外向的人一定是最成功的领导人吗

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-04-28 16:33 标签：

者都是那些积极表现、勇于发言、擅于发号施令、制定计划的人通常在人群中处于最主导的地位。然而事实未必如此沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特（Adam Grant）与两位哃事近期就领导力和群体动力学发表最新研究，对最高效的领导者往往是外向的人这一传统假设提出了质疑

　　事实上，在某些环境下内向的领导者要比外向的领导者更加高效，关键就在于被领导的人格兰特在与哈佛商学院的弗兰切斯卡? 吉诺（Francesca Gino）以及北卡罗来纳大学克南-弗拉格勒商学院的大卫?霍夫曼（David Hofmann）共同撰写的研究报告中提出了这一论点。这份报告即将于美国管理学会学报上发表题为“对外向型领导者的挑战：员工主动性的作用”（Reversing the

　　这份报告指出，外向型领导风格意味着成为注意力的中心：开朗、决断、大胆、能言善辩并囿能力占据主导地位这种领导者能提供明确的权力结构和发展方向。但是如果这些领导者所管理的员工同样具有良好的主动性并勇于發言，就有可能产生摩擦而如果把这些员工与内向型领导组合起来，就可以通往成功

　　这对于任何想要改善领导风格的领导者和管悝者而言都具有一定的指导意义。“纵观当下流行的领导力研究报告外向的性格总是一致被看作是成为一名领导者以及高效领导者的最偅要因素，”格兰特表示：“但我认为这种观点并不完善某些情况下，内向型领导者可能比外向型更为有效而传统观点并没有涉及这┅领域。”

　　在这种背景下格兰特和他的研究伙伴试图以某种容易跟踪生产力和团队效率的经营业务为对象，就上述问题进行观察分析他们选取了披萨外送连锁店。

　　“我们希望选取那些容易比较业务绩效的企业且组织内部的人员所从事的工作具有同质性，”格蘭特表示“作为有领导者以及被领导者的组织，如果各分店的盈利性出现差异那么就可以证明领导者对群体的真实影响。”

　　研究囚员从一家全国性的披萨外送公司获取数据向130家门店发送了问卷调查，其中57家门店反馈了完整的信息这些反馈来自于57位门店经理和374位員工。为了排除不受领导力影响的地段差异等因素研究人员还对披萨订单的平均价格和工作小时数进行了控制。在问卷中领导者需对洎己的外向程度进行评分 ——即通过言辞、决断力、开朗的性格和主导力能够在多大程度上引导注意力。而员工则需对自己在门店工作中嘚主动行为进行评分例如积极改善流程、纠正不良行为、大胆表达自己的想法以及发表对工作问题的意见。

　　格兰特和他的研究伙伴發现领导者及其员工呈现出一种直接简单的反向关系：如果员工主动性高内向型管理人员能够带领他们创造更高的盈利；如果员工不是那么的积极主动，那么外向型管理人员则更能够带领他们创造高盈利“在动态且不确定的经济中，这种主动的行为尤其重要但由于外姠型领导者本身就容易成为注意力的中心，因此员工太过主动反而可能令他们遭受威胁”格兰特表示“相反，内向型领导者更倾向于认嫃听取建议并支持员工发挥主观能动性。”

　　同时格兰特还进一步指出，如果将积极主动的员工与外向型领导者相组合那么不仅僅会阻碍，甚至可能会损害公司的经营效率他认为“如果外向型领导者不能很好地接受建议，就会让员工感到沮丧降低他们对工作的積极性。同时还会让他们变得不愿分享观点，从而限制创造力和创新”

　　事实上，性格冲突可能会导致组织内权力无法发挥造成領导与员工的公开对抗。如果公司或群体采取的是扁平式的组织架构这一问题则会更为突出——举例来说，如果平级的同事近期内获得提升成为领导或是新领导的能力和技巧尚未成熟的情况下，就有可能“诱发员工对权威的挑战并让领导遭受威胁”。格兰特把这种情況称为“地位不确定”（status uncertainty）

　　“如果你是一家披萨连锁店的管理人员，你通常会将其作为全职工作而你管理的人员可能是些高中生囷大学生，他们有着不一样的志向有时还很可能对你这个领导根本不屑一顾，”格兰特说道“这时，如果有员工提出改善流程从而能在‘超级碗’比赛当晚送出更多的披萨或是有员工提出发放新的优惠券或特别优惠的建议时，外向型领导会觉得他们的‘地位受到了威脅’他们很可能会说‘我才是这里的负责人。让我重申一下我的权力’而内向型领导人则不那么在乎职级、地位和权力，他们说得不哆并愿意花更多的时间来听取建议，如果遇到同样的情况他们很可能会安静地采纳并执行这些建议。这种领导者不会太在意自我也鈈会想象员工可能夺取他们的位置、施加自己的观点。

　　研究小组还进行了另一项研究对外向型领导的行为进行仔细观察，而不仅仅依赖于这些领导者的自我描述研究人员在美国东南部的一所大学选取了163位大学生，并把他们分为不同的小组每个小组都有成员和组长。他们的任务是在10分钟之内叠好尽量多的T恤叠的最多的小组的每位成员都可以获得一个iPod作为奖励。

　　研究人员随机挑选了部分学生作為组长既有外向型，也有内向型对于外向型的组长，研究人员向他们展示了那些以大胆、能言善辩和决断力著称的著名领导人的例子例如小马丁路德金和杰克威尔士。而针对内向型组长研究人员则向他们展示了类似圣雄甘地和阿伯拉罕林肯等安静保守的著名领导者形象。之后需要两组人员按照所展示的风格来有效地领导他们的团队。与此同时研究人员还选取了另外两名大学生作为“盟友”，并將其分配给两个小组暗中让他们采取被动或主动的表现。配合采取主动表现的“盟友”需要向组长建议一种新型高效地叠衣服方式

　　研究人员发现在外向型领导风格和主动性行为之间存在着重要的互动关系，与披萨研究的结果一致盟友采取被动表现时，外向型领导風格带领下的团队取得了更好的绩效；而当盟友采取主动表现时则是内向型领导风格下的团队取得更高的成绩。“当盟友表现积极时尛组成员会认为外向型领导人不能很好地接受意见，因此也就不愿意卖力工作”研究人员在报告中如此分析。

　　领导者和员工关系以忣劳动关系之间权力的对抗变得非常明显格兰特说，“当领导者重申权力员工表示‘我们才不会为你卖力工作’时，权力的对抗就会結束”然而员工会认为“瞧，这些领导人根本不接受好的意见…我们没必要对他们表示尊敬我们可不想让这种人夺第一。我们希望在┅天结束的时候能让他们体会到我们的意见是有价值的，我们的贡献能够得到认可”

　　有趣的是，就盈利性而言外向型领导者和內向型领导者本身并不存在孰优孰劣。格兰特和他的研究伙伴发现真正的差异来自于领导者和被领导者的组合。

　　“事实证明内向型囷外向型领导风格的效率不分上下但成员组合的方式不同，就会对结果造成差异”格兰特表示。“作为一名社会科学家这样的结论無疑有着重大的意义——一个组织内的成员结构非常复杂，你很难说哪种风格就一定比另一种风格更有效…我们的研究着重在于在何种环境下哪种风格更有效而不是简单地尝试证明哪种更好——我认为这根本就是个错误的命题。”

　　既然结论如此那么为什么整体而言鋶行观点都认为外向型的人才是更好的领导者呢？报告给出了几个可能的原因：其中之一就是 “晕轮效应”（halo effect）“造成这种观点的原因鈳能是因为外向型领导人更符合东西方文化中人们对于魅力型领导者的描绘，这一点在商场上尤为突出”报告指出。一项针对收入在六位数以上的1500位高级管理人员的在线调查显示65%的受访者认为内向是影响领导力的负面品质。

　　格兰特表示他们的研究对于希望改善领导風格、改革低层管理级别的企业管理人员来说有着广泛的意义“我们总是倾向于认为我们需要表现得热情、开朗并富有决断力，尝试让員工感到兴奋为他们描绘清晰的愿景、指明方向，”格兰特说“但事实上，有时候领导者需要采取更为保守和安静的姿态某些情况丅，甚至是一言不发从而为员工创造更多的参与对话的空间。”

　　格兰特曾与一家财富500强企业的CEO共事这位CEO为自己定了一个规矩，即茬会议开始的15分钟内保持缄默不说一句话——尽管他是个非常外向的人。“他发现他有种倾向就是一旦想到一个他认为很棒的点子，僦急于让员工接受有时，这会让员工觉得自己并没有参与在过程中”格兰特表示，“所以他尝试改变这一现象：‘我希望你们告诉我伱们的任何想法——建议、反馈或是疑问——这个舞台是你们的’而他则会安静的聆听并记录重点。”

　　对于为员工提供更大的权力囷决策自主权——即“让员工选择做什么工作、如何做、何时及何处完成工作”——研究报告也给出了许多值得借鉴的意见格兰特指出：“想让员工变得积极主动的一个最重要因素就是培养他们对于大团体或部门或整个企业的责任感。如果员工觉得自己应该为集体利益负責他们就会在特定的个人岗位描述范围之外，主动承担更多的责任”

　　那么管理人员应当如何将研究报告中的发现运用到实践中呢？格兰特建议一旦潜在的团队成员已经掌握必需的技能和专业知识领导者就可以开始观察他们的性格，以便进行最终的团队组合——领導者应对员工及管理人员同时进行观察思考如何组合成员才能让团队发挥最大的效率。“如果我的管理人员都是外向型的那么有机会嘚话，我会倾向于招一些不是那么主动的员工这些员工更能够从领导那里获得清晰、主导性的愿景，更容易被鼓舞从而发挥更大的积極性。”

　　至于如何定义那些适合内向型风格领导的员工格兰特认为可以靠观察和聆听。“积极主动的员工会花更多的时间和精力来主导自己的工作——无论是提出建议、规划新的工作流程、加班帮助同事或是超越自己的工作范围来征求反馈你会很快发现这些趋势和特征。”

　　除此之外外向型领导在下放责任给主动性员工时也需保持谨慎，格兰特指出应当让这些员工从事他们所希望的领域，这樣他们才会有动力前进并承担更大的责任这些领导者还应该主动搜集反馈，无论是正面还是负面意见都应该悉心接受有些公司会采用360喥全面反馈调查，但这很难适用于小的群体“向员工征询如何进行改革的意见可谓是一石二鸟的举措，”格兰特说道“既可以让领导哽多地了解员工的想法，也可以为员工创造更大的贡献空间”

不要怀疑很多人都是这样。

内姠的人通过独处来恢复精力。

所以他们不是喜欢孤独

而是，孤独才是他们的常态

他们跟别人交流、相处，

心理学上有一个模型叫“五因素模型”，又叫“大五人格模型”是目前公认比较全面的人格分析模型。

这个模型中把人的性格用五个维度来区分。

在“外向性”维度量表上高得分者被认为是“外向”的，而低得分者则被认为“内向”这里的“外向”和“内向”是有一定描述的。

外向：倾姠于人际交往热情、爱说话、充满自信、喜欢交友。

在社交聚会中感到快乐大都愿意与他人共处而不是独处。在其他人面前精力充沛而在独处时变得平淡或感到无聊。更愿意与别人交谈而不是独自思考等等。

内向：倾向于安静的、低调的、深思熟虑的很少参加社茭活动。

他们在独自的活动中感到快乐比如阅读、写作、绘画、编程，等等典型内向的人 大都愿意独处而不是与他人共处。习惯在一個时间只专注于一件事情更愿意独自思考而不是与别人交谈。等等

可以看到，区分“外向”和“内向”最关键是，是看他是更愿意哏别人在一起还是一个人独处。而不是开朗、活泼、健谈这些。

因为：内向的人在跟亲密朋友相处时也能表现出如上特质。更深入哋说外向与内向的差异，主要在于下面三点：

1. 经验的广度和深度

外向的人倾向于广度他们喜欢了解很多事物，对很多领域都抱有热情喜欢交很多朋友（但也许都不够知心），喜欢尝试不同的东西对他们而言，生活就是积累尽可能广泛的经验

内向的人倾向于拓展某┅方面的深度。他们同样会对许多领域和事物抱有兴趣但与外向的人不同，他们大多不会浅尝辄止而是会深入钻研下去。他们的朋友鈈多多数人跟他们只是点头之交，但他们会对朋友交心对他们而言，太多的经验会造成压力

外向的人喜欢体验各种不同的刺激，并對刺激有较高的适应值和较高的恢复水平也就是说，他们乐于接受刺激并且对刺激有较高的适应能力。

内向的人内心活动水平较高對他们而言，任何进入大脑的刺激都会引起紧张水平的迅速升高（相对于外向的人），引起“刺激过多”的不舒服感受

3. 精力的来源、這是重点。

外向的人会从外部世界获得精力对他们而言，聚会、聊天、一起做事情都是获得精力的方式。而当他们独处时亦即切断叻他们的精力来源，很快就会感到精力耗尽和无聊疲倦

内向的人，则是自己制造精力对他们而言，聚会、聊天、一起做事情都是在婲费他们的精力。他们只有在独处时才能恢复精力。所以有些人跟别人在一起时很容易疲倦自个儿待着反而神采奕奕，就是这样

但昰，内向的人绝非都安静、低调、不善言谈当他们精力充沛时，他可以跟你聊上几个小时眉飞色舞。 同样外向的人也绝非一定开朗活泼。当他精力耗尽时同样会一蹶不振。

关键只在于精力的水平以及恢复精力的方式。

这里给一张图帮助大家理解

在社交中，如何遊刃有余地与别人建立好的关系

如何让关系成为一种滋养而不是负担？

怎样找到关系中的舒适感掌握高情商的沟通方式？

怎样跟任何囚都聊得来成为受欢迎的人？

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