与积极性 解决方案：从公司层面；
1、如果公司没有提供相应的资源，那么就应该公司作出改变
2、如果计划本身不合理，就要调整计划，企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。 3、人们不会执行你的计划,只会执行自己的计划
从员工层面：
做事情的方法有问题，那么就需要调整做事情的方式与方法。 15．部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责 现象：销售部―生产部―研发部―财务部―采购部 根本原因：1、责任没有锁定好
2、奖罚不明确 导致后果：1）企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。 2）问题得不到解决。 解决方案： 1） 明确部门责任，定义好结果，并界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会） 2） 对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定 3） 培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人，树立榜样 4）设立监督和检查
3 16：员工总有很多“道理”让你觉得他事情没做好是有原因的。 根本原因：结果第一，理由第二
产生原因： 公司管理层与员工层都没有以结果为导向，未定义一个明确的结果。 导致后果： 例：有家公司短短几年能够发展到300多人，黄总很感激员工。决定以后为每一个员工过生日，以体现公司对员工的关心与回报。黄决把这个任务交给了王主管办理。但实际执行的结果是，王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上，说：“黄总，您要的东西我准备好了。” 这是我想要的结果吗？不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。这时王主管在心里嘀咕了：老板又没有这样跟我们讲？说明了下属未主动的思考问题，发现问题和解决问题。那下次如果有没完成任务，他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做好事情的原因。 解决方案： 1） 首先领导要定义一个做事情的结果。 2） 当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。因为执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚。 3、领导要监督检查下属的工作，人们不会做你希望的，只会做你检查的。 17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 现象：一些老员工跟老板一起打拼的时间很长，获得了老板的信任，当他违反制度的时候，老板也不会按制度惩罚他。 根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”
导致后果：制度形同虚设 解决方案：1、领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”
2、人性化与制度化的平衡：有情的领导，绝情的制度
2、制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。 18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。 现象：1、老板依赖能人，能人触犯制度的时候，因害怕能人走掉，不按制度处罚。 2、企业依靠能人创造业绩。 举例：有一家企业用高薪从别的企业骋请了一位人力资源总监，公司内的制度有明确规定在生产车间严禁吸烟，如犯者，罚款200元并且通报全公司所有人员。刚好这位新来的人力资源总监违反了这项制度，老总这时就犯难了，处罚还是不处罚？好不容易招来一个人，如处罚他走了怎么办？制度的设立不是为某人设立而是为了公司所有人设立，是为了大家共同的利益而设立，公司是给你施展自已才华的平台，是让你创造结果赚钱的地方。所以制度是不容践踏的。如不处罚就导致企业的制度没法执行，导致了责权利不对等。那样对企业的危害将会越大。 根本原因：1、制度面前没有一视同仁
2、人力资源储备不足 导致后果：1、制度变形让员工感觉不公平，影响工作。
2、能人可以一时成就你，也可以一时毁了你。 解决方案：1、制度执行过程中，人人平等 2、作好充分人力资源储备 3、建立一套不依赖于能人制度体系 19、你的团队不缺能人但缺乏活力 现象：在企业里，能人不能起到带头作用，公司员工工作热情不高、人心涣散。 根本原因：1、员工不明确自己的结果
2、公司竞争机制、奖惩机制不完善。3、缺乏团队精神 导致后果：1、员工有能力，没有发挥出来
解决方案：1、把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起 3、 设立完善竞争机制、奖惩机制 20：关键人员判逃造成巨大损失？ 根本原因：人员组织系统有问题、员工的价值观与公司的价值观不符 产生原因：这是企业留才，育才，与吸才的问题。 导致后果：1、人才流失后企业要从新招聘新人，招过来的新人企业就要重新投入成本培训新人。 2、人才流失后带走的技术在同行业开发的新产品很快的抢占了市场，使得公司市场份额缩水，举步艰难， 4 人才的流失对公司员工也造成很大的心理冲击，导致员工人心浮动，工作热情相对下降，工作效率大幅度降低。 解决方案：1、人是企业的重要资产，是创造企业价值的关键。员工会离开企业53%是因为薪资问题企业可采取入股的方式让高层管理参股，像年度分红，奖励机制等一些方式。 2、企业要训练员工发展，培育人才，推行学习性组织，透过这种培训方式能够提高员工的士气，降低人才的流失比例，创造好更好的企业文化，增加公司的学习氛围，同时提升企业的形象。透过组织学习加强公司薄弱环节，提升竞争力。 从公司来说，要从两方面谈： 1、防止关键人员判逃的措施：比如签保密协议，给员工以约束 2、判逃之后公司如何最小程度减小损失？比如做好人力储备。 21、协调的事很多，却越协调，事越多 现象：问题出现，因为责任人不明确，所以在协调过程中，越协调，事越多。 根本原因：1）横向看：部门间协调不到位
2）纵向看：上下级责任不明确：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。 解决方案：1、明确公司结果，统一目标。 2、明确职责 3、建立完善工作流程 4、提升企业的团队精神 22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等 现象：企业很小，部门很多，办事程序繁琐。 根本原因：1、战略问题：企业过于追求管理的完美，不明白不同阶段的企业重点应该在哪里。
2、各部门以自我为中心。 导致后果：1、企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高，企业严重内耗。 解决方案：1、根据企业现状，有效简化组织架构
2、以客户价值为导向，统一企业核心文化 23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象 现象：1）员工做事在于形式，老板在的时候一个样，老板不在又不是一个样。
2）员工做事刚开始很认真，越到后面越不行。
3）领导都在做“好好先生”，员工做错了，说几句，迁就。 原因： （1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义 （2）没有检查和监督 （3）没有明确的奖罚机制 后果：1、员工做表面工作， 不提供结果，员工不能提供结果，导致企业无法生存。 解决方案： （1）建立对事不对人的机制 （2）设立监督和检查机制 （3）以结果为导向，明确奖罚制度（让员工都做结果，而不是任务）
（4）让领导明白：迁就等于放弃，要求才是真爱。 24：人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿，遇到荣誉争功。
问题原因：1、公司的文化出了问题，重视表面工作，讲形式不讲结果。
2、没有建立起一对一的责任。 问题后果：如果持续下去，会极度的影响公司的效率，工作没人做，从而导致业绩滑坡 解决方案：1）检查公司的做事流程是否造成了不公平。 2） 培训或沟通，当一件事情结果不好的时候，首先要检讨自己。 3） 建立一个黑白分明的文化，让员工知道公司提倡什么，反对什么。 25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工
三亿文库包含各类专业文献、高等教育、生活休闲娱乐、专业论文、中学教育、外语学习资料、各类资格考试、幼儿教育、小学教育、文学作品欣赏、工作中37个问题解决方案[1]08等内容。　
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开串串香店怎么调动员工积极性？串串香店管理人员总觉得员工工作起来不主动，不管怎么样要求，甚至管理越严厉，店里越没有生气。这是作为管理人员工作方法不得当，如果调动起员工的积极性，何愁工作没干劲。
1、建立共同的目标
有了一个目标，团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。只有组织成员在思想意识上高度统一没有分歧，才能确保措施从上之下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。
2、让员工说该怎么办
首先，安排工作时让员工了解事情的背景和原因。我们通常认为由于高一级的经营者更加广泛的接触以及其所处的职位高而相应承担的责任、考虑的问题都更为重要。所以上级对下级布置任务时，上级只需说明要求，而下级一般必须遵照执行。但如果员工不了解事情的背景和原因，他只能完全按照管理人员的表面意图去工作，不敢也不愿越雷池一步。执行过程中遇到的任何特例问题，他都要汇报，因为他不知道怎样处理以及如何处理是正确的。
在任务执行过程中，遇到意外情况，让员工提出解决方案。管理级别高并不意味全能。在专业问题上，专业技术员工可能提出更加合理化的方案。不同的管理级别只能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。因此，让员工提方案而由经营者审批绝不意味他比经营者能干。相反，是用他的专业角度弥补店长的不足。
让员工了解事情的背景和原因，并且在特例情况下让员工说怎么办不仅能够提高工作效率，使决策更加合理化。更重要的是培养员工的思考习惯，激发他们的主观能动性，增强员工在团队中的主人翁精神。
3、布置任务时明确要求
经营者经常会向组织成员下达工作安排。在安排时，尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或者主要的负责人。
明确的要求可以避免员工之间的责任推委，极大的淡化了可能出现的管理矛盾。并且在目标考核中，明确的要求是考核的前提条件。
4、“Push精神”
任何“目标管理”都不会自动实现。在项目实施的过程中，我们通常将项目目标在时间坐标上量化成诸多子项目或是任务。但无论这种量化分割多么详细、多么具体。目标都不会自动实现。把划分好的任务扔给员工，只知道等待结果的“甩手掌柜式”的管理是经营者要极力避免的管理方式。
任务下发后，要经常询问员工的执行情况，进度情况。一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求；另一方面，对于员工已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。对于员工在工作遇到的问题和困难给予有力的帮助。要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作在上一级经营者心目中很重要。从而进一步激发员工的工作热情。
5、肯定、赞扬你的员工
有的经营者认为作为领导在下属面前一定要威严，这样说话才有威摄力。而下属有问题也不敢或不愿向领导反应。如果经营者和员工之间形成这样的对峙关系，工作的开展将会变得事倍功半。长此以往，员工还可能对上级下发的任务产生抵触情绪，严重的可能会直接影响到项目的实施。
其实肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的经营者广泛使用。经常的与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发员工的工作热情，更能提高上下级的沟通指数。管理学中著名的“三明治技巧”正是充分运用了肯定赞扬的效力来达到批评指正的目的。
经营者不仅是的做管理，同时也应是组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。
6、为员工创造学习氛围，提供学习机会
学习、培训在当代社会中越来越频繁的出现在企业招聘中关于福利报酬的说明中。这足以证明学习的机会在多数员工心目中的重要程度。培训机会的创造可能更多得需要依靠企业的支持。但学习氛围的创造则是项目经营者义不容辞的责任。
建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是经营者应该做的。通过这些方式，可以极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。
7、注意你的手下，虚心听取员工的抱怨
经营者究竟扮演什么样的角色？通俗的可以称做领导（leader），时髦的可以说是管人理事（manager），但是更为恰当的应该是协调人（coordinator）。一个协调项目组织中各项人力资源、物力和财力在规定的时间达到预期目标的人。
因此，经营者应该经常注意员工是否有不良表现。这不仅仅影响到目标和任务能否达成，而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力，很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向，积重难返。看到有不良表现的员工，应主动与其交流，注重事实。而不是听取他人的评论，轻易断言，妄下结论。对于遇到需要帮助的员工，应帮助员工解决困难；对于思想偏激的员工，应帮助员工了解事实真相，使其尽早恢复工作的热情。
8、展现人格魅力
员工服从经营者的命令是因为经营者的权力。那么经营者的权力基础又是什么呢？保证这一权力更重要的应是专家权和典范权。要想使员工心悦诚服地听从命令，店长除了必须拥有广泛的专业知识，还必须拥有值得员工尊敬的人格魅力。
自信负责的工作态度，高尚的道德操守，牺牲奉献的工作精神才是一个经营者的权力基础。也只有拥有这样的人格魅力，员工才会积极采取上级所建议的行动步骤，才更有可能提升经营者的激励目的。
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