Processing,数据处理的系统、应用和产品）。SAP公司是ERP思想的倡导者，成立于1972年，总部设在德国南部的Walldorf。SAP的主打产品R/3是用于分布式客户机/服务器环境的标准ERP软件，主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产计划、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、项目系统、资产管理、控制、财务会计。R/3支持的生产经营类型是：按定单生产、批量生产、合同生产、离散型、复杂设计生产、按库存生产、流程型，其用户主要分布在航空航天、汽车、化工、消
费品、电器设备、电子，食品饮料等行业。
SAP R/3的功能涵盖了企业管理业务的各个方面，这些功能模块服务于各个不同的企业管理领域。在每个管理领域，R/3又提供进一步细分的单一功能子模块，例如财务会计模块包括总账、应收账、应付账、财务控制、金融投资、报表合并、基金管理等子模块。SAP所提供的是一个有效的标准而又全面的ERP软件，同时软件模块化结构保证了数据单独处理的特殊方案需求。
目前，SAP在120多个国家和地区拥有17,500多家客户、44,500多个系统安装点、1000万名最终用户，世界500强80%以上的公司都在使用SAP的管理方案。SAP在全球多家证券交易所上市，包括法兰克福证交所和纽约证交所。SAP在八十年代开始同中国企业合作，于1995年正式成立中国分公司，并设立了北京、上海、广州分公司。根据IDC数据，2000年SAP在中国ERP软件市场份额达到30％，并逐年递增。SAP在中国已有300多家用户，其中既包括中国石化、中化、红塔、海尔、联想、COSCO、长虹、一汽-大众、上海通用、上海浦发行、国贸中心、李宁、乐百氏、麦德龙、万科、康佳、浙江电力、上海三菱、小天鹅、大唐电信、宗申摩托、华凌空调等大型企业和集团，也包括宝岛眼镜、青岛狮王、兆维晓通、杭州解放路百货等中小型企业。在消费品行业有广东乐百氏集团、广东保洁有限公司、广东美晨集团有限公司等。
SAP R/3 是一个基于客户/服务机结构和开放系统的、集成的企业资源计划系统。其功能覆盖企业的财务、后勤（工程设计、采购、库存、生产销售和质量等）和人力资源管理、SAP业务工作流系统以及因特网应用链接功能等各个方面。（如图所示）
R/3应用软体采模组化结构。它们既可以单独使用，也可以和其它解决方案相结合。从流程导向的角度而言，各应用软体间的整合程度越高，它们带来的好处就越多。
FI 财务会计 集中公司有关会计的所有资料，提供完整的文献和全面的资讯，同时作为企业实行控制和规划的最新基础。
TR 财务管理 是一个高效率财务管理完整解决方案，确保公司在世界范围的周转，对财务资产结构实行盈利化组合，并限制风险。
CO 管理会计 是公司管理系统中规划与控制工具的完整体系，具有统一的报表系统，协调公司内部处理业务的内容和过程。
EC 企业控制 根据特制的管理资讯，连续监控公司的成功因素和业绩指标。
IM 投资管理 提供投资手段和专案，从规划到结算的综合性管理和处理，包括投资前分析和折旧模拟。
PP 生产计划 提供各种制造类型的全面处理：从重覆性生产、订制生产、订装生产，加工制造、批量及订存生产直至过程生产，具有扩展MPRⅡ 的功能。另外还可以选择连接PDC、制程控制系统，CAD和PDM。
MM 物料管理 以工作流程为导向的处理功能对所有采购处理最佳化，可自动评估供应商，透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储成本，并与发票核查相整合。
PM 工厂维护 提供对定期维护、检查、耗损维护与服务管理的规划、控制和处理，以确保各操作性系统的可用性。
QM 品质管理 监控、输入和管理整个供应链与品质保证相关的各类处理、协调检查处理、启动校正措施、以及与实验室资讯系统整合。
PS 专案管理 协调和控制专案的各个阶段，直接与采购及控制合作，从报价、设计到批准以及资源管理与结算。
SD 销售与分销 积极支援销售和分销活动，具有出色的定价、订单快速处理、按时交货，交互式多层次可变配置功能，并直接与盈利分析和生产计划模组连接。
HR 人力资源管理 采用涵盖所有人员管理任务和帮助简化与加速处理的整合式应用程式，为公司提供人力资源规划和管理解决方案。
开放式资讯仓储 包括智能资讯系统，该系统把来自R/3应用程式和外部来源的数据归纳成为主管人员资讯，不仅支援使用者部门决策和控制，同时也支援对成功具有关键作用的高阶控制和监控。
R/3 －定制化策略资讯管理
保持竞争领先地位端赖于公司建立有效并尽可能以客户为导向的企业流程结构的能力。这就需要具备可最有效支援今后企业流程的资讯处理系统。
R/3 系统并非只是软件，它是一种策略性解决方案。
R/3 系统－企业流程的思维与行动。
公司必须运用动态战略对瞬息万变的挑战作出反应。迅速适应客户新需求和市场新商机的能力，是赢得竞争胜利的决定性因素。此种适应力需要一个功能强大、开放式的基础结构，它可针对目前的企业流程提供最佳化支援，并能灵活适应变化与发展。R/3系统就是应付这些挑战的最佳解答，它是主从式架构上最普遍的标准商业应用软件。
SAP R/3系统具备以下功能和主要特点:
功能性：R/3以模块化的形式提供了一整套业务措施,其中的模块囊括了全部所需要的业务功能并把用户与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统，用于公司或企业战略上和运用上的管理。
集成化: R/3把逻辑上联的部分连接在一起。重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化，集成化的业务处理取代了传统的人工操作。
灵活性：R/3系统中方便的裁剪方法使之具有灵活的适应性，从而能满足各种用户的需要和特定行业的要求。R/3还配备有适当的界面来集成用户自己的软件或外来的软件。
开放性：R/3的体系结构符合国际公认的标准，使客户得以突破专用硬件平台及专用系统技术的局限。同时，SAP提供的开放性接口，可以方便地将第三方软件产品有效地集成到R/3系统中来。
用户友好：图标与图形符号简化了人机交互时的操作。统一设计的用户界面确保了工作人员能够运用同样的熟悉的技术从事不通的工作。
模块化：R/3的模块结构使用户既可以一个一个的选用新的实用程序，也可以完全转入一个新的组织结构体系。
可靠：作为用户的商业伙伴SAP始终不断地为集成化软件的质量设立越来越多的国际标准。
低成本高效益：信息处理是取得竞争优势的要点之一。当竞争加剧时，企业必须更加努力地获取其市场占有量。这就要使用高度集成化的数据处理软件，而R/3正是这种软件的优秀典范。
国际适用：R/3支持多种语言，而且是为跨国界操作而设计的。R/3可以灵活地适应各国的货币及税物要求。
服务：R/3系统实施过程中，用户将得到SAP技术专家的全面支持与服务，包括组织结构方面与技术方面的咨询，项目计划与实施方面的协助，以及培训课程。
装备 R/3 系统的生产计划和控制应用模块之后，当你进行生产计划，执行和控制作业时你可以发挥你所有的潜力。
由于不断增长的市场压力，高度国际化和持续加强的客户化趋势，今天许许多多的公司正不断抛开传统的作业方式，更加向客户为中心和柔性生产方式过渡。
PP应用模块可以满足业务流程在不断改变且发展的制造商们的运营要求。对以下三个领域，它均能提供理想的解决方案，即生产计划、生产执行和生产控制。
一、R/3 生产计划系统主要特征及模型
R/3 PP生产计划系统是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能。它完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。可以用R/3业务模型的组织实体同任何现有企业组织结构对应起来。R/3支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。
2 、 制造资源管理模型
R/3 PP生产计划系统是一个联机处理的制造资源计划系统，同所有R/3应用程序完全集成。R/3 PP完全支持APICS的MRP II模型。R/3同传统的MRP II系统不同，它不仅集成了财务和后勤的计划和执行功能，而且将企业的利润控制贯穿于整个供应链，完成了供应链到价值链的升华。此外，R/3
PP还提供制造执行系统（MES）的所有功能。同时，R/3还具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。
在所有R/3事务处理中，用户可享受到集成的好处。例如：
R/3将销售订单的需求量转换至主计划。新的客户需求量立即显示在主计划员面前。这是保证按时发货的最快途径。
所有存货消耗量及货物入库事务处理同步地过帐到总帐科目。
车间订单确认及倒冲发料联机过帐到所有总帐的有关科目。生产成本中心及时从生产作业活动得到贷方金额。分配到生产成本采集点的成本是同步发生的。任何时候你都可以联机得到与生产有关的最新成本信息。
如果你是一个订货生产类型的制造商，你可以连续监控所有与订单有关的成本。你甚至可以用R/3对比冻结成本、实际/目标成本和所有发生的成本。当你向客户发货并开具发票时，你会立即知道你的利润有多少。
由于R/3集成所有的业务流程，它是一个业务流程重组的极好工具。R/3将帮助你克服支离破碎的业务流程，并优化贯穿设计、销售、生产、分配和成本核算的工作流程。
二、系统具备的主要功能：
下面分别简要阐述各模块功能的实施:
1、 SOP 销售及运作计划模块
销售和运作计划（SOP）是一个通用的计划和预测工具，你可以用它来使公司的经营现代化，优化公司的业务。
SOP的集成功能使你对公司的各项活动一目了然。你可以汇总不同的内部和外部的数据，作为设置现实经营目标的依据。这提供了现实检查的机会：我的业务策略是否反应我的经营能力和市场需求？这样，用SOP，就可以采取有针对性的计划。
SOP的延展性使它适用于对任何逻辑数据进行高级的或详细的计划。弹性计划层次使你可以从几乎所有组织单位（例如，销售组织，物料组，生产工厂，产品组）的角度甚至整个企业的角度创建和查看你的数据。由于充分支持集中规划，SOP适用于销售、生产、采购，库存管理等的中长期计划。
你使用的计划表是电子表格。因此你可以大范围地进行跟踪先前计划数据、预测市场需求、运行分析，条件模拟等各种操作。
2 、需求管理(DM) 需求管理的功能是用来确定成品与重要部件的需求数量与交货日期。需求管理的结果就是所谓的需求大纲。
为了创建需求大纲，你必须首先定义用于计划某一产品的计划策略。该计划策略代表了用于计划与制造或者采购产品的不同的生产方法。
使用这些策略，你可以决定是否仅由销售订单来触发生产（定制）或者不由销售订单来触发生产（为库存生产）。或者，你可能想使需求大纲中既有销售订单也有库存订单。如果生产时间比标准的市场交货时间长，那么你可能想在任何销售订单存在之前生产成品或至少生产某些部件。在这种情况下，销售数量是预先计划好的（例如，在销售预测的指导下）。
可以以计划的独立需求形式创建需求大纲。需求管理使用计划的独立需求而客户需求是在销售订单管理中创建的。
计划策略表示计划生产数量与日期的业务过程。在SAP系统中可以使用广泛的生产计划策略，范围从纯订货型生产到备货型生产。根据所选择的策略，可以使用销售订单和/或销售预测值来创建需求大纲。你也可以选择把库存水平移至装配水平以便由新接销售订单来触发最终装配。否则，你也可以专门为装配执行需求管理。
例如：你可以把计划策略组合起来，这意味着你可以为成品选择策略"带最终装配的计划"，但是你仍然可以选择不同的策略，如在此成品的BOM中关于一个重要部件的"在装配层的计划"。
在系统定制中列出了可用于一个物料的计划策略，并且通过策略组该计划策略被分配给物料主记录中的物料，可以为每一种策略定义包含重要控制参数的需求类型。
如上面所提到的，在SAP标准系统中可以使用完整范围的策略，在下列部分中对这些策略给出了详细的描述：
★备货型生产（10/11）
★按销售与库存订单以批量生产(30)
★最终装配计划(40)
★没有最终装配的计划(50)
★带有计划物料的计划(60)
★在装配级计划(70)/在虚拟装配级计划(59)
★具有配置的订货型生产(25)
★物料变式的订货型生产(电子商务解决方案，尝试B2B网站的商业模式。
首先，小天鹅公司最高领导层自始至终参加整个项目实施过程，亲自把握方向。另外，除给予项目实施小组提供充分人力、物力和财力方面的支持外，公司还给予项目小组以足够的授权，保证了项目的顺利实施。同时，由于公司原有生产管理系统存在2000年问题，因此PP、MM模块首先安排在1999年底上线。经过实施小组艰苦而有效率的工作，再加上小天鹅公司已有使用CA/MK生产和库存管理软件的基础，在1999年底PP、MM模块和FI、CO相关部分及接口顺利上线实施。该部分模块顺利实施，提高了项目组成员和公司有关人员对整个项目实施成功的信心，对以后SD，及FI、CO部分的工作起到了积极的推动作用。
在这么短的时间内成功地完成整个项目的实施工作，有效的项目管理是成功的关键。本项目的项目实施管理主要做到如下几点 ：
在整个项目过程中强调向客户的知识转移。项目一开始就安排对小天鹅公司的项目组成员进行SAP知识培训，加快了整个学习进程。为后期SAP顾问同小天鹅项目成员的沟通，打下了良好的基础，提高了整个项目进行过程中双方的知识共享的程度和整个实施的质量。在后期业务蓝图设计阶段、系统设置阶段加强客户的介入，真正作到了向客户的知识转移，为小天鹅公司今后进一步扩展功能和IT投资打下了坚实的人力基础。
强调知识共享。在项目计划制定、业务蓝图设计、系统设置、数据收集、上线实施等各个阶段，充分发挥SAP咨询顾问的SAP系统知识、实施经验和小天鹅公司项目组成员对公司业务和行业情况的了解的优势，实现优势互补。
实施小组定期进行正式及非正式会谈，使小组成员间、各小组之间增进了相互的了解，营造了一个宽松、和谐的工作气氛，提高了整个项目组的凝聚力。为项目实施中模块之间、内部部门间合作打下了良好的基础。
4、项目计划和预算控制
项目组每周一召开项目进度协调会，对工作（计划执行及预算执行情况）进行总结并制定下周的工作任务，会议内容以工作简报的形式向公司高层报告。各项目小组内每天都碰头检查当天工作进度，安排下一步的工作。定期的检查制度使实施中问题得到及时发现和解决，保证了整个实施的进度以及使费用得到了有效的控制。
5 、专业化的工作方式
整个项目实施工作制定有非常详细的计划，每阶段、每一步，目标、措施都非常明确。每一步咨询顾问都给予非常明确的指导，会遇到什么样的问题，用什么措施解决等等。专业化的工作方式保证了整个实施工作的高效和有序。
项目小组有一整套严格的质量保证程序。对每一阶段、每一步要达到的什么效果？有什么相关文件要求？需要经过公司哪一级审查？诸如此类的事项，事先都有明确规定。严格的质量保证程序保证了整个项目的质量。
除采用一段时间新旧系统并行作业外，项目还采取以下措施控制切换风险：首先，从技术上在上线前分别对流程及系统设置进行不同层次、不同范围的测试，尽早消除潜在的问题，减小风险。其次，上线前抓好最终用户的培训，减小人为因素带来的风险。然后，招集有关部门、人员开会，引起重视。最后，安排咨询顾问和公司有关项目组成员跟踪项目实施进展，提供现成技术支持。
通过成功的实施得到的启示
通过本次小天鹅股份有限公司SAP项目的实施，我们得到如下三点启示：第一，战略性的IT投资是未来国企发展的基础；第二，“由内向外，分步实施”是适合我国国企的IT投资策略；第三，采用成熟套装管理软件，分步实施可以减小IT的整体投入。
飞利浦照明电子分别在荷兰的OSS、美国的芝加哥、中国的上海建立了三大区域性研发中心，加上在荷兰的埃因霍恩还设立了前期开发中心，形成了全球范围的完整研发网络。与此同时，飞利浦照明电子在全球各地广设销售网络，还分别在美国、墨西哥、荷兰、印度、波兰、泰国、中国等地设生产机构，其中在中国有两个制造基地，分别设于上海和厦门。这样复杂的运作和管理体系是不能依靠一个简单的信息通信平台和网络系统就能支持的，而是需要一个整体的渗透在企业经营管理之中的ERP企业资源体系。
为达成飞利浦建立全球性统一的ERP系统的战略动机，飞利浦照明电子集团与普华永道（PwC
Consulting）合作，在上海这个亚太区最主要的生产、研发中心，实现了ERP系统切换并成功地实施了SAP系统战略。该系统主要包括7个SAP模块，有些模块还采用了目前世界领先的技术，突破了公司的传统操作。这个实施起来相当复杂的SAP系统从正式启动到实施完毕仅用了8个月的时间，成为飞利浦照明电子集团全球已实施的SAP系统中速度最快、开销最低、协同最广泛的大而全的整体SAP实施。可以说，这次飞利浦照明电子集团在上海ERP实施的成功经验，在诸多方面可为许多由于ERP实施周期长而却步的企业提供一些行之有效的一手经验和案例。
此次飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施主要借助集团在北美成功的实施经验，依靠成熟、资深的普华永道团队，以及由企业各业务部门骨干组成的项目核心小组和拥有企业最高管理层有力支持的项目管理小组，加上一整套简化的、行之有效的、周详完善的实施计划。同时对项目实行阶段性的质量保证检验，以确保项目实施的正确性和减小实施风险。质量保证小组是由有SAP实施经验的相对独立的第三者承担，在此次飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施中，飞利浦（香港）集团扮演质量保证小组角色并对项目在基线配制（Baseline
SAP-快速实施方法）为核心，重在知识转移，塑造企业内部人才和全公司参与的策略。在普华永道的协助下，项目于2001年3月正式启动，并已于2001年10月成功上线。前后八个月的时间，在公司一个制造厂、两个仓库、一个研发中心实施了SAP的7个模块并同时支持三个区域分销中心和12个外协厂。这7个模块是：FI(Financial Accounting，财务)；SD(Sales and
飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施采取大一统（Big Bang）战略，其结果非常成功。全部工程按期、保质和在预算内完成，并计划使用滚动（Roll-out）实施战略在其厦门生产基地实施SAP系统。
此次SAP实施，分为6个阶段：
项目准备阶段-Project Preparation，在这个阶段中，要定义出清晰的项目目标，确定项目核心小组和实施伙伴，与公司上层达成全面共识，制定整套实施战略；
业务蓝图阶段－Business Blueprint，在这个阶段中，对公司的详细业务进行定义，从而明确整个项目实施的范围、周期；
实现阶段－Realization，在这个阶段中，对在业务蓝图阶段定义的流程进行系统配置和由有经验的用户参与的系统功能与整体流程的不断测试、确认，同时对原始数据进行清理工作；
最后准备阶段－Final Preparation，在这个阶段中，将整理、准备和输入主数据与初始数据，对系统整体元素和配置进行上线模拟，最终用户培训和系统切换；
投入运行支持阶段－Go－Live Support，在此阶段启动系统的生产运营，同时对新启动系统实行有组织的上线支持；
维持阶段－Sustain，在继续支持新启动系统的同时，集中精力稳定系统，完成实施知识转移。
在整个SAP系统实施的6个阶段中，“实现”阶段最为关键。在这个阶段，所有在业务蓝图阶段定义的处理流程和功能将被配制实现。
在实施过程中，项目管理小组特别注重项目与整个公司之间的交流，策划并执行了整套沟通交流策略。这个策略体现在各种可能的沟通渠道上，包括利用公司的内部网页（Intranet?、公司报刊（Company Newspaper?、每周和每月公司管理会议（Staff
meeting?、项目热线（Hotline??等。正是由于实施了沟通交流策略，缩短了公司接收新系统的准备时间，同时也使系统设计与配置（Configuration/Customizing?更能被公司流程所有者接受，为新系统提前上线打下基础。
该项目另外一个重点实施策略是的“知识转移”，为确保整个实施的成功和实施后仍能有效支持新启动系统起到了至关重要的作用，也为企业以后在节省开支的前提下独立自主地继续开发系统潜力、不断加强企业业务流程整合、充分挖掘此次投资潜力并采用滚动式实施战略在其厦门生产基地实施SAP系统打下坚实基础。
通过飞利浦BEST?Business Excellence Through Speed and Teamwork?管理系统的框架下，追求各项商业运作程序的完善，企业作业流程的优化重组和整合?以及增强各集团间有效沟通和管理，根据企业全球发展战略的需要，形成建立全球性统一的ERP系统的战略动机。
飞利浦照明电子SAP实施实现策略
飞利浦选择了SAP为其战略企业资源之一。飞利浦照明集团先后在北美区、欧洲区和亚太区的上海实施了SAP系统。在上海，飞利浦照明集团选择普华永道?PwC Consulting?作为它的实施伙伴?配合飞利浦协同内部知识、经验和资源来达到快速和优质地完成该系统的实施。飞利浦选择普华永道作为ERP实施伙伴是基于它在ERP方面资深的经验、和成熟的专业团队。
飞利浦照明电子SAP实施沟通策略
普华永道是目前在中国最大的ERP实施服务提供商之一，在北京、上海、广州及香港的分公司共有200多名ERP专业顾问，他们精通各种领先的ERP解决方案，并成功地为其他知名企业实施了ERP方案。
飞利浦照明电子集团与普华永道合作在上海进行SAP ERP系统的实施，深化了企业信息化层次，实现了内部资源的共享，增强了企业内部流程操作的有序性，加强了各业务部门之间的沟通和整合，重组、优化和改造了企业的物流、资金流、信息流，从而促使企业在管理水平和生产能力上发生质的变化，进而带来巨大的效益和潜能。
首先，加强了飞利浦集团内部资源的协同，使飞利浦照明电子集团在上海的各项业务，从研发资源共享管理、生产资源共享管理到市场资源共享管理这三大环节融入到飞利浦照明电子集团在全球的整体运作和管理体系中，例如，飞利浦照明电子集团为北美市场推出新产品的设计数据（包括工程设计图纸、初始工艺流程，BOM等），上海基地可快速通过SAP
PLM模块获取，立即进行本地化处理和生产准备，大大缩短了从研发到市场的周期，大大提高了飞利浦照明电子集团在全球的市场反应速度。
其次，通过SAP系统的实施，加强了飞利浦照明电子集团各业务线（研发、制造和营销）之间信息共享，使各部门在统一的管理平台上协同工作，达到部门间运作的集成和流畅。例如，实施了有前瞻意义和战略作用的工作流（Workflow?技术。利用这项技术并结合文档管理系统（Document Management System?，使原本复杂的工程变更流程（Engineering Change
Process?规范化、系统化和无纸化。由系统按照事先定义好的任务、对象、角色、事件和整个工作流来运作，等于是把人工有纸复杂的操作流程自动化无纸化。在此次SAP系统实施中，工作流技术还被用在请购订单到采购订单处理流程的自动化中。这种新技术有效地提高了工作效益，加深了企业的信息化层次，加快了企业的反应速度，增强了企业的灵活性。
再次培养了一支企业内部的ERP实施和支持队伍。全面的知识转移是飞利浦照明电子集团在上海SAP项目始终贯彻的目标。在普华永道顾问的支持下，飞利浦项目小组成员全面掌握了SAP实施从流程设计、系统配制到测试、培训、数据准备、切换上线全过程的技能。例如，飞利浦照明电子集团在上海SAP项目中所有的系统配置均由飞利浦项目小组成员完成，而一般SAP项目实施中的系统配置都是由专业实施顾问承担。
飞利浦照明电子集团?上海公司SAP实施项目在很多方面取得了成功。它的成功体现出在项目中运用协同的工作方式来充分利用现有的专业知识和技能的重要性，包括来自内部和外部的，如在我们的项目中提供咨询的普华永道公司，从而达到减小项目风险、加快实施速度和降低项目的整体费用。另外，注重“知识转移”而非依赖合作伙伴来实施我们的项目，飞利浦照明电子集团?上海?公司内部人员已经完全具备了管理和配置SAP系统的专业技能。今后，飞利浦照明电子集团?上海?公司的实施配置将作为飞利浦集团其它公司SAP实施项目参照的模板。
此次SAP项目的发起人、飞利浦照明电子集团亚太区财务总监，John Wright先生：“我同样高兴地看到一个好的跨区域的协作所产生的快捷实施和极低顾问费用的结果。这种方法向流程的标准化更进了一步，转而使跨区域间的合作不断获益。”
国有企业是否有条件应用ERP系统,特别是电力系统这样具有浓厚政府色彩的大型企业,是在怎样的背景下产生了利用国外ERP系统来提升自身管理水平的动因,他们又是如何实施的,相信是许多人都非常关心的问题。带着这些问题,笔者登上了飞往杭州的班机。
浙江电力公司是国家电力总公司下属的大型国有企业,也是浙江省经营规模最大的工业企业,目前直接管辖13个大中型电厂和10个地市的电力(电业)局,业务范围包括电力调度、电力设施设计施工、电力科研、修造、教学培训等多个方面,带有浓厚的传统国有企业色彩。究竟是什么因素使他们在企业管理现代化的道路上迈出了这么大的步伐呢?
1995年,浙江电力获得世界银行贷款,建设北仑电厂。与世界银行的合作使浙江电力公司有机会接受更多的新观念和新思路,同时也由于把自己摆在了国际经济环境之中而发现了自身的差距,特别是传统国有企业在财务体系上与国际业务的差异首先暴露出来。
浙江电力主管财务的副总工程师毛乾元先生介绍说:过去我们财务报表的利息都是按单利计算的,而世界银行是按国际惯例以复利计算的。我们使用别人的贷款,这中间存在着非常复杂的债权债务关系,但双方的利息算法不一样,几年下来相差不少。利息计算只是问题的一个方面,我们的财务报表还有很多问题,拿到国际上人家是不接受的。鉴于这种状况,世界银行要求浙江电力公司把实行财务系统国际规范化作为一项基本条件。
由此可见,如果国内企业与国际经济环境仅仅是进行贸易往来,一方出钱,一方提供产品或劳务,企业内部管理方面的差异还不会十分明显。一旦涉及资产或债务等企业内部管理问题,例如发生融资之类的内在联系,国内企业首先就会面临许多运作方式上的压力。我们已经看到,跨国公司都把企业运作模式作为一种硬指标带到其国内的分支机构之中,所以三资企业使用ERP系统的比较多。内资企业迟迟未动,最明显的原因大概是没有管理模式方面的压力。浙江电力是纯粹的国有大型企业,但由于与世界银行建立了债权债务关系,双方最关心的首先是财务问题,所以世界银行要求浙江电力公司以财务管理为突破口开始引入ERP系统。然而如果仅仅因为希望获得世界银行的贷款而引入ERP系统,这只是迫于外在的压力,怀着这样的动机是不可能实施好ERP项目的。
近年来,国家要求电力系统实行公司化改革、商业化运行和市场化运作,浙江电力则把"提高对国际、国内投资者的吸引力,提高市场竞争力,提高客户服务能力"作为自身改革的总目标。他们深深意识到,这个目标的实现必须依赖更高的管理水平。然而,究竟怎样才能提高管理水平呢?这么大规模的企业如果不吸收国际上的先进经验,的确很难在短时期内找到最佳的道路。基于这样的认识,他们采取了"三个引入"的发展战略,即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理结构和引入国际先进管理手段。而与世界银行的融资项目合作就像是雪中送炭,恰好为他们送来了解决问题的良方妙药。
通过世行贷款项目的实施,公司领导层对现代企业管理的理解上升到了全新的层次。在"先锋FMIS系统"阶段成果验收会上,公司赵湖滨副总经理对此所做的分析已经非常精辟。他说,浙江电力公司引入国际先进的管理模式,主要表现在两个方面:一是会计与财务的分离,二是按责任中心进行财务管理。
会计与财务的分离,用更专业一点的概念来描述,就是财务会计与管理会计的分离,这的确是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。这个问题可以从两方面去理解。从职能上看,财务会计工作主要是账务管理,对它的要求是真实客观地反映企业经营状况,管理会计主要是指企业理财,即为资金的筹措和运用提供决策依据。从服务对象来看,财务会计主要是面向政府、投资者和公众,所以又叫外部会计;管理会计主要是面向企业管理经营者,所以又叫内部会计。在计划经济体制下,国有企业都非常讲究如何向上级报告经营业绩,所以特别注重外部会计。在市场经济体制下,企业更看重如何有效地进行资源调配和经营决策,内部会计的地位和作用日益显现出来。
按责任中心进行财务管理,意味着要对企业的工作流程和组织结构进行重新认识和划分。浙江电力公司明确提出,省总公司是投资中心,各地市局是利润中心,各个电厂是成本中心。这就使下属单位的职能更加明确,各个责任中心的财务职能得到明确界定。例如电厂是成本中心,电费收入对省公司应该是完全透明的,工作的中心是成本控制,而且由于运行成本和维护成本在性质上有很大不同,所以要实现相互分离并在部门设置上做出相应的调整。
对于浙江电力公司来说,为了增加对国际投资的吸引力,目前最紧迫的任务是实现会计业务与国际接轨。这是一种来自企业外部的压力,要求企业尽快引入符合国际业务惯例的ERP系统。从适应市场化运作、提高管理水平的要求来看,目前最需要的是加强公司理财,也就是内部会计,这就构成了引入ERP系统的内在动力。浙江电力公司的成功之处,首先是抓住了机遇,以财务业务国际接轨为突破口,顺势推进管理会计业务水平的提高,这就巧妙而及时地把外部压力变成了内在动力。
企业一旦做出建设ERP系统的决策,如何进行项目的具体实施便上升为主要问题。
如果把企业比作一部汽车,ERP系统就像是其中的发动机,企业各部门如同汽车的各个部件。部件质量不高、结构设计不合理的汽车,如果换上一部好的发动机,虽然有可能跑得比以前快一些,但肯定还是不能达到最佳运行状态,有时还会比以前跑得更慢,甚至出现更多的故障。如果先进行部件和结构优化,然后再配以更好的发动机,整车的运转自然就更加协调、顺畅、高速了。可见,先换发动机还是先进行部件与结构优化这两种不同的方案将会产生不同的效果。对于ERP系统的两种不同认识,同样把企业引向两种截然不同的实施路线。
一种认识是从信息技术的角度去看,ERP系统是一套运行在计算机网络中的软件,通过它的应用可以帮助企业实现信息共享、加速信息流通,进而提高企业运作效率。基于这样的认识,就会从建立企业信息网络、安装ERP软件入手,试图让信息技术服务于企业管理,实施ERP项目的依靠力量主要是计算机厂商和企业的计算机技术人员,而管理的模式并不会因为实施ERP系统而发生根本性的变化。对于大型国有企业来说,自身的计算机开发维护技术力量都比较强,很容易走上这样的道路:买机器——买软件——自行安装调试——组织二次开发和应用。
另一种认识是从企业管理的角度去看,ERP首先是一种新的管理机制,通过它可以帮助企业实现最佳的资源调配和运用,使企业的每一项资源投入都有最大的效益产出。基于这样的认识,就会从管理理念更新和工作流重组入手,目标是让整个企业的所有部门和机构实现最佳的配合。在ERP软件尚未投入运行之前,首先着手构造新的企业组织形式和运作模式,实施ERP项目的主要依靠力量是企业管理咨询人员,计算机技术在其中只是起到了共享信息和加快企业运行节奏的作用。对于传统大型国有企业来说,最缺的就是适应市场经济和国际竞争的管理人才,所以就会倾向于走另一条道路:外请咨询顾问——分析调整工作流——购置计算机系统和ERP软件——组织二次开发和应用。显然,浙江电力持第二种观点,走的是第二条道路。
浙江电力开展国际合作、接受世界银行贷款是从1995年开始的。根据惯例,世界银行的贷款项目通常都会提出管理水平方面的要求。这就促使浙江电力对于现代市场经济条件下如何开展国际合作、参与市场竞争的探索从此走上了新的轨道,首先是通过国际招标的形式选取咨询公司,作为自己实施ERP系统的依靠力量。例如在电力市场研究和企业组织结构设计方面,他们聘请同行业的澳大利亚太平洋电力公司提供咨询;在财务管理和FMIS开发应用方面,请以会计事务所起家的普化永道公司提供咨询。
国内企业管理信息系统的应用,从MRP-Ⅱ到ERP,成功的例子都不多。咎其原因,在项目实施上是依靠内部力量还是依靠外部力量,是依靠信息技术人员还是依靠企业管理人员,实在是值得认真思考的问题。浙江电力则在依靠国外管理咨询人员、依靠国外ERP软件平台,开发适合自己的应用系统方面做出了有益的尝试,取得了令人满意的效果。
在软件系统平台的选取上,国内大型企业由于自身具有一定的计算机技术实力,很容易采取自行开发的方式。这种意见在有些大型电力企业目前仍然处于主导地位,而浙江电力则购买了SAP
R/3。赵湖滨副总经理认为:虽然目前亟待解决的问题是实现会计业务与国际接归并强化管理会计职能,但今后还是要在各方面全面提高企业管理的整体水平,这就需要有一套功能完备的企业管理信息系统来支持。引进国外的ERP系统,是基于三方面的原因:一是其中蕴含着国外先进的企业管理理念,有利于推动企业业务重组;二是引进的软件各个业务子系统的集成性比较成熟,有利于达到人、财、物资源的最优配合;三是引进成熟的软件系统,部署和开通比较快,业务人员不必关心软件技术,主要是根据业务情况进行系统参数设置,这样比较有利于企业人员集中精力考虑管理问题,而不必分心去考虑信息技术问题。
为了选取最适合自己应用需求的ERP软件提供商,他们在咨询公司的协助下进行招标。他们感到,SAP R/3的财务系统既符合国际惯例,又符合我国会计准则;整个软件系统对企业机构的调整变化具有较好的适应性;这套软件在国际上许多大型电力企业得到广泛应用。在做出最终选择之前,他们编制了大量的业务模块在SAP R/3系统中运行,考察其适应性并取得了满意的结果。
"用着算"与"算着用"
几乎所有的企业都明白,实施ERP系统能否获得成功,关键在于企业的领导层,所以这是一项典型的"一把手"工程,浙江电力也不例外。同时人们也都知道,领导没有不忙的,他们手里的"一把手"工程绝不止一项。例如"计划生育"就是尽人皆知的"一把手"工程。如何保证先锋FMIS这项"一把手"工程能够真正落到实处,浙江电力的经验值得借鉴。
赵湖滨副总经理说:"关键是调整好各级‘一把手’之间的利益关系。实施ERP系统,就要面临一次企业各级权利的再分配。在新的财务管理系统之中,各级财务信息一目了然,‘小金库’就没有生存空间了。例如电厂是成本中心而不是利润中心,所有的成本费用对上面就应该是透明的,必须做到收支两条线。再比如财务和会计的分离,原来都是做同样的工作,现在搞财务的人要履行管理职能,而会计人员只管记账,他心里可能就不平衡了。对很多人来说,实施ERP必须首先实现一个观念的大转变。特别是对各级‘一把手’,你削弱了他的权利,还想取得他的支持,那怎么可能!可是这个项目必须得到各级‘一把手’的支持才能成功。为此,我们先后开了10次会,就是要统一思想,弄清楚我们究竟为什么上这个项目,这样大家才会自觉地执行。我们告诉各级‘一把手’,你们都是人、财、物的管理者,不了解自己的‘家底’怎么能管好?新的财务管理信息系统是帮助你管好自己的企业和部门的,它在让我们省总公司详细、全面了解你们单位财务状况的同时,也让你清楚自己下属部门的财务情况。咱们这么大的家业,再也不能沿袭过去那种‘用着算’的理财方式了,必须随时对自己的‘家底’了如指掌,真正做到‘算着用’。只有这样,才能有效地降低成本和费用,提高企业管理的总体水平。我们首先是掌握好各级‘一把手’的心理,让他们明白自己的需求。把他们的思想作通了,对于实施财务管理信息系统项目的支持与配合就顺畅了。"
企业在实施ERP系统的过程中,让各级管理层和员工都有正确的认识,积极主动地参与和配合是至关重要的。对此,赵湖滨副总经理介绍了法国EDF公司的做法——成立"变革小组",专门负责本企业管理模式变革的宣传教育工作。当记者问及浙江电力为什么没有成立一个"变革小组"时,赵先生风趣地说,这大概算是一种"中国特色"吧!在中国,的确有那么一些事情是只可以做而不可以说的。我们采取的办法是让大家在不知不觉中慢慢提高认识,而不是西方那种"休克疗法"或者"瞬间全面切换",这样更符合中华民族"中庸"的文化传统。
通过对业务流程的规范设计、SAP
R/3系统的配置和二次开发,浙江电力实现了财务管理信息系统的全面升级,包括财务会计、资产管理、现金管理、成本控制和企业控制等模块。在系统实施过程中,运用SAP系统提供的ABAP、FORM、SCRIPT等开发工具进行数据转换和报表编制。目前,主数据和交易数据都能以批处理方式输入系统,报表输出结果符合财政部、国家电力公司的规定。承担咨询服务和质量控制的美国普华永道公司对此结果给予肯定,SAP公司对开发过程和应用情况表示赞赏。系统于1999年8月投入试运行,会计核算部分与原有的益和财务软件并行运行,结果表明先锋FMIS系统不仅在功能上完全覆盖了益和财务软件,而且大大丰富了会计核算和财务管理功能,可以从财务信息中提取大量有价值的管理决策辅助信息。用浙江电力人自己的话来说,就是"我们用益和财务软件实现了由手工记账到会计电算化的飞跃,我们用SAP
R/3软件实现了会计电算化到财务管理决策的飞跃。"目前浙江电力已经实现的管理会计功能有: 财务计划和预算管理:包括利润中心和成本中心管理、多预算版本管理、项目预算管理、费用预算控制以及资产和负债计划; 现金流管理:包括现金状况报告、经营性业务现金流量预测; 财务分析:包括集团公司实时财务信息分析、各单位部门财务状况比较分析、按成本中心或利润中心进行财务分析和比较。
其中,将预算纳入财务管理系统具有特别重要的意义。在计划经济模式下,预算是为了向上级申请经费而编制的,真正执行的时候往往就变成另外一回事了。市场经济环境中的企业,预算是合理使用资金和降低成本费用的主要手段。现在的财务管理信息系统带有预算控制模型,能够根据外部条件自动产生预算控制目标,对于节省成本和费用具有非常重要的意义。
R/3是一个综合性的企业管里信息系统,目前浙江电力公司的应用只是初步的,而且只是在几个试点单位内投入运行,但他们的整体规划却十分清晰(见图3)。他们的下一个目标是推广已开发财务管理模块的应用范围,扩大管理会计模块的应用深度,同时着手设备维护、物料管理、项目管理、生产计划、投融资管理和全面预算管理等模块的应用开发。其中,投融资管理和全面预算管理的功能开发工作已经启动,计划在2000年5月完成。
有趣的是,"先锋FMIS"系统投入运行之后,有的友邻单位曾经提出:你们有这么好的软件,能不能给我们拷贝一套?浙江电力公司财务处褚处长回答说:这哪里是一套软件啊!就算我们把软件拷贝给你,其中有好几千个参数需要根据自己企业的情况进行设置。不懂怎么配置参数,不调整工作流程,光有软件又有什么用呢? 从这样的问答可以看出,没有引入ERP系统的企业与走过来之后的企业之间有多大的反差!
这是从公司大系统整体出发做出的一项战略规划,以财务管理作为第一步,先在几个试点单位投入运行,然后再从各方面全面提高企业管理的整体水平,体现出远近结合、着眼全局的战略眼光。
中国电子学会ERP专业委员会副主任陈启申了其中的五个特点：首先从管理变革上为应用管理信息系统铺平道路,采取了"三个引入"的发展战略,即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理结构和引入国际先进管理手段。从管理观念更新和分析业务流程入手,把管理信息系统的应用建立在扎实的基础上,并由此树立明确的目标。选择软件的程序和步骤非常规范,即先确认业务需求,根据需求拟定软件招标书,按照需求对系统功能进行适应性评价,在观摩候选软件系统演示的基础上进行评估,最后选择硬件平台。在选择软件和咨询公司方面,注意到今后发展及长期合作的需要,这是十分重要的。在实施过程中,明确这个项目必须得到各级‘一把手’的支持才能成功。开了多次会议,统一思想,弄清楚究竟为什么上这个项目,使大家都能自觉地执行。各级管理层和员工都有正确的认识,能积极主动地参与和配合,团队精神在这里得到发挥。这里"各级一把手"的提法很好,包括了中层以及各个层次,小家业服从大家业,没有他们的理解和支持,系统是运行不好的。
系统在亚星—奔驰有限公司的应用
全面提高企业管理让星光更加灿烂亚星—奔驰有限公司是江苏亚星客车集团有限公司与戴姆勒－克莱斯勒股份公司共同投资9550万美元组建的合资公司。于1997年3月建成，是目前我国客车行业规模最大的合资项目。
亚星—奔驰——一颗璀璨的明星合资之初"组织、文件、流程、系统（ODPS）
"项目就被列为公司17个国际项目的第11个项目，而引进、实施一套标准化、集成化的管理软件是其中一项重要内容;同时为了谋求长期稳定的发展，让信息资源促进企业持续进步，使公司能够适应加入WTO之后的全球竞争，一套高效的管理软件的实施也就更为重要;再者计算机的应用虽已渗透到企业管理的各个环节，但庞大的数据无法集成处理，大量的信息都存流在个人的头脑和文件夹中，信息无法共享，管理无法量化，这些都大大地制约了企业的迅速发展和迎接全球化经济的挑战。经过一年时间的反复调查与论证，亚星—奔驰最终选择了具有高度的集成性、开放性并拥有高质量实施与培训服务的SAP
R/3系统作为其引进高效管理，提高信息利用效率的重要手段。亚星—奔驰坚信SAP系统的引进必将使企业的管理迈向新的台阶。
迅速高效的实施，不辜负客户的选择汽车行业业务复杂，环节众多，尤其是在没有标准集成的数据库，数据量巨大，同时在应用系统诸如财务、物料管理方面存在2000年问题的情况下，亚星—奔驰SAP项目的实施颇为复杂，以物料主数据为例，进入SAP系统就达3万多条。
为了更好地为实施作好准备，SAP的实施人员发挥了高度的敬业精神，为客户着想，首先对项目小组进行培训，同时也对亚星—奔驰的中层领导干部进行了ERP培训，从思想与意识上使得大家对整个ERP项目有了全面的了解，促进了相关人员的沟通，消除了实施环节中的障碍;同时亚星—奔驰的公司内部也对项目的实施成功充满信心，高度重视，专门成立了以公司副总经理吴定一先生和Mr.Pfrang为领导的项目指导委员会，由孙权新先生担任项目经理的项目队伍集中了亚星—奔驰的业务骨干和技术骨干，积极配合SAP项目实施人员的工作，为项目的成功实施营造了一个良好的氛围。
在这样良好的环境下，SAP的项目实施人员更是高度负责、专精敬业，用丰富的项目实施经验和ASAP及PCC的预设置经验全面解决了项目实施过程中遇到的各种问题。在亚星—奔驰实施的SAP项目，主要模块包括FI、CO、MM－PO、MM－INV、MM－WM。各个模块的实施是与硬件及网络方面的实施同步进行的。尽管工作量大、工作集中，但还是在短短的4个月的时间内成功地上线。经过两个月的运行，在亚星—奔驰的财务、采购、库存等部门已经成功地完成了从手工管理向系统管理的转变。
全面提高企业管理，让星光更加灿烂实施SAP项目后的亚星—奔驰的企业管理是什么状态呢？经过两个多月的运行，亚星—奔驰的领导对于项目的实施给予了充分的肯定。他们认为，SAP项目的实施为企业练好内功，提高公司的管理水平，为今后参与国际竞争打下了良好的基础，取得了良好的预期收益。公司内部业务流程更趋标准化，管理更加科学规范，管理的量化树立了以财务为中心的管理模式，强化了成本考核。其中比较突出的例子是:原来在采购与其它部门共同采购物料的过程中曾出现的价格差异的问题被发现并得到了解决，降低了采购成本;同时使得物料的采购、入库、进帐三个步骤同时完成，大大节省了时间，提高了效率。这样的例子在实施SAP项目后的亚星—奔驰不胜枚举。更值得一提的是，原来亚星—奔驰投资1000万建设的立体仓库，正在寻找良好的管理系统，而实施后的SAP项目正好在物流模块中有这方面的功能，而且与其它功能模块之间集成，这就象雪中送炭一样使立体仓库的物流管理更加顺畅、高效。
更加可喜的是，SAP项目的实施不仅为亚星—奔驰带来了良好的管理系统，使公司管理更上一层楼，也更为蒸蒸日上的亚星—奔驰在管理意识、管理文化引进了先进的方法与工具，相信亚星—奔驰这颗中国汽车工业的明星一定会更加灿烂辉煌!
九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERP被列为其中的一部分，另外还有CAD、CAPP、PDM系统，整个CIMS系统投入近千万。本人作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。
这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。
笔者有ERP的开发经验和长期实施ERP的经历，对ERP有比较深刻的认识。在这里，根据自己的实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制造业实施ERP的故事，把自己在实践中获得的第一手资料贡献出来和大家共享。出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。
这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。这是企业准备上ERP的动因之一。
开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的ERP软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。
该项目经国家立项，列入863CIMS计划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款），由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。
国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。
ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？应该说开发商从一开始就十分重视对企业一把手的工作，但不是进行先进管理理念方面的导入，而是把大量的精力放在了公关上了。这个价值近千万元的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐，而且此项目居然不进行招标，这就为各家公司的公关工作留下了宽阔的表演舞台。各家公司各显神通地倾情演出，一时间你方唱罢我登台，种种手段不一而足。而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过。只是请了一位机械制造专家作了CIMS原理的专题讲演，而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作，从一开始就为今后的失败种下了祸根。
造成这种情况有双方面的原因：
一方面，开发商实施队伍尚未完善，笔者作为唯一具有开发经验和管理经历的实施顾问，既有从事开发工作，又要主持多个项目的实施，困难是很大的。毕竟，国内的ERP软件是最近几年才出现的事，开发商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才。另外，加之开发商主观上认为自己在公关活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行，也不愿意在这方面投入太大的人力、物力，尽可能减少成本开支。除了搞了一次讲座外，就没有搞过管理理论方面的培训了。
另一方面，企业领导上ERP项目的动机复杂。当然也想通过ERP提高管理水平，另外还有攀比跟风以及更深的不为人知的动机。企业的各级管理人员对此也是心知肚明，所以上下都对ERP项目缺乏应有的信心和工作热情。
开发商的需求分析工作也极为马虎。仍然是出于确信自己的公关投入可以保证项目成功（这里开发商理解的成功就是收到项目款），开发商尽可能地减少成本开支，前期的需求分析工作基本是为了应付立项报批而做的，对二次开发基本没有什么意义。
在这个项目的实施过程中，无论是开发商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重组工作。笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能，作为实施顾问，笔者曾提出过对企业工作流程进行改进的建议，但却泥牛入海，恨无消息。尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候，企业刚完成了对组织机构的调整，似乎这项工作与我们根本无关，企业自己按老一套三下五除二就搞定了。其组织结构仍然是高耸的非人格化的机械结构，我们就是在这样的管理环境下，开展ERP的实施工作的。
项目组织从形式上看是象那么回事的了。成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长。但实际工作起来就不是那么一回事了。一把手虽说是组长，但从头到尾只参加过两次会议，而且也是大言炎炎地说些不着边际的官话、套话，说完就走人。而其余负责人对ERP知识极为欠缺，在业务会上，往往不知所云的说些牛头不对马嘴的话，解决不了任何问题。而最可笑的是，该企业的信息中心的主任、项目的具体负责人居然是一个不学无术的人。虽说是计算机大专毕业，但对技术一窍不通。此人很少钻研业务，满脑转的是如何巴结领导、讨好上级的经。
由于CIMS涉及多个系统，计划的组织工作极为繁重，头绪极多，应该采用PERT技术进行项目管理。但实际上却没有这样做，仍按传统方法管理项目。整个计划极为概略，只有一个粗线条的时间表，各系统分头进行，互不沟通。加之在发包项目时，CAD、CAPP、PDM系统包给另一家驰名的软件开发商，不同的软件开发商所用的开发工具不一、工作方式各异，协调起来十分困难，经常出现混乱，而且开发出来的系统与我们的ERP系统不能有效集成，形成互无联系的信息孤岛。
前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题，这里只是谈谈操作培训工作的问题。应该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要好得多。我们组织了对各部门的操作员培训班，从计算机的基本知识开始进行了系统的培训，并进行了较为严格的考试，合格的颁发了上岗证。参加培训的是一些基层的女工，不同领导的麻木与懒惰，她们表现出了较高的学习热情，常常主动加班学到深夜。正是由于她们的帮助才使我们在极为不利的环境下，还能坚持正常地工作。她们所做的一切，常常让我们感叹这才是中国的脊梁。但存在的一个问题是培训面不宽，没有进行持续扩大的培训，另一个问题是没有各级管理人员的参加，直接影响了实施工作。
数据准备的重要性无庸赘言，作为实施顾问，笔者在各种场合反复强调了基础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。由于我们的坚持，企业方面也对这个问题表现出了极大的关注。布置了全厂的库存盘存，对库存账、物进行了一次较为彻底的清查。应该说，经过这次全厂大盘点，企业的家底是查得较为清楚，但仍不能达到系统上线的要求。其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，系统要求的一些基础数据，企业没有完整的记录。比如，各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据，尤其是采购提前期没有历史记录资料，也没有制造经济批量和采购经济批量的概念。笔者不得不亲自整理浩如烟海的数据，进行分析勉强确定出每次订货成本、库存成本，从而为制定出经济制造批量、经济采购批量打下了基础。
另外，我们在工作中发现，该厂很多零部件的工艺标准、成本标准、损耗标准均制定于七十年代，早已不能适应现在的市场情况。总之，数据准备是认真的，但由于管理的基础工作较差，总体上不能达到系统上线的要求。
由于没有对企业业务流程进行重组，我们不得不对软件作了较大的修改。在实施初期，我们坚持要求企业的业务流程按ERP的要求进行改造，双方爆发了激烈的争执。经过一段时间的僵持，开发商的老板给发来我们训示：用户是上帝，用户要我们怎么办就怎么办，不要再进行无谓的争执了。于是，我们只有谨遵上帝的意愿，对软件进行了较大辐度的修改，使ERP软件带上了浓重的国企特色。
上面着重谈了在实施ERP各阶段中所存在的一些问题。而这些问题就直接导出了一系列两种管理模式的冲突，下面将就这些问题做一些分析讨论。
在实施过程中，我们一直处在先进与实用的观念之争的中心。由于无论是管理的理论，还是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得不承认笔者的管理思想是先进的。但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效的。支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产，将会给已经超负荷的生产运转体制带来混乱。然而，笔者明确地告诉他们，正是由于企业延续三十年不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战。正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转。而且，这种超负荷是低效益的，不可能应付市场日益严峻的挑战，总有一天会不胜重荷则彻底崩溃。如果等到企业完全丧失竞争力，再来进行重组时，可能为时已太晚。为了说服他们，笔者对企业的排产模式给他们做了详细的分析，明确指出其中的问题。
多年来，该企业排产的模式是计划目标或订货合同目标……查半成品库库存数……下达各分厂的月生产计划……各车间生产调度指令……各车间自拟物料需求计划……生产处审批……分厂审批……各车间执行。从这里可以看出，在下达生产计划时，传统的方法使企业生产计划制定者只考虑一个影响因素，即制定计划这个时点上马上可以用于装配成品的半成品库存数。而其下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内，而是交给下级分厂或车间自行决定，由于各部门之间信息不能共享，加之出于各种自身利益考虑，下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的现象，很不准确。且以上库存数据均为静态数据，没有考虑到即将到达的物料数量。计划的环节多，审批烦琐，对市场的变化反应迟缓。另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算，只是粗略地凭经验估计，没有制定出详细生产能力需求计划。
以上这些工作虽说对他们有所触动，然而囿于体制，企业难以对业务流程进行根本性的再思考和再设计。
即便是没有进行BPR，笔者仍然察觉到了ERP项目给企业各级管理人员带来的利益之争，由于没有进行业务流程重组，没有出现利益再分配的大震荡，但一种另类的利益之争的暗流从一开始就以各种形式在暗处汹涌。
由于企业的领导风格为专制型，重大决策由厂长一句话、一支笔决定。特别这次项目的决定，引起了其它领导的不满，特别是主管生产的付厂长在系统选型时被排除在外，由此而衔怨极深，一直对实施ERP采取消极态度。而各车间、分厂的管理者则有很多人担心ERP系统的实施使他们对下面的管理太过透明，不利于运用权谋来治理下属，故而也采取了消极观望的态度。
根据ERP的原理，我们要对制造的各环节进行精确的控制。以α产品为例，该产品的BOM由十七层共127个物料组成。其中有制造件、委外加工件和采购件，有的制造件工序达到几十道之多。关于如何制定产品的BOM，我们与生产管理部门爆发了激烈的争执。最先，我们和企业有关人员研究决定，根据α产品的零件表把BOM划分为十七层共127个物料，生产管理部门起初由于对ERP的工作原理不甚了了，也没有提出反对意见。但在实践中一经施行，上下爆发出一片反对声。
由于长期以来，企业的管理粗放，制造的工序多、流程长、环节多，制造加工过程常有各种损耗。加之管理不严，责任不清，发生差错经常上推下卸，弄得原因不明，责任人不清楚。各车间与车间之间、各车间与分厂之间、分厂与总厂之间的统计数字长期不一致，经过多次大规模人工清查，仍然查不清原因。整个制造的过程宛如一个黑箱，主管生产的领导只知道从源头投入了多少原材料，最后产出了多少成品。而中间损耗的详情不清楚，如具体损耗在哪一个部门、哪一个工序、损耗多少、原因是什么、责任人是谁不甚了了。企业的领导极想通过ERP系统来控制生产的全过程，搞清上述问题。那么要做到这一点，就必须把BOM层次分得尽可能细，当然就要求对BOM上每一层次的物料进行控制，要求每一个责任人每天录入收到原料数、加工完成数、加工损耗数、未加工完成数、检验合格数、加工损耗原因等数据。生产线上的每个环节、每个责任人都处于受控状态，这当然与原有随意、散漫的工作模式大相径庭。于是，从生产管理部门的管理人员到生产线上的工人都以种种理由拒不执行。其中，一个荒唐可笑的理由是ERP系统的工作模式产生控制单据过多，浪费纸张。面临一片反对声，笔者冷静分析，这一方面固然有两种管理模式更迭带来的必然振荡，而更有各级利益的深刻冲突。作为企业的高层领导当然希望通过ERP系统更有效地对下面的工作情况进行监督，而中下层的管理人员、工人当然不愿意接受这种单方面的监督。高层与中下层之间、中下层与工人之间原本就存在深刻的矛盾冲突，而ERP系统的实施在某种程度上加剧了这一冲突。这也是没有事先进行BPR所带来的一个明显的恶果，如果事先进行了合理的管理改进，把各方的利益结合起来，就不会导致这种普遍反对的结果。面对来自中下层的强烈反对，国有企业的管理弱点暴露无遗，高层领导也不敢强行推行。最后，由开发商与企业的领导商讨后裁定，适当减少层次，减少控制环节。于是α产品的BOM结构层降为9层86个物料。
根据ERP的管理思想，应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和品种的物料。原则上，要求物料不能脱供也不能早供。然而，企业的实际情况却是生产所需求原材料以季度为单位进行采购。也就是说，本季度生产中所需的大多数原材料在上季度末采购到位。这就造成企业长期库存大、周转慢，而一旦市场发生变化，对生产进行调整而再需要某些已采购物料，则会造成库存积压，而调整生产后所急需的原材料又无钱购买。为解决此问题，笔者提出了严格按ERP的物料需求计划生成的采购订单进行采购的解决方案。但采购部门却认为，由于该企业采购资金紧张，通常采用赊购的采购方针。而赊购某些较为紧俏的物料依赖业务人员的业务能力，其订货周期是不能确定。这就导致不能制定正确的采购提前期。
针对采购部门提出的问题，笔者结合自已的工作经验判断，采购部门提出的问题肯定有夸大的成分。对此问题，笔者请采购部门列出不能保证准时供应的物料的清单。采购部门提供了达二十六种之多的物料清单，而且几乎是对生产有重大影响的物料。在拿到这份清单后，笔者并没有被吓倒，而是对采购部门列出的二十六种物料的市场情况进行了详细的调查。经过笔者半个多月的工作，得出的结论是仅仅只有二种物料的采购提前期是难以确定的。另外十八种能很方便的确定，还有六种经过努力也能确定。然而，由于国有企业固有的管理障碍，笔者的调查结论被束之高阁，并没有带来应有的采购方针调整。
果然不出开发商所料，尽管存在上面所说的种种问题，项目还是实施“成功”了。在开发商和企业共同“努力”下，此项目通过了国家863“专家“组的鉴定，并在各种媒体大吹大擂。开发商如愿以偿地挣到了钱，有关人士也得到了不少好处。而留给企业，留给工人们的是什么呢？笔者最近曾与在实施中结下友谊的朋友们通过电话，知道CAPP、PDM早已废置一旁，ERP中的生产计划、销售、采购模块仍然没有发挥作用。倒是库存管理、人事管理、财务管理还能起一些作用，但企业付出的与得到的实在不成比例。
通过这次实施，笔者深切的体会到在传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为零，企业官员的腐败与学术界的腐败同流合污使即便是邓小平亲批的863计划也成了唐僧肉。
以上是我在一年半的实施中得到的亲身经历，虽然用了很多笔墨谈到了非技术问题，然而，ERP本身就不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。从管理的角度就不能不研究这些问题，只有正视它才可能解决它，而笔者这里谈到不过是冰山之一角，应该说不是一个孤立的偶然现象，而是相当普遍地存在于国有企业之中，可以预料，要完成国有企业的信息化改造，是一件任重而又道远的工作.
