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关于招聘时需要注意的问题
　　就是人们在寻求职位时礼节仪表。其礼仪主要有：礼貌待人;着装得体;遵守时间;体态端庄;言语精练;没有小动作等。下面有YJBYS小编整理的关于招聘时需要注意的问题，欢迎阅读!
　　招聘是企业用人的第一项工作，对企业的生存与发展具有不可忽视的影响。如何通过招聘工作，能招到符合企业要求的人才，是每个企业都关心的问题。如果招聘时能有效识别人才，在众多的应聘者中挑出所需要的人才，企业可以降低培训方面的费用，推动企业改进，引入新的工作方法、技术，甚至可以产生&鲶鱼效应&。但由于各种各样的原因，许多企业还 是觉得招聘工作的开展存在一些难度，达不到企业的要求。在此提出招聘中需要注意的一些事项，以期对企业的招聘工作有所帮助。
　　1、 了解招聘需求。 HR 管理部门必须清楚知道企业的招聘需求，可以通过走访、人力资源规划、调查、人员流动等等去了解招聘需求。 HR 从业人员不能整天在办公室，必须到各部门去走访(起码要用一半的工作时间去走访，有的甚至要使用工余时间，特别是 HR 经理以上的人员)，一方面建立一定的人脉关系，另一方面了解一些动态。这样可以提早发现各岗位的招聘需求，提前作好有关准备。如果等到用人单位打电话才知道需要招人，说明 HR 的工作做得不够彻底。除此之外，还应该知道公司内部的人员状况，以便决定是向外招聘还是内部调岗。
　　2、 营造自己的人才信息库。任何一个做 HR 的，都应该有自己的人才信息库之类的东西，并对它及时进行更新，保持联络，曾经应聘的人、企业的离职人员、通过其他各种途径认识的人都可以收入人才信息库。如果自己不建立，也需要通过其他途径(如人才中心等)获得这样的信息，以便掌握人才的有关信息。对于那些比较特殊的岗位、工种这点尤其重要，千万别小看它。
　　3、 岗位要求必须适当。岗位要求(或称做入职基准)需要通过岗位分析来获得，并写入岗位说明书。这时必须注意：有些岗位说明书是各个部门有关人员写的，很容易 &对号入座&，如自己是研究生，有可能会把&研究生&作为入职条件，这样有可能增加招聘难度，所以岗位分析必须做彻底。今天看到一个招聘 HRM 的条件，要求&三年以上酒店经验&，这个条件定得有点不太合理，因为 HR 应该说与在各个行业都差不多的，当然某个行业的经常更好，所以这个条件应该是： &有三年以上酒店经验优先&，否则自己把自己的招聘范围给局限了。同时要注意到：随着企业的发展，入职条件会有所不同，在发展初期，可能要求简单一些，企业越发展，要求应该越严格，岗位要求(包括岗位说明书)应该定期进行评审。总之，岗位要求必须恰当、合理。
　　4、 了解岗位背景。 HR 从来人员应了解企业内各个岗位的一些背景，包括工资水平、专业特点、将来的晋升可能、及其他与此岗位相关的一些信息等等，以便在招聘过程中可以比较&专业&地回答应聘者提出的问题，增强应聘者对企业的信心。
　　5、 建立良好的招聘渠道。每个企业都必须建立更多的招聘渠道，针对不同岗位的招聘，采用不同的招聘渠道。一般而言，目前比较流行的招聘渠道有以下几个：
　　1) 猎头(尽管笔者并不喜欢猎头，但是这也不失为一种招人的渠道)。主要适合于招聘中高级管理和技术人才，企业越大，越有这方面的需求。
　　2) 传统媒体(如电视、报纸、电台、杂志等等)。比较适合招聘一般工作人员、基层管理人员和普工。
　　3) 新兴媒体(如网站、 QQ 、 MSN 、电子邮箱等等)。目前通过网络招聘越来越多，因为招聘成本低。可以把招聘广告放在企业的网站，也可以放在专业网站上，通过电子邮箱先进行筛选。还可以通过即时聊天工具，去寻找合适的人(这种方法比较好，成功的机会比较大)。企业内的任何一个岗位都可以通过这种方法实施招聘。
　　4) 街头广告。在一些企业集中的地方，可以采用这种方法招聘一般工作人员、基层管理人员和普工，但要注意要符合某些规定，别成为城市&牛皮癣&。
　　5) 政府部门，如与当地劳动部门的合作关系、人才中心等等。借助这个平台除了可以发布招聘信息之外，还可进行现场招聘。除了高层管理人员之外(因为高级人才很少去这样的地方)，其他岗位都可以采用这种办法。
　　6) 介绍或自己的人脉。这是一种比较好的招聘方式，通过朋友、同学、同事等等，介绍所需要的人才，如果运用得好，可以节省招聘成本，并找到合适的人选。
　　7) 与学校的合作。可以一些学校合作，建立实习基地，以吸引人才。另外，应提前到学校招聘，一般下半年就得联系，等过了年，就基本没有好学生了或者需要待遇上有突破才行。这种方法比较适合招技术人才或是专业人人员或所谓的储备干部，一般的管理人员并不适合。
　　8) 外包。寻找专业的提供劳动力的单位合作，为企业提供劳动力。这种方法特别适合于季节性强的普工招聘。
　　9) 其他，如与咨询公司的合作等。
　　总之，企业应充分利用一切可利用的资源，不断完善自己的招聘渠道，因为不同的渠道适合招不同水平的人员。另外，还要了解当地使用这些渠道所需要的费用，以便控制招聘方面的支出。
　　6、 明确招聘程序。任何工作都需要一个程序，招聘也不例外。一般的招聘程序如下：
　　1) 招聘申请。由用人部门提出招聘申请，注明招聘的原因、入职的特殊需求、何时到岗等等。
　　2) 核实。 HR 管理部门应对申请进行核实，是不是真的需要，是否达到定岗定员的要求，是否可以内部调岗或选拔等等。
　　3) 招聘准备。如企业简介、招聘广告的撰写、各类表格的准备、时间安排、 / 题选择、人员安排、通知 / 交通指引等等。
　　4) 实施。招聘负责人按企业的有关规定组织招聘活动，和应聘者接触，了解有关情况。
　　5) 考核甄选。初步面试，决定是否进入下一轮&&专业面试。
　　需要注意的是：不同的岗位招聘程序会有所不同，级别越高，程序会越复杂一些。
　　7、 确定不同岗位的招聘考核办法，特别是笔试和面试题的设置必须合理。不同的岗位考察面必须有所不同，至于采用什么样的考核方法，在网上已有很多介绍，在此不再一一列举。
　　8、 选择合适的面试官。面试官的水平、素质、心态等等方面的情况，直接影响招聘的结果，所以必须做好面试官的选择工作。不同的岗位，面试官应是不同(千万注意别让低级别岗位人员去面试高级别的岗位应聘者!)，所以应组织一个面试的团队。同时由于这些面试官不是 HR 专家，所以比较合理的做法是 HR 人员和专业面试官组织合成面试小组比较合理(如果本单位没有合适的面试官，可以考虑委托或外聘，特别是高层次岗位的招聘。)，从而保证招聘尽可能做到公平公正。
　　9、 公正公平地评判面试结果。面试时，人为的因素比较大，有些面试题不存在正确答案的情况下更是这样。所以，需要从应聘者的各个方面进行考核与评判(最好是根据岗位要求，制定相应的面试记录表，逐项填写和评判)，特别是高层次岗位的招聘时，以便综合反映应聘者的各方面的情况。
　　10、 做好面试收尾工作。招聘工作结束以后，合格者入职(按企业相关流程实施);不合格者的处理、合理的回复(有些企业收到简历或面试之后，没有任何回复，是对应聘者的不尊重，也会对企业声誉造成不良的影响);一些落选的优秀人员信息(留作后备)等等。
　　如果企业招聘时能充分注意到以上几点，基本上可以有效开展招聘工作，为企业招到合适的人才。当然，企业不能对人才的需求全部寄托在对外招聘上，某些岗位外聘不如内培。所以企业必须学会二条腿走路，即要做好向外招聘工作，也要做好内部培养、选拔工作。如果有内培的话，那么招聘工作会有所不同，需要根据企业的实际情况而定，在此不再叙说。
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解析招聘选拔过程中应避免的六个误区
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在招聘人才的时候，我们不妨可以将人才分为：操作型人才、管理型人才、品牌宣传型人才、替补型人才、培养型人才等等。针对不同的招聘要求与动机，方可有效地对候选人进行针对性面试与筛选。
&&&&&&&& 一、招聘人才的定位不清晰，注重名气，忽略实效性
　　 特别在招聘中层以上的管理者，企业老总往往要求务必在500强企业工作或在大型的集团公司工作过，老总认为在500强的公司或大型集团工作过的人，素质好、能力强、做事全面，殊不知真正的500强企业总部有多少是在中国，现在500强水货很多，外资公司虽然管理很严谨，但绝大部分是依靠企业的系统管理、流程管理，人在其中只是一个操作按钮，一旦离开这个强大的系统，很大一部分人选根本没有自己的想法与见解。
　　 在招聘人才的时候，我们不妨可以将人才分为：操作型人才、管理型人才、品牌宣传型人才、替补型人才、培养型人才等等。针对不同的招聘要求与动机，方可有效地对候选人进行针对性面试与筛选。人才的包装固然很重要，但企业不能因外在的包装而迷失了招聘的本质与实效。所以在招聘人才的时候，一定要理性去分析人才的过去、现在及未来，综合考虑人选的潜力、现在岗位所需的实际能力。
　　 二、注重学历，忽略潜力与工作能力
　　 学历是什么？学历从字面上理解就是一种以往学习的经历而已，并不能真实地反映出一个人的实际工作能力，学历并不能绝对化等同能力，高学历低能力的人、低学历高能力比比皆是。
　　 然而，许多企业在招聘人才时一味的注重&高学历、高文凭&的倾向处处可见。不少企业在招聘时，往往将学历视为唯一的&刚性&要求、甚至&一刀切&的现象，严重影响招聘人才的效果。学历与能力是不能简单地浑然一体。学历的高低只能反映出人选接受教育的程度，而在同一层次学历的人群中，也同样存在着学问的差异。所以，人的能力是需要在企业中不断实践加以培养，同样，只有在实际的工作中才能有效的积累工作经验，从而不断增强工作能力。
　　 古往今来，太多学历不算高但能力出众的人才案例，如：《孙子兵法》的作者孙子，《本草纲目》的作者李时珍，伟大领袖毛泽东等等。故在日常招聘人才的时候，我们作为企业的管理者应当认真思考一下，企业所需的人才标准到底是什么？如何衡量？切不可在招聘选才时片面的要求，必须要硕士或MBA及博士学历，甚至再加一条，国家重点院校、全日制毕业，此言一出，相当一部分自学成才，通过自己努力参加国家自考的人全傻眼，原来国家自考也没啥用处，结果导致很大一部分人才就这样被企业拒之门外。作为企业，我们应当放开胸怀、扩展视野、海纳百川、不拘一格选人才。
　　 三、注重工作稳定性的绝对化，忽略现实工作的贡献率
　　 每次面试时，离职原因一定是企业最关注的话题，如果不能在上家公司工作三年以上定会受到面试官的质疑，为什么要离职？选择我们企业的动机又是什么？等等、、。离职的频率高低与很多因素有关联，比如：企业的文化、管理者的风格、薪酬待遇、发展空间、交通便利、个人能力等都会影响人才的流失。作为企业的面试官，应当清醒的分析跳槽的背后原因，主动离职还是被动离职。
　　 通常我们对工作稳定性会有一些片面的理解与不足，认为在一家公司做的时间越久越好，越久越能说明人选的稳定性与忠诚度，其实现实未必如此。一个人在公司做的时间很久，无非有三个方面原因，一是做的还不错，混混没有问题，不求更大的发展与进步，二是没有找到比现在更好的发展平台；三是与老板关系很好，不求经济利益，只图奉献，不过这类人群少之又少。针对稳定性只是选才的诸多因素之一，最重要是衡量人选在企业中做了哪些业绩，对企业贡献有多大。所以工作稳定性相对而言是因人而异，我们不要为了所谓的稳定而忘记了贡献。
　　 如果谈工作稳定性，我想国企应当比较稳定，但是不是每个人真的对企业做了很大贡献，结果未必，所以看待人选稳定性的问题，不妨先分析人选在企业里他为什么不走？在企业工作期间为公司创造了什么？哪些得到公司的认同与支持及推广。
　　 四、注重个人感受，忽略组织需求
　　 在招聘中常出现这样的现象，企业招到的人往往都是面试官喜欢的人，但并非企业想要的人。不仅在普通的主管身上存在，更可怕的是在不少老总身上同样存在。如果老总是销售出身，那招聘的时候一定是用销售的角度去招聘面试，招来全是销售明星，却没有招到销售管理明星，二者存在明显的区别，销售明星多数只从个人角度出发去思考问题不会顾全大局，但销售管理明星却恰恰相反，不仅要从销售全局考虑，还要懂得如何去分配销售指标、如何去监督销售过程管理、如何去制定激励机制等等。
　　 一个企业犹如一个动物园，如果全是大象或全是老虎，那就很难吸引别人的眼球。选人才未必要求完全符合自身的标准，而是要站在组织的高度去思考公司中团队里缺少什么？有哪些优势及劣势，让人才之间形成相互的弥补，正所谓没有完美的个人，只有完美的团队。
　　 五、注重内部平衡，忽略外部的竞争
　　 通常企业在招聘的时候会遇到面试人选的要求比企业现有的岗位要高，处理内外部平衡问题时，企业往往很难决择，很想让优秀的人加入，可又怕打破内部的平衡体系。
　　 面对如此的困境，企业必须要进行体制改革与不断完善。面对外部的高要求及内部的平衡，企业务必建立一种动态的薪酬福利机制，同时有必要进行行业里、市场薪酬水平调研，年度的岗位评估、更新任职标准，调整薪酬结构的权重等。
　　 招聘人才的目标不仅是招得到，更重要的是留得住同时发挥人才应有的能力与贡献价值。根据不同的岗位价值与工作的重要程度，应当设立宽带薪酬制或其他激励机制。不要追求绝对的公平公正，只求相对的合理与和谐。
　　 常常发生这样的现象，企业在招聘人才时，通常用以往的岗位标准去衡量现在或未来标准。为了内部的平衡产生很多面试官与人选进行讨价还价，所谓的工资杀价与谈判。与其花更多的时间在周旋，不如用更多时间来评估与分析人才的投入产出比。是否值得投入，最终能够给企业带来哪些相应的收益。
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企业招聘过程中存在的误区及其规避对策
摘要：人力资源是企业最重要的资源，人力资源招聘则是整个人力资源管理过程的首要环节，通常比喻为人力资源管理系统的“进口”关。针对目前企业人力资源招聘活动中存在的误区，企业应建立起有效的人力资源招聘体系，来适应社会和经济的发展。
关键词：招聘；误区；对策
人力资源是企业最重要的资源，招聘是企业与潜在员工接触的第一步。招聘是企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。有效的招聘不但能够提高企业竞争力，促进企业持续发展，同时也能降低员工流动率，增强组织的凝聚力，进一步为企业赢得效益。但是眼下招聘渠道和形式五花八门，而求职者群体更是鱼龙混杂，素质参差不齐，招聘活动难免走入各种误区，或者使招聘流程流于形式，或者招聘到并不符合企业需求的人员，重复的招聘不仅使企业的正常工作不能步入正轨，而且增加了企业成本无谓的支出。因此分析招聘过程中存在的各种误区以及产生的原因和一定的规避和解决的应对之策有着非常重要的意义，可以帮助企业提高招聘的有效性。
一、 企业招聘过程中存在的误区及其产生的原因
1、 缺乏人力资源规划和招聘规划
根据企业的经营战略，下一阶段将会出现哪些人力资源缺口，需要在何时进行补充？需要招聘的是具备哪些素质的人员？是内部招聘还是外部招聘？外部招聘通过哪种渠道更加有效？由谁来组织和实施招聘？采用什么方法进行人员选拔？以上这些问题并不是所有企业在招聘前都会去思考的，更多的企业只是凭当前的人员需求，甚至对所空缺的岗位还没有一个明确的概念时就匆匆进行招聘。这样的招聘，往往忽视企业的发展目标和长期利益，说难听点，只不过是人力资源部门和用人部门为了完成自己的工作，找人充数的行为而已。
2、 工作分析和岗位胜任力分析的缺失，招聘标准不合理
很多企业在招聘中一味强调的是应聘者的学历、经验，甚至对性别、年龄和外貌都有着严苛的要求， 却忽视应聘者潜在的特质和价值观。比如招聘一名前台文员，有些企业要求学历必须为本科、英语六级以上、精通电脑操作、身高165CM以上、外形甜美等等，不可否认，前台确实是企业形象之一，但这种招聘标准是否考虑到应聘者与前台工作和企业文化的契合度？是否考虑过符合这些条件而来的应聘者其潜在的动机？
工作分析主要针对岗位进行研究，分析的是完成岗位中多项任务所需要的技能，主要是显现的一些能力，比如电脑操作、外语能力等等，而岗位胜任力分析则是对人进行研究，分析的是做好这项工作所应具备的关键能力、知识和人格特质，主要是潜在的能力。制定合理的招聘标准，不仅仅要对岗位进行分析，更要对人进行分析研究，才能够招聘到与企业和岗位都契合的人才。
3、 招聘渠道不适合企业及岗位的实际情况
不了解招聘渠道和没有做任何招聘规划的企业在招聘活动中就往往会忽视企业和空缺岗位的实际情况，产生“病急乱投医”、“拿到篮里就是菜”的现象。招聘渠道包括企业内部招聘和外部招聘两大类型，外部招聘又包括人才交流中心、招聘洽淡会、传统媒体、校园招聘、职业介绍、员工推荐、猎头和网络招聘等等。并不是所有的招聘渠道就适合所有的岗位，比如说招聘较为低端的岗位像保洁员、保安员时，网络招聘不一定会比职业介绍、员工推荐的效果要好，因为这受制于应聘者的知识、学历等客观因素。
4、 缺乏科学的选拔手段，招聘效度不高。
虽然目前人员选拔的方法有很多种，比如面试、笔试、电话访谈、心理测试、角色扮演、情景模拟、无领导小组讨论等等，但是在实际招聘时，大多数企业还是把面试作为唯一的人员选拔和人才测评的方法，但是面试的效度主要取决于招聘者的素质和水平，其主观看法在评价中所占的比重远远高于科学的评测方法，因此很难保证招聘的效度。
5、 非专业化的招聘队伍
招聘是企业与潜在员工接触的第一步，而招聘队伍就是企业的活招牌，在实施招聘过程中，招聘人员的一言一行直接面对应聘者，其衣着、言行及精神面貌都是企业形象的一种体现。很多情况下，应聘者会根据招聘人员的表现去感觉企业的情况，评价企业的文化，进而决定是否选择它，这样就会影响企业人力资源招聘的质量。但是当前中国真正具备从事人力资源招聘工作的人才极为缺乏，大多数招聘人员并没有接受过系统的专业培训，由于缺乏招聘面试的技巧而导致招聘过程中错失人才人的例子屡见不鲜。
6、 招聘面试中易产生的几种错误的心理效应
因缺乏科学的评测手段，面试过多依赖于招聘人员的主观看法，在招聘过程上往往会出现以下几种错误的心理效应影响其对应聘者的公正评价。
（1） 首因效应
首因效应也称第一印象效应，招聘者经常在见到应聘者的几分钟之内就已经根据应聘者外貌和书面应聘材料等做出是否录用的判断，包括应聘者的穿着、行为是否得体、形体是否优美等产生先入为主的偏见。
（2） 晕轮效应
晕轮效应也称光环效应，因应聘者某一项特质而形成一种夸大的印象，招聘者不加分析地用来判断、推论其它品质。
（3） 投射效应
投射效应是指招聘者按照自己的价值准则和偏好来评价面试者的特质。如穿着随便的招聘者可能会对穿着进究的应聘者产生不好的印象。
（4） 近因效应
近因效应是指招聘者仅凭借招聘面试中最后几分钟所获得的信息和感觉作为对应聘者的评价依据。
（5） 反差效应
应聘者因面谈次序会影响招聘者对他们的评价。一位中等的应聘者在连续几位不理想的应聘者之后接受面试，常常会得到过高的评价，而同样这位应聘者在几位很理想的应聘者之后接受面试，则会得到过低的评价。
7、 招聘周期过长，不及时做出面试和录用反馈，招聘效率低下
从招聘准备到招聘实施再到最后的招聘录用，企业缺少时间控制概念，招聘效率低下，表现在：从收到简历到通知面试的时间过长、从面试到确定录用的时间过长。由于没有给予应聘者及时的面试和录用反馈，招聘者很可能已经应聘到其它企业，导致招聘成本的浪费和招聘的无效性。
8、 缺乏有效的招聘评估体系
招聘活动中存在着这样那样的问题，如果不加以及时的评估，那么就不能在下一次招聘中改正这些失误，无法对招聘的每一个环节工作进行跟踪，检测出招聘在数量、质量以及效率方面的改进方法。
二、 招聘误区解决和规避的对策及建议
1、 建立基于企业经营发展战略的人力资源规划
企业管理者和组织实施者必须明确一个概念，即人力资源招聘不是为了扩充人数，不是
简单的增加“人手”。人力资源规划必须建立于企业经营发展战略的基础上，除了关注当前的用人需求，更应着眼于企业的战略目标和长远利益。现代企业不能一味盲目的招聘，必须有重点、有选择、有目的的进行招聘。对于那些关键部门、关键职位、关键人才更应该重点关注。为使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，求得人员需求量与人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相匹配，应把人力资源规划看作是一项长期工程，坚持不懈、不断改进，以求做得更加适合企业的发展。
2、 进行必要的工作分析和岗位胜任力分析，建立统一、有效的人才标准
人才标准是人力资源招聘的基础，一个好的人才标准必须满足“统一”和“有效”两个条件。只有统一的标准才能避公说公有理，婆说婆有理，而有效性是标准存在的根本，无效的标准还不如没有标准。因此，企业在招聘前必须对空缺岗位进行工作分析和岗位胜任力分析，确定职位的工作内容、工作职责、完成工作所需具备的各种显现和潜在的知识、技能及个人特质等，编制出职位说明书并以此为标准开展招聘工作。
3、 选择合适的招聘渠道
在选择招聘渠道时，企业必须考虑每种渠道的利与弊，对于不同层次的人才、不同环境和阶段的企业应采取不同的选择，必须视企业的情况来定。但是无论内部或外部招聘但都必须遵循一个基本的原则： 人岗匹配或人事相宜或把合适的人放在合适的岗位上等等。以下几点原则值得借鉴：
（1）高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。对于企业来说，内部选拔除节省了招聘成本外，还能够达到合理使用人才、尊重人才、留住人才的目的。
（2）外部环境发生剧烈变化时，企业必须采取内外相结合的方法。
（3）快速成长期的企业应当广开渠道。因处于快速成长期的企业对于各个层级的人员需求量非常大，因此企业可以结合应用多种渠道，快速招聘到不同层级的人员。
4、 组建专业的招聘队伍，培养提高招聘人员的素质
招聘队伍作为企业形象的代表，是企业核心价值观和管理水平的流动广告，因此企业必须重视招聘队伍的选择和培训，提升他们的专业素质和吸引力，避免人为主观意识对招聘公平性的影响。招聘人员需要熟悉企业情况，百问不厌，百问不倒之外，还应用自己的热情真诚感染应聘人员，除此之外，还应具备以下素质要求：
（1） 良好的个人品质与素养。招聘人员应具备良好的个人品质与素养，包括：热情、积极、公正、认真、诚实、有耐心、品德高尚、举止文雅、办事高效等。
（2） 具备多方面的能力：包括表达能力、观察能力、协调和交流能力、自我认知能力等。
（3） 具备一定的专业领域知识技能。这一要求需要应企业的情况和专业而定。例如IT技术、遥感技术、车身造型技术或商务技术等均要求招聘者需要具备相应专业领域的知识和技能。
（4） 广阔的知识面。优秀的招聘者应需具备一定心理学、社会学、法学、管理学、组织行为学、血型学、笔迹学等方面的知识。
（5） 掌握一定的技术，包括人员测评技术、策略性谈话、观察的技术等等。 在组建专业的招聘队伍方面，企业也应结合以下几方面的原则：
（1） 知识互补：既要有熟悉人事工作的人，又要有熟悉相关业务的专业人员。
（2） 能力互补：招聘队伍从整体上应该具备良好的组织能力、领导能力、控制能力、沟通能力、甄别能力、协调能力以及影响力等。但一个人不可能兼备所有要求的能力，因此就要求招聘团队中的成员在能力方面应有所互补。
（3） 气质互补：富有亲和力的招聘者可以和应聘者坦诚地进行交流，但是在一定的面试场景，如“压力式面试”时，那些“盛气凌人”的招聘者也是需要的。
（4） 性别互补：在招聘中应协调好男性和女性的比例，因为在招聘过程中可能出现性别的偏好，也就是说，男性可能倾向于女性，女性可能倾向于男性的应聘者。所以性别互补也是不可忽视的。
（5） 年龄互补“在招聘的队伍中应该考虑到不同的年龄层次的招聘者，不同的齿龄也确实存在着代沟，年龄相仿者进行也交流也许更加有利，也容易达到预期的效果。
最后，企业在招聘中还需明确各部门之间的招聘责任。招聘不仅仅是人力资源部门的事情，更需要用人部门的积极参与。人力资源部门可以作为招聘的顾问部门和服务部门，但在涉及具体的如职位说明书的编写、专业知识与技能测评、人员筛选和录用决定中，必须有用人部门的直接参与。否则就可能导致人力资源部门招聘到的人员不符合用人部门的需求，而影响工作或生产任务的完成，造成部门之间对责任的相互推诿。
5、 合理安排面试，防止个人主观偏见
面试是招聘工作的必备环节，其成功与否关系到企业今后人力资源的质量，因此企业应当合理安排面试，防止面试出现个人主观偏见。合理安排面试需要设计完整的面试方案：
首先，人力资源部门在对简历进行初次筛选后，应将符合基本条件的应聘者简历推荐至用人部门，由用人部门再次筛选并决定哪些人可以获得面试机会。人力资源部门与用人部门确定好面试的时间。通过两轮简历筛选后首先剔除掉条件不符者，节省招聘面试的时间。
其次，根据工作分析和岗位胜任力分析的结果，设计科学的面试问题并确定好权重。面试问题应限于与工作有关的内容，这些内容是经工作分析证明对工作成败有至关重要关系的。在面试前招聘者应大致了解应聘者的背景资料，以便于针对有疑问或需重点了解的细节有的方矢地进行询问。
再次，确保面试场地的合理性。面试场地宜选择较安静不受打扰的环境。
最后，企业应引入多种测评方法，因为单一的面试方法不能充分进行双方沟通，容易造成片面的人才观。因此，在招聘过程中，应该设置多环节、多角度的面试体系，如结构化或非结构化面谈、情景模拟、公文筐处理、角色扮演等手段和方法，准确而全面评价应聘者是否具备应聘岗位所需要的胜任力特征。
6、 缩短招聘周期，提高招聘效率
招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标。在一定意义上反应速度越快，就越有可能招到优秀人才。对于发出招聘信息后，无论是网站还是参加各种形式的招聘会或猎头公司推荐，人力资源部门一定要及时根据用人标准筛选信息。运用人才筛选机制，在信息发布后第一时间寻找与识别适合企业的候选人。对于符合公司用人条件的及时组织用人部门做出复试决定，在制订好相应的吸引人才策略后争取时间。企业一定要抢占先机，做好面试计划，掌握招聘的主动权，缩短面试周期才能保障竞争对手还没有完成面试的情况下，招聘团队已经在与应聘候选人做入职面谈，从时间上战胜招聘对手并为面试人员留下良好的印象。
7、 建立完善的招聘评估体系，促进招聘工作的有效性
招聘评估是招聘过程中重要的环节之一，招聘评估包括：一是招聘结果的成效评估，如成本与效益评估，录用员工数量与质量的评估，这一评估有利于降低企业招聘费用；二是招聘方法的成效评估，如信息与效度评估，这类评估有助于评价招聘渠道和招聘手段选择的正确性与有效性，提高招聘工作质量。
招聘工作结束后应及时对招聘的成本收益进行分析，根据评估反馈信息总结和修正招聘过程中的失误和不必要的开动，建立完善的成本控制和沟通体系，在此基础上进一步改善招聘工作。
企业招聘工作的逐步正规化可以使企业整体人力资源管理有更大的提升，古语所说“千军易得，一将难求”、“千里马常有，伯乐不常有”，招聘在企业人力资源形成中的作用好比“伯乐”，企业只有学会做好“伯乐”，才能将众多“良才”聚敛到企业中，才能形成优秀的
员工队伍 ，在激烈的市场竞争条件下占据优势。
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[7] 杜治平，樊颖，樊鹏辉. 企业招聘中存在的误区及对策研究[J].文化商业,2009,5
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