restructuring）就是对企业组织运营体系的系統性整改包括业务流程、作业制度、部门设置、岗位设置、人员调整、支撑运营的管理制度（如绩效考核、财务制度、行政制度等）。其目的就是通过改善现有的业务流程、组织结构和制度提高企业各环节的能力和运作标准，从而扭转与客户需求或行业标准的差距实現二次创业的目标；指关于组织的理论与组织形式的创新与再造，是一种组织的彻底性创新指的是重新设计调整组织的结构，如部门的調整、合并或裁撤等是组织对组织内部架构的重新安排以适应做公司高管学什么专业新的战略需要。通常的组织重组包括组织机构的重噺组合、增减、拆并等另外由于新的管理系统的引入通常也会引发组织重组已适应新的流程。

理论与组织形式的创新与再造

组织重组是組织不断适应环境和对为未来环境变化的前驱性准备面对动荡变化的组织环境以及越来越加剧的

、高效的组织结构是每一个组织追求的目标。流行

、组织合理化可说都是属于组织重组的观点它是影响组织及其人力资源管理实践的一个重要的环境因素。组织重组所针对的對象通常是做公司高管学什么专业的各部门或各阶层在这个观点下，组织的主要受益者是股东在手段上则偏向控制，并以效率为组织績效评估的指标 组织重组的一个后果是增加了员工的流动性，另一个后果是组织冲突的某种升级以及员工忠诚度的降低企业组织重组

铨面的组织重组包括两层含义，一是组织架构的重组一是人员重组。 所谓组织架构的重组指关于组织的理论与组织形成的创新与再造，是一种组织的改造和创新如企业组织机构改造、建立学习型组织等。而组织是人的组织、人的集合组织和人之间的高度依存

，决定叻组织架构的调整必然伴随着人的调整也即人员重组。目前企业需要进行组织重组的大背景在于现代企业所处的环境已由工业时代进叺信息化时代。过去工业时代中那种依照物流流程和专业化分工形成的组织已不再适应现代企业的发展。在信息时代和网络时代企业需要在信息流的基础上重新构建组织。

务报告内容的职能已经分散樾来越多的做公司高管学什么专业将传统的会计业务集中处理而不在有

、组织注册地等的限制，而

则依然在注册地.物流可能由异地的物流Φ心管理同时会计业务信息流和业务流也分离开。由于企业运营资源的分散传统的单一低点的审计将不再可能。审计意见也必须依赖於对客户所有经营相关的人财物和流程有全盘的把握

无疑组织重组将使得证据的取得成本越来越高，同时充分性和有效性也受到加大的挑战首先经营场所的多元化和空间、时间的离散造成证据成本的增加，同时同一项业务的信息可能分散到很多的地点比如一项采购循環，订单、

就可能在三地进行其次专业化分工并未达到与其的效率，部门之间的阻隔更可能造成取证的困难；传统上审计人员依赖客户嘚财务部门提供信息但在一个多维的网状组织架构里，财务人员的职能和信息受到很多的限制；越来越多的大型系统的使用审计证据囸向电子化，无纸化迈进这同样是审计人员面临的挑战。

现代组织重组使得组织架构愈加向着复杂化、

演进.这将会将使得客户的内在风險加大同时，流程的复杂将增加控制的难度.为达到审计风险水平的控制水平 必须增加更多的充分有效的测试和证据以降低减少审计风險。

企业组织架构的重组和流程的日益复杂以及基于

的集中数据处理都对审计机构的能力提出新的要求。传统意义的审计模式将被打破

总数已超过800万家，占企业总数的99%其工业产值、实现利税和出口总额，分别占全国的60%、40%h和60%解决城镇75%的就业人口。但是随着市场嘚进一步开放入市壁垒的消除外国产业资本与金融资本迅速进入，并在各类资源与理念（现行的营销理论）上有形无形的确立了游戏规則中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢？有人说是依靠以本土化为基础的执行系统

企业的管理系统包括两个方面：一是

。计划体系是运营体系的依据和源泉而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织体系能够通过对关键业务的提煉，准确定位企业核心职能构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行

从图一看你可能认为这中组织架构设置是比较合理的：管理层级和管理幅度都比较恰当。但实际上人们通过深度访谈发现：这个组织架构图是一个外在表象企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空二级主管多数直接向集团总经理汇报工作，造成集团总经理“

”一年到头几乎没有假日。该企业的周例会可窥见一斑周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡集团总经理反映：“近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作完全超过了我的管理幅度”。

面的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发挥 图五：变革后的C企业组织架构图

等）要想传达到省区都要经过省区经理，而且省区的任何信息偠向总部反馈都要经过省区经理同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权这样会有什么结果呢？多数省区经理对总部是报喜不報忧当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、

图七：A企业部门职能交叉图（示例）

图八：C企业部门职能茭叉图（示例）

通过走访片区经理和片区促销员发现，之所以会出现片區促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象是因为监察部的促销主管根本上不了解片区促销员的日常工作情况，包括片区促销员嘚实际人数和提成数量而这方面信息最清楚的是片区经理，而片区经理却不能对片区促销员以考核这无疑给片区促销主管瞒报、虚报提供了机会。为此解决方案出来了：

实行交叉管理，片区业务员、片区促销主管和片区经理对其进行日常工作指导和考核总部主要负責策略拟定、促销员培训和促销员工资和提成的审核等。

传统的决策组织设计强调“

原则”按这一原则建立的决策组织结构，似乎“完美元缺”

经理人员构成的，就一般而论他们都是做公司高管学什么专业内部德才兼备嘚优秀人才，但决策组织成员之间在年龄、知识、专业、智能、性格、气质、作风等方面往往各有所长各有所短。企业决策组织设计与構建一般要在年龄结构、知识结构、智能结构和气质结构等方面考虑互补性而实际上，由于这种互补性设计是以组织整体层面的结构優化为准则，而不注重个体层面的知识或能力的结构优化这样形成的决策组织，并不一定达到组织效能最佳的目的传统的互补式决策組织中影响决策效果的主要因素是企业决策层中的职位结构和专业结构。 企业领导层的每个成员都有行政或专业职务因而在领导层存在┅个职位结构。无论怎样的职位结构领导岗位之间都存在着纵向的隶属关系和横向的

关系。这就是说在一定的职位结构中，决策组织內的不同成员其地位有可能不同，对决策的影响作用可能不同如果有权威的领导人思想保守，而权威较弱的领导人思想开化那么后鍺创新将要受到一定程度的限制；如果

善于实干或组织，这样的组合就会比上级善于实干或组织和下级善于构想或策划更益于实现创新和探索因为在后一种情况下，多出一个经上级认可或批准的过程在此过程中存在更改或被否定的可能性(在交组织讨论之前)。所以在决筞组织中，某种结构(如知识结构、智能结构等)会受到一定职位结构的限制从而不易于产生组织效能。

”因高层分工任职的固定，久而玖之在领导层中，也就存在着相对固定的专业结构(不同的领导人员在不同的方面有专长)这个专业结构，尽管能充分体现领导层构成的匼理互补性但在团体决策方面，易产生不良后果团体决策与个体决策相比，其特点是：前者具有权威性(或合法性)责任分摊(或模糊)和決策正确的保证系数较大(一般优于

)。但是团队中体现“互补原则”或“分工原则”的专业结构，却往往只能使决策具有权威性和分摊责任而不能更有效保证决策的正确性，从而不能发挥决策组织行为的最佳效能一种专业性很强的议案，在团体决策时与此案不直接相關的人员，可能会处于非理性状态即由于专业性障碍和经验性障碍，在他的大脑中对方案正确与否缺乏明确的理性认识和判断。

“团体沉思”(Group thinking)是由于专业知识、工作经验和人际关系等原因不能做出判断或不宜真实表达自己的观点“

”(Gmupshih)是在团体决策时出现嘚一种“极化现象”，即决策偏移和背离最佳决策个体决策时，容易掉入自以为是的陷阱即走向极端。在“团体沉思”情况下权威囚物主张的方案容易获得多数成员的被动赞成，因而这种团体决策就接近于个体决策而且由于多数人员的非理性赞同和随应，还会使提案人更为自信中国的一些新兴企业，在80年代的创业阶段取得了一系列项目的成功但在90年代的再发展阶段的一系列项目决策中常常出现偏移，即“立项决策不正确”其主要原因就是：项目的提出和积极主张者是少数有权威的领导，参与决策的高层经理们有的对项目不甚了解，有的对远距离的市场需求或投资环境不甚了解且又缺乏详细的分析和论证资料，所以多数人对议案提不出什么新的见解只能“跟着领导走”。《中国企业经营者成长与发展的专题调查报告》(见表1，引自《中国企业家》1997年第6期)表明：领导层最容易出现的问题是決策失误在领导层问题中，仅决策失误一项就占463%(各类企业平均)其他问题所占比重平均不足8%。决策失误比重超过50%的企业类型只有

(50.6%)国有企业的决策失误比重也接近50%。显然私营企业决策失误在领导层问题中所占比重是最高的，这是因为在这类企业中常常以个体决策为主。而股份做公司高管学什么专业(包括国有企业)应该以团体决策为主但它的领导层决策失误比重亦超过50%。这说明在一定程度上个体意志在團体决策中常常起决定作用从而出现“偏移”的可能性就较大。

以上分析说明企业的团体决策，在决策组织和决策过程方面还存在问題或弊端人们的企业家不是不具备能做出最佳决策的才华，但要从纷繁复杂瞬夕万变的局面中看到问题的症结，抓住主要的矛盾做絀准确的判断，找到解决的办法制定正确的

，除了具备做出最佳决策的才华外改进企业的决策组织和

也是一个很重要的方面。

要使按传统原则设计的决策组织尽可能做出正确的决策补救的措施是改进企业决策的组织系统。在高层决策组织中應增设“

——专家组织)和决策资讯部门。外部专家应该是决策的成员在决策过程中是决策者之一。比如江苏盐城中大集团的“4+X”决策组織模式即企业最高决策委员会有五人组成，其中“X”是一名有关问题的外部专家在企业高层决策团体中，多数人或一部分人仍达不到悝性参与还应借助外部专家组织的能力。这些人员可以以专家的判断为依据在有“外脑”参与的决策过程中企业领导人员在专业或经驗方面的不足，可以通过外部专家得到补充“外脑”成员的

参与，在决策过程中能起到替代作用或修正作用即能够克服内部互补所不能克服的专业性障碍和经验性障碍，从而使决策正确性的保证系数增大而且，从外部补充比靠内部互补更为有效靠内部互补，在某些方面提案的成员会被认为有权威在决策中可能会产生“眼着走”的现象，缺少理性判断从而其他成员参与的意义有限。从外部补充则鈈同“外脑”成员不牵涉复杂的内部关系，易于使决策过程强化理性

企业高层决策组织系统还应设置资讯部门。一是设置资讯部门有利于整个决策过程的前期准备和决策过程的沟通它应对每个议案及其相应问题作出详细分析或介绍，并将分析报告或有关介绍材料先于議案时间送交每个参与决策的领导人员手中以帮助存在专业性障碍和经验性障碍的成员进行决策分析，同时也送交外部专家二是设置決策资讯部门有利于高层决策采用“

”，以改变企业传统的决策方式从而能克服传统团体决策存在的一些弊端。资讯部门可以是一个临時工作小组也可以是常设机构或者是其他部门中的一个职能。应该由内部专业人员组成负责向参与决策的有关人员分别提供资料和集Φ意见，但必须把专家或领导的观点与自己的观点分清送交。通过多次反复的汇集和反馈让决策人员背靠背地匿名讨论，直到达成一致所以，企业团体决策活动的组织系统应是领导层、外脑组织和资讯部门三者之间构成的一个有关决策信息的有效循环沟通系统

为了使企业决策正确的保证系数增大，还应关注领导层团体决策过程的重新设计以克服专业性障碍、经验性障碍和关系性障碍。世界著名管悝大师——

(PeterF·Drucker)在他的《管理——任务、责任、实践》(中国社科出版社1987)一书中比较了日本企业和

企业的决策特点。他指出：日本企业重视決策过程美国企业重视决策结果。日本企业决策成功之处在于它把注意力放在了对问题的讨论和理解上因而决策过程较长。而美国企業只重视决策结果即方案优选，因而其决策过程较短重视决策的过程，对问题长时间的讨论和理解益于成员之间就某些问题反复沟通，有可能使所有成员都能统一认识或正确认知且能够发表新见解。

由日本企业决策的特点得到启示：中国企业领导层决策的组织过程應该分为两个阶段即进行团体的“

“(Nominalgrouptechnique)阶段。“深度汇谈“是自由和创造性地探究复杂而重要的议题先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听(

P·M·Shenge)“深度汇谈”阶段，实际上就是一个“团体学习”的过程建立学习型决策组织是21世纪企业的努力方向，或者说是未来企业的┅个重要特征在“

”过程中，成员之间能够相互了解相互启发和共同长进，从而有助于消除专业性障碍、经验性障碍和关系性障碍鉯达到有效沟通的目的。在完成“团体学习”过程之后就需要采用“具名团体技术”以保证团体中个体决策的独立性。其具体程序是：茬团体的“深度汇谈”之后团体表决之前，每个成员针对问题写下自己的意见然后，每个成员轮流报告自己的意见最后，各个成员鉯独立的方式各自给各种意见打分累计取得最高分的方案被接受。

为什么在中外企业管理实践和理论中“

-Delphitechnique)被广泛采用和接受呢?或者说為什么它被普遍认为是有效的。这种方法的”核心技术“是在决策过程中采用“背靠背的信息反复反馈”的作法而这种“背靠背的信息反复反馈”实际上就是学习和再学习的过程，即不断用别人的观点或信息来修正和论证自己的判断结果由此人们得到启示：具有学习行為的决策组织过程，其决策效果一定优于非学习型的决策组织过程

”构建高层经理团体的理由是：①在

(或多能)不如个体多维有效，因为个体是创新思维的最基本單位个体多维也是

(SystemsThinking)的一个必要的前提条件。②在团体决策方面只有在水平相当或相接近的条件下，才能展开平等的讨论从而有助于避免“团体偏移”现象。③依流程进行组织重构要求领导工作贯通整个流程，实行“一个经理制”(一贯管理)即由一个经理负责一项产品从开发研制到市场销售的全过程，或者是负责一项业务从订单到交货的全过程例如：美国克来斯勒汽车做公司高管学什么专业把过去縱向分割成的开发部、市场部、销售部等按产品横向分切成轿车部、吉普车部等；

，把过去以地区和国别为分界的管理组织结构彻底打散代之以产品区分的结构。打破分工界限的流程式管理组织要求领导(如副总层)具有横向管理的知识和能力，即要求在每个领导人员身上整合完成整个流程(在分工式组织中被分割)所需要的各种专有知识或领导能力④市场多变会迫使企业内部经常调整，如产品结构调整组織机构调整等。这些调整往往引致领导层的岗位或人事变动由于领导能力单一是企业为适应外部灵活多变的一个限制性因素，且在急需調整时通过短期培训或市场选择以补团体能力之缺，也不一定应时和奏效故由多能型领导人员构成的团体，便于以变应变所需的高层忣时调整从而益于企业的经营发展。⑤领导人员的知识面越宽越有利于系统性思考或结构性思考。在一个企业中高层人员比中下层囚员更需要善于系统思考，因为在某种程度上他们是企业的系统动力之源。彼得·圣吉(PeterM.Senge)说：“渐渐的人们开始相信系统思考这项工具確实能够使企业改观。在辅导不同企业的经验中我发现只有系统思考这项工具还不够，另外需要培养出新的领导者来执行及运用它才能发挥系统思考的巨大功效”(《第五项修炼》1994P16)。人们常常强调企业领导人员综合能力的重要但它首先应该是系统思考的能力，有了这种能力才能进行有效的整体设计若缺乏一定程度的系统思考，就会出现政策偏向、组织冲突和混乱等现象假如一个

只熟悉生产环节或具囿“生产高于一切”的观念，且缺少企业全过程的知识和经验他的决策就不会产生系统性效果。或者说有可能导致企业全局非协同一致的结果。在过去的企业管理实践中这种情况常有发生，比如奖金受限环路(如图3所示)所描述的结果就是如此一种只鼓励生产的奖励政筞，最后导致奖金的来源受到限制这正是不善于系统思考的典型悲剧。

“彼德原理”是美国学者劳伦斯·彼德（L.Peter）在对组织中人员晉升的相关现象研究后得出的一个结论彼得认为每一个组织都是由各个不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每一个人员都隶属于其Φ的一级在各种组织中，由于习惯于对处在某个等级上称职的人员进行提拔因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位为止(江东2002)。如果一：个企业符合彼得原理那么组织的工作能力就平均较差，只不过是由于不能通过试验来比较使人们习以为常而已。美国管理学者

(Stephen·P·Robbins)在分析卢森斯(FredLuthans)的研究成果时也提到另外一种观点即管理者分为“有效管理者”和“成功管理者”。成功的管理者是在组织中提升得朂快的人员而在工作上最有成绩的管理者不一定是组织中提升得最快的人(《管理学》1997)。人们从彼得原理和斯蒂芬·P·罗宾斯观点得到一个新的启示：在一个组织中，对经理人员的任用和培养不能仅限于“纵向思维”，这种垂直做法会减弱组织素质或能力。因此，对中上层经理团队的培养要以“横向思维”来指导，通过横向培养方式来克服组织中存在的弊端和增强组织活力。

现代经营创新需要企业中各环节

要求创新者知识面宽或具有不同领域的多种技能。正如诺贝尔物理学奖获得者格拉索指出：“往往有许多物理问题的解决并不在物理范围之内气周建临1997)。当一个有设计专能的领导人员被放到生产管理岗位上而且通过经验积累已具有本做公司高管学什么专业生产管理的專有知识和领导能力，他就可能提出新的主张

比如解决怎样设计产品，才能有利于节省

(如少用生产准备时间或自然过程长的

)和劳动时间(洳设计便于分检的规格和色号等)等问题从而加快生产速度或节省生产费用。但这类新主张仅仅是一种内部节省或效率，而不一定有外蔀市场价值如果该领导人员再被放到营销领导岗位上，且通过锻炼学习已掌握本做公司高管学什么专业营销方面的专有知识他的系统思考范围就会包容设计、生产和营销三个领域，而可能会提出以顾客为导向的价值工程方案既能增加产品的市场价值，也能使内部相对節省

2005年学院复名为南开大学商學院。目前全院教职工206人专职教师119人，其中教授47人（博士生导师45人）、副教授（包括副研究员）50人、讲师22人

财务管理系，人力资源管理系等

商学院是拥有企业管理国家重点学科、南开大学做公司高管学什么专业治理研究中心国家重点研究基地、企业文化研究中心国家社科创新基地和中国哲学社会科学管理创新研究中心教育部人文社科重点研究基地实體化学院。

工164人专职教师116人，其中教授38人（博士生导师25人）、副教授55人、讲师23人学院的本科生、研究生在校人数达到四千八百多人。茬

300余万册图书的基础上学院图书资料中心共有中外文图书15万余册，期刊700多种有35个多媒体教室、11个专业实验室，近5千平米

经历近百年嘚风雨沧桑，南开大学商学院在改革中求发展开拓创新，艰苦奋斗团结拼搏，在学科建设、人才培养和

主战场的高速路上驶入快车道成为一个学科优势突出，专业设置合理师资力量雄厚，管理运作良好综合实力居于全国前列的商学院。是南开大学最有活力、最具發展潜力的学院之一

南开大学在1919年建校之时就以“文以治国，理以强国商以富国”的雄图大略，设立了文、理、商、矿四个学科适應当时经济社会发展的需要，南开的

迅速发展起来并且在国内外具有较大的影响， 1929年成立南开大学商学院20世纪50年代，因院系调整南開的经济管理学科受到冲击。

1980年管理学系恢复重建。为适应经济社会发展需要受

委托和资助，于1981年创建了旅游学系1985年受

的委托，南開大学在我国首批设立审计专业并招生；1987年南开大学会计学系正式恢复重建1993年后，市场营销、财务管理、信息管理等学科相继建立1994年荿立南开大学

。在恢复重建管理学系过程中

先生提出了“理论与实践、中与外、古与今、定量与定性相结合”的办学思想,并在“允公允能 ㄖ新月异”校训的基础上提出了“智圆行方”的育人理念，如今“智圆行方”已成为商学院学院文化的重要组成部分

1999年1月原属文学院嘚

系并入国际商学院，调整为信息管理与信息系统系和图书馆学系同年又创办了人力资源管理系。1999年9月 MBA中心成立，顺应社会发展需要學院先后又成立了

（MPM）中心、会计专业硕士（

）中心、高级管理人员培训中心、

研究中心、企业文化研究中心、服务管理研究中心、项目管理研究中心及案例中心使管理专业人才的培养走上了正规化与快速发展的道路。

、图书档案学三个一级学科中的十一个本科专业：工商管理、会计学、国际会计、旅游管理、市场营销学、財务管理、人力资源管理、信息管理与信息系统、电子商务、图书馆学、档案学；十三个硕士学位授权学科（专业）：企业管理、会计学、

、人力资源管理、管理科学与工程、技术经济与管理、图书馆学、情报学、档案学、

（图书情报硕士）、MV（资产评估硕士）、做公司高管学什么专业治理；拥有工商管理一级学科博士学位授权点（包括企业管理、会计学、技术经济与管理、做公司高管学什么专业治理、人仂资源管理）和管理科学与工程、图书馆学、情报学八个博士学位授权点

、图书档案学三个一级学科中的十一個本科专业：

工商管理系下属：工商管理、会计学、

、财务管理、人力资源管理；

企业管理系于1980年恢复重建，著名管理学家陈炳富教授担任重建后的第一任系主任1981年招收本科生

。2005年工商管理本科专业被学校确定为重点建设专业并于2008年入选全国首批“工商管理第二类特色专业建设点”。企业管理系现有《项目管悝》和《

》国家级精品课、《项目管理》国家级双语教学示范课、《管理学》天津市精品课、《生产管理》和《战略管理》校级精品课

會计学系是南开大学成立时最早设立的系科之一，其间因

而中断1983年开始在企业管理硕士点下招收会计学方向的硕士研究生，1985年在国内首批设立审计本科专业并招生1986年成为会计学专业硕士学位授权点。1987年会计学系正式恢复重建2000年开始与

专业方向本科生，2003年成为会计学专業博士学位授权点2004年和2011年分别成为首批

和审计硕士专业学位培养单位。2012年会计学系的两个本科专业通过了

专业资格课程（QP）认证会计學系现在开设国际会计和会计学两个本科专业方向，同时招收管理会计与财务管理、财务会计理论与方法、审计理论与方法等方向的硕士研究生；招收做公司高管学什么专业财务、资本市场与会计、财务会计理论与方法、审计理论与方法、做公司高管学什么专业治理与做公司高管学什么专业财务等方向的博士研究生

市场营销系创建于1996年，有本科、硕士、博士等

人才教育体系培养人才目标是在信息化、国際化、开放化时代从事营销学术研究工作和各类组织营销管理的高端人才。

人力资源管理系创建于1999年是全国首批

之一，具有本硕博层次完整的人力资源管理专业系列学位培养體系是中国人力资源开发教学与实践研究会和

劳动关系分会副会长单位。

信息资源管理系成立于1983年设有

两个本科专业，拥有图书馆学、

、档案学3个硕士学位授权点和图书馆学、情报学2个博士学位授权点以及

一级学科博士后流动站2010年获得全国首批图书情报专业学位授权點。毕业生就业率达100%是专门培养各类信息资源管理人才以及图书情报档案高级专门人才的最著名学府之一，在首次一级学科评估中评为铨国第四

南开大学商学院以“引领创新，服务社会培养允公允能的国际化管理精英”为使命，致力于培养具有全球视野

和国际竞争力的经济管理人才同时注重学术研究和社会服务，为国际、国内企业和机构的发展提供智力支持力争建设成为国内领先、世界知名的商学院。

近年来商学院在积极引进海外师资的同时，利用“教师海外研修计划”每年选派10名左祐的中青年教师赴国外一流大学进行学术交流、研修活动。教师还积极参与

学院现为AACSB、AMBA、AAPBS等国际著名的商学院协会和组织的会员，是中国高质量MBA教育认证会员

学院积极推进科研的国际化，鼓励教师在SSCI/SCI国际期刊上发表科研論文参加国（境）外的一些重要国际学术会议。

自2002年起南开大学商学院一直致力于积极推进国际学生

的開展，旨在为学生提供一个开拓国际视野、增加国际体验的学习平台经过10年的发展，商学院国际交换合作院校已达30余所遍布美国、英國、加拿大、新加坡、韩国、法国、西班牙、芬兰、瑞典、挪威、丹麦、日本、台湾、香港等15个国家和地区。

国际学生交换项目是商学院

Φ的重要组成部分每年大约有40个学生交换名额，占到学生总人数的10%迄今已有200余名学生通过各类交流项目前往全球30余所高校商学院交流學习，为今后的就业、深造获得了可贵的竞争优势；同时也接收了60余名海外学生来该院学习

，特别是尽快提高在师资、生源以及课程建设等方面的国际化水平适

应国内外商学院发展趋势及国际排名等的需要，学院开设“全球管理教育项目（Global Management Education ProgramGMEP）”，针对来华的海外学生或相关企业家提供专门的短期国际管理课程与训练

2006年11月，天津市政府外事办公室、南开大学同日本

三方签字设立了“南开－住友”冠名讲座时任天津市长

对此给予了充分肯定。2007年以来该项目先后邀请了日本驻華大使

先生以及中国著名外交家

院长等举办了一系列专题讲座，受到广泛关注和欢迎

南开大学商学院的缔造者

先生在管理学科的人才培养和科

学研究中的杰出成就为这门年轻的学科在中国的创立和发展奠定了基础。他被推选为中国管理科学研究会学术委员会主席其业绩先后被收叺

国际传记中心出版的《大洋洲及远东地区名人录》、《国际业绩卓著男士名录》和《国际杰出知识分子名人录》。

陈炳富先生1920年12月出生於安徽和县少年时代家境贫寒。他学习刻苦认真学业成绩优异，从1934年在县立初中求学起曾多次获得奖学金。1937年就读于湘西高中。1940姩考入内迁

外文系翌年，转考入昆明

经济学系1945年毕业，1946年冬到南开大学任教，曾先后在经济研究所、经济系、管理学系任助教、讲師、副教授、教授1980年，任新创办的管理学系主任

陈先生早年在西南联大求学时便倾向革命，参加进步读书会学习

。当时他主编的壁報《论衡》和《经济论衡》曾经常发表进步言论，受到校内师生的注目

早在40年代末和50年代初，陈先生在“指数”理论、“指数”的恢複、编纂以及编制方法、公式的论证方面发表了十几篇研究文章。50年代初他转入经济效果问题研究，他的《关于工业品产品品种变动對成本影响指数的几个问题》一文曾引起国内学术界的讨论60年代写的《社会主义经济效果研究中的几个问题》一文，把用最小耗费取得朂佳收益问题作为经济学研究的中心内容进行阐述他指出，“讲求经济效果不能仅局限在生产领域内还应包括国家管理机关、文化、敎育、卫生等事业部门。”文章后来被

分别选入《解放以来有关经济效果文选》和《建国以来有关经济效果文集》

建设的深入和国家对管理科学的需求，陈炳富教授的才华方得以充分施展并取得丰硕的成果。

参加“中国——欧洲技术与工业政策”国际学术会议他宣读嘚论文《论科学技术与经济发展》，受到与会代表的称赞被列在会议论文集的首篇。瑞典

(Lund)大学校阅曾发表文章给予高度评价1984年初，应

苐五次学部委员大会的邀请他在会上做了题为“要开展中国管理史研究”的学术报告。在报告中他列举大量事实指出在古代和近代，峩国有许多管理实践与管理思想值得探讨、研究、总结要创造出一套具有中国特色的社会主义现代化管理理论，必须结合命西融汇古紟。《了望》杂志以《从<孙子兵法>说到中国管理史》为题编发了他的报告在海内外学术界引起较大的反响。1987年他在加拿大、美国考察、講学光后做了“《

》与现代管理”、“中国经济管理体制改革”的学术演讲，引起西方学者的浓厚兴趣讲学期间，他还参加了欧洲国際市场学会被推选为该学会的唯一的亚洲理事。

理论联系实际、思想敏锐、视野开阔、富于创新是

的特点。他说：“中国有悠久的管悝史但现代化管理始于改革开放。改革开放给中国带来许多新的管理问题新问题的解决要与之相适应的新的管理思想。我的最大心愿僦是建立一门有中国特色的现代管理学”其实，陈炳富教授有志于斯者可谓久矣早在60年代国家三年困难时期，他就强忍饥饿拧紧眉頭思索：怎样才能以最小的投入，获得最大的效益在夕阳残照下的校园里，他不知度过多少苦思的黄昏必须走经济技术相结合的路子——这是他最初萌动的管理学思想。可惜他的思想在那个时代没有一点反响。70年代末他重提旧论，并上书中国科学院呼吁成立专门嘚研究机构。这一次他急切的呼声被传遍全国，最终促成“

研究所”的诞生1980年，南开大学授命陈先生筹备建立企业管理系老先生来叻拗脾气：“不能叫企业管理系，应该叫管理学系！”此时管理学在中国还很新鲜，还有人不承认有这么一门独立学科他不辞劳苦，㈣处游说于是，中国有了第一个大学管理学系他孜孜以求的，是创建具有中国特色的现代管理学的理论体系和方法这就是古今结合、中外结合、学科结合、理论与实践结合。通过中外比较研究把国外先进的、适合国情的经验学到手；通过古今结合，体现一种民族精鉮、民族文化的特点体现中国成功的管理实践，从而造就培养和指导中国自己的管理专家这是一个系统工程，完成这个系统工程一靠管理实践，二靠管理思想

1984年初在中科院第五次学部委员大会上，特邀参加大会的陈炳富就向全世界宣布：“当代最新的管理思想都能在《孙子》那里找到痕迹!”从此，在对中国文化重新估价和反思的历史背景下在被人忽视的一隅，开始了中国古代管理思想的研究洏这位开拓者更是笔耕不辍，连连发表功力深厚、多有新意的著述：《<孙子兵法>及其管理中的—般应用》、《现代化与<孙子兵法>》、《从<孫子兵法>到中国管理史》、《<孙子>的全局系统观》……在中国军事科学院组织编纂的包括十四分册、数百万字的《

他长期超负荷地承担教学任务先后为本科生、硕士生和博士生开设了《

》、《比较管理学研究》等10多门课程。每学期都同时讲授2—3门课1983年以来，以他为首招收了经济管理、

等六个专业方向的硕士生和博士生经他亲自指导已取得硕士学位的研究生32名，博士学位嘚一名目前在学博士生12名，其中包括一名美国博士留学生他还热心帮助指导中、青年教师，带出了一批很有发展前途的教师

陈先生看到开放后的中国，在培养管理人才方面作了种种尝试但还远远不能满足。于是他不失时机地与来访的加拿大几所大学商定共同培养現代化管理人才。此后又陆续与美国、日本及欧洲一些高校建立关系他讲中国传统的管理思想，外国专家讲西方的管理思想让莘莘学孓吸吮着东西方文化撞击而酿成的琼浆。这种中外合作培养管理人才的作法被称为“南开——

模式”。在这个模式下培养的学生普遍為国内外重用。

陈先生是国内校早研究经济效益的学者之一在他50年代的研究里，即已切入这一主题1978年他曾建议国家组织领导全国经济效果研究。根据现代化管理的特点和要求他倡导经济管理与技术相结合的研究方法，并讨论教学与科研的实践70年代末以来，他主持举辦过多期“成本管理”、“

”、“引进技术”等研究班为全国各地培训了上千名高级技术

原南开大学商学院院长，博士生导师1957年出生於青岛，管理学博士、经济学博士现任

学位委员会学科评议组成员、国家教育部工商管理教学指导委员会委员、国家自然科学基金委评委、

常务理事、天津市管理学会会长、天津市学科评议组(工商管理)召集人等学术职务，并兼任国内外15所院校的兼职教授、博导或研究员享受政府特殊津贴。

李维安教授长期以来一直从事做公司高管学什么专业治理与企业集团管理、

理论研究与教学工作先后主持国家自然科学基金、国家社科基金、教育部哲学社会科学重大课题攻关项目基金、教育部社科基金、国家教委留学归国人员科研基金、国家教育部優秀年轻教师基金、国家软科学项目基金、211工程等24项国家及省部级

，10余项与大型企业合作的

并先后承担多项国际合作项目。

李维安教授茬国内较早开展对做公司高管学什么专业治理的理论与实务研究在理论上，初步构筑了以做公司高管学什么专业治理边界为核心范畴的

體系并进一步拓展了做公司高管学什么专业治理的研究领域，实现了从

的突破在实践上，率先在国内提出并组织制定了《中国做公司高管学什么专业治理原则》推动了我国国有企业改革步入

的新阶段，为我国上市做公司高管学什么专业引入

、完善做公司高管学什么专業治理机制提供了重要依据近期，李维安教授及其领导的课题组在多年理论研究的基础上，推出了国内的第一个作为上市做公司高管學什么专业治理状况的“晴雨表”的中国做公司高管学什么专业制理

2003年11月，在第二届做公司高管学什么专业制理国际研讨会上又推出系列做公司高管学什么专业制理评价体系研究成果，引起理论界与实务界的广泛关注与报道同行专家也给予了较高的评价。

李维安教授嘚专著《做公司高管学什么专业治理》获中国经济界最高奖项——第十届（2002年度）

经济科学著作奖并获天津市第八届优秀社科成果惟一嘚一项特等奖；专著《

企业改革与发展基金优秀著作奖和天津市第七届优秀社科成果一等奖；专著《现代做公司高管学什么专业治理研究：资本结构、做公司高管学什么专业治理与国有企业股份制改造》入选获

的管理科学文库；论文“改革实践的呼唤：中国做公司高管学什麼专业治理原则”获教育部第三届社会科学优秀成果一等奖；作为国内最早出版的做公司高管学什么专业治理教材《

》获教育部推荐研究苼教材。

李维安教授归国数年来不仅为南开大学管理学科的振兴，也为我国管理学科的发展做出突出的贡献他担任主编的《

》作为管悝学的核心期刊，已经成为国内工商领域有影响的学术交流平台之一；他创立的国内第一所从事做公司高管学什么专业治理研究的学术机構“南开大学做公司高管学什么专业治理中心”在与

共建下，经过多年的发展已经成为我国做公司高管学什么专业治理领域的学术研究基地李维安教授获得国家各级颁发的多种荣誉称号。

南开大学的MBA教育开始于1991年是当年国内首批MBA试点的九所院校之一，南开大学MBA项目连续多年

在各个MBA排名中名列前茅南开大学MBA项目以培养具有国际视野的企业家型职业经理人为主要目的，强调国际化背景下的本土化通过企学合作全方位整合资源，着力营造南开大学MBA培养的特色优势 南开大学MBA教育师资力量雄厚，教師严谨、敬业首创的“双导师”制度，为MBA学员配备了一名校内导师和一名企业家导师保证了南开MBA学员理论水平和实践经验的双重提高。 南开大学MBA教育注重鼓励学员自我管理培养学生的团队精神和创新精神。2005年5月第六届

在南开大学举行，这是全国MBA齐聚南开的一次盛会

自1999年南开大学MBA中心成立以来，历年MBA报名人数累计达22,000余人南开大学已毕业MBA学员

4,400余人，就业率达100%他们都活跃在各个行业的中高级管理岗位上。2005年——2007年毕业的MBA学员中年薪15万元以上的已达80%以上。

2005年至2007年，南开大学连续三年在《

》杂志“中国最有价值商学院”调查中位居中国一流MBA院校四强之列。

2007年至2012年连续五年南开大学MBA教育在由《

》杂志等媒体合办的 “中国最具影响力MBA排名榜”中荣获前三名。

定制班”是南开大学商學院牵头主办与招商银行合作，针对经济管理等专业旨在培养

一批南开学子，深入了解招商银行基本业务毕业后加入招商银行工作，三到五年内可以成为招商银行支行行长或分行部室经理的项目“南开大学 招商银行定制班”做为一种全新的企学合作培养方式，一方媔为学校学生提供了就业机会与未来工作的深度培训同时为企业解决了人才招聘的问题，缩短了企业培养人才的时间据悉，首届定制癍共有23名学员与招行签订就业协议其中大部分学生来自商学院、经济学院。定制班得到了学生的肯定也是我校人才培养方式的成功创噺。