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如何定位自己的主管角色试题
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新主管的角色定位岗位职责
　　新主管的角色定位岗位职责
新主管到公司后，他首先做的是什么工作？许多人会说，新主管到公司上任后的第一件事当然就是了解情况啦。了解情况是一个向外认知的过程。从表面上看，这个说法是十分合理的，但事实上这样做却未必最妥当。因为，你该了解什么事情，这取决于你认识的角度。一个营销经理与一个业务员所要了解的事情显然有很大的差别。那么，你该了解什么事情呢？通过哪些途径了解这些事情呢？要把这个问题搞清楚，恐怕最要紧的还是首先把自己的角色先认识清楚。你是什么角色，你在这个公司将要干什么,如此等等。也许你会问，这还不简单，招聘的时候不是都已谈好的了吗？未必。招聘时尽管已明确你的岗位或职务，如销售经理，区域经理，大区主管等等,也明确你所在的部门是业务部或销售部，而决非市场部或其他什么部门，但实际上你在这个公司所要真正扮演的角色却可能与你名义上的角色有区别或者说有很大的区别。这要取决于你在这个企业所得到的真正的权力与义务。假如你仅仅是做商务，与经销商发生钱与物的交往，仅仅如此而已，那么，你在这里扮演的是实实在在的销售经理、销售主管，但假如你在这里不仅得到了处理商务的权力，而且，也被要求同时完成对市场的工作，那么，你的实际角色就是一个营销的主管。但由于你无非是分管某一个区域的营销工作，那么，你所得到的角色是一个营销区域主管。文中的王蜻蜓就是这样一个角色。
所以，新主管上任后的第一件事是角色定位。这个角色定位包括如下二个方面的内容：
了解营销区域主管在蔡丹红公司的含义，以明确自己的角色定位。
了解这个岗位的职责要求，以明确自己将要干什么。
●营销区域主管的岗位特点
营销区域主管是企业整体营销环境中企业销售部或营销部（国内在这个部门的称呼上还比较混乱）的片区主管。她具有四个特点：
1. 在企业层级体系中居于管理的最底层，直接管理业务员。
2. 对企业的方针政策不具有决定权，其行为对企业在一般情况下不构成决定性的影响。
3. 主辖的业务范围中销售业务操作的比重大大超过其管理工作的比重。
4. 同时担任区域的产品推销、市场推广、公关活动的策划与执行等工作。
●营销区域主管与销售区域主管的不同之处
营销区域主管不同于企业区域销售主管（业务主管）。目前国内企业对主管的定义是不同的。在某些企业，区域业务主管只负责与经销商接触，处理商务细节。而一些企业，区域主管责任重大，她既有销售的职能，同时也肩负着市场公关的职能。营销上把前者定义为销售区域主管，后者定义为营销区域主管。两者的工作职责是有很大差异的。
●营销区域主管与营销主管的不同之处
除了要搞清楚营销区域主管与销售区域主管的差别以外，还应搞清楚营销区域主管与营销主管的区别。因为，在现实中，这个问题也是经常地被搞错的。
营销主管是指对企业的发展负有相对独立的责任。在企业营销目标的制定，营销计划的执行与控制方面具有相对独立的权力，实行自负盈亏、独立核算的企业经营管理人员。现代营销的观念认为企业从产品开发、生产、产品销售到售后服务，都是营销过程中不可分割的环节。那么，营销主管就是对从产品设计开始到产品的销售及售后服务全过程服务负责的管理人员。他（她）工作的内容，涉及到包括市场调研、市场预测、市场细分、市场定位到营销策略的制定与执行及营销控制等一系列过程。营销主管直接对股东大会或董事会负责，是企业的一级管理人员。
而营销区域主管则是企业营销环境中，对产品流通领域尽责的企业销售部门的二级管理人员。它属于企业为把产品推向市场所设立的组织机制――市场部、公关部、销售部等职能部门中销售部的基层管理人员。销售管理在区域营销主管的职能中占据了十分重要的比重。
●营销区域主管的地位与作用
当然，营销区域主管在企业中的地位是十分重要的。在现代营销的观念中，一切以顾客为中心，以市场为导向，企业发展的命脉就在于是否能把握住市场。由于营销人员直接与顾客接触，他们向顾客传递企业的信息，向企业传递顾客的需求，企业的业绩衡量的主要杠杆在他们的身上得以反映。因此，他们被认为是企业的开路先锋，企业的触手，在企业中拥有十分重要的位置。而把这些营销人员组合起来的一个个片区主管，就好比是企业的神经元，他们的健康程度虽不至于影响到企业的生存，但却直接危及企业的健康，特别是当神经元大量坏死后，就必然会引发企业整个机体的消亡。
从这个角度去考察案例中的王蜻蜓，我们可以发现，他在在恩特既要负责产品的销售，同时又有一定的推广费用，负责区域的促销，因此，他在这个企业里，虽然名义上是区域业务主管，而实质上是一个营销区域主管，而非销售主管或者营销主管。
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中层管理者的角色错误定位表现
时间: 17:30来源: 作者: 点击:次
我们说一个人要是能够认清自己，那么就会事半功倍，要是能够给自己一个合适的定位，那么就会如鱼得水。我们说你不代表别人，你不能把自己的想法加注在别人身上，你也不代表你一个人尤其是中层管理者
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国家工信部网站备案号：京ICP备号-5&&北京多赢时代文化传媒有限公司&&版权所有 Copyright ◎“管理的目的是什么？管理者的任务是什么？管理者的评价标准是什么？这是我在课堂上经常追问学员的三个问题，而这三个问题也常常把许多从事多年经营管理的人都问得头脑一片空白，那么请问各位读者，你的答案是什么？　　通常一开始大家的答案都是脱口而出的：　　“创造业绩”——业绩高的经理就是最好的经理吗？新市场的经理不如老市场的经理？　　“赚钱”——自己炒房子赚钱更快，何必做管理？　　“让员工服从指挥”——员工像机器人听话就是最好的吗？　　“完成任务”——有些部门业绩几乎就是经理自己一个人完成的，他是好经理吗？　　……　　几轮对话下来，大家都陷入了沉思，是啊，这些显而易见的答案似乎是正确的，但追问之下又似乎不对……　　假如有甲、乙两位区域销售经理，部门业绩都差不多；甲经理是一个业务高手，一个人完成整个部门一半以上业绩，工作非常勤奋，经常冲锋陷阵，部门业绩一般前半个月都很少，到月底冲刺的时候，他一出手就能把业绩拉升上去；乙经理的部门业绩总是稳定推进，没有意外也没有惊喜，自己的个人业绩只占总业绩的20%，工作节奏稳定，很少听说需要加班加点；请问：谁才是优秀的管理者呢？他们的总成绩是差不多的呀。　　也许有些人觉得乙才是优秀的管理者，可是通常在现实中甲往往更受领导的关注。“业绩的源泉来自那里？来自于一线的员工！管理的目的——让每个人敬业工作所有的成果都是员工做出来的，同样的产品，不同的人来卖结果一样还是不一样？同样的服务，不同的人来做客户的满意度是否都一样？同样的工作流程，不同的人做效率是否一样？同样的工作岗位，不同的人做品质是否一样？影响企业经营结果的真正的关键因素到底是什么？　　盖洛普公司在测评中发现，员工敬业度得分排在前20%的公司和排在后20%的公司的业绩对比效果是：顾客的忠诚度提高56%、销售效率提高38%、利润率提高27%、员工的流动率减少48%，敬业员工比不敬业员工为公司贡献的价值高出4倍。因此，员工的敬业度，对企业的发展是至关重要的。　　员工的工作有三种状态，一种是用手工作，一种是用脑工作，一种是用心工作。第一种用手工作的人得过且过，想方设法偷懒、混日子；第二种用脑工作，会找比较方便有效的办法，按部就班地完成任务，推一下动一下；最厉害的是第三种用心工作的人，他会充满热情，全身心投入工作，用心地去服务客户，把工作当作自己的事业去奋斗。只有敬业的员工，才能创造更高的效益和价值。一个敬业员工，他为企业创造的价值是一个普通员工的4倍以上，敬业员工是企业最宝贵的资产。可是很遗憾，据统计，在中国企业里面，员工敬业的比例仅仅只有9％。换句话说，十个人当中，只有一个人是认真工作的。
尤其是知识工作者的敬业度管理，是许多经营者非常头痛的难题。生产线工人好办，第一是计件工资，第二是每天就在眼皮底下干活，干多少、干得快、干得慢一目了然。但假如是办公室一个白领，坐在电脑前面，你怎么知道他在上班还是在玩或者发呆。营销人员早上开会，都很热闹，开完会不到20分钟就全部走出去，就像一把盐撒到水里面，一下子就不见了，他们在外面干什么，他们去见客户还是喝咖啡，在路上逛街还是去拜访客户？谁知道呢？很多企业虽然人很多，但是并没有把人的力量发挥出来。有人说一个中国人是一条龙，三个中国是一条虫。一个和尚挑水喝，三个和尚没水喝，所以人多也未必能够成功。
最关键的是，作为一个经营者，我们如何有效地激发团队的能力？这是企业家从创业的第一天开始就要持续不断思考的一个问题，是管理者踏上岗位开始就不断面对的问题。如何让每一个员工热爱他的岗位，百分之百全身心地投入他的工作，真正实现“敬业工作”是每一个管理者都要思考的问题。　　敬业精神也是当下中国企业界中普遍缺失的一种精神文化。在日资企业，有人抗议说中国工人工资太低，日方管理人就说了，为什么中国工人工资很低？不是因为我想给低工资，而是你们工作效率太差。在日本的工厂，一个员工的生产能力是中国员工的20倍，所以这种差距不是一倍、两倍，而是十倍、二十倍。　 中国企业呼唤一大批敬业的员工，而进行管理工作的目的就是让你的员工敬业工作，带出一支敬业的团队，这就是管理者的天职。假如每个员工都能敬业工作，还需要管理人员吗？　　员工敬业与否的最核心判断标准取决于他为企业创造的价值是多少。　　爱迪生发明创造电灯泡做了多少次试验？2000多次。在他2000多次试验的过程中，试验到1999次的时候，有没有结果？没有结果。那有没有价值？对社会来说他做了1999次试验有没有价值？没有任何价值。你只要没有做出那第2000次，找不出结果就永远都不会有价值。所以敬业员工要以结果导向来评估，而不仅仅勤奋工作、态度好就叫敬业。　 企业里面是只讲功劳不讲苦劳的，如果迟迟没有达到企业的要求，要么他没有找到有效的方法，要么他努力得不够。付出并不一定马上会有结果，但是你想要结果就一定要付出，而且要持续地付出。从长远来看，你的持续付出一定会得到结果。电影《阿凡达》拍了14年，《十月围城》拍了10年，伟大都是熬出来的！　
在企业里面，最敬业的人是谁？是老板！　　所以为什么企业家能够取得优秀的成就？因为大部分当老板的人，在原来工作的时候曾经也是最敬业的员工之一，这是一种人生最有价值的习惯。一个人要想成为一个管理者、成为一个优秀企业家，如果连敬业员工都做不到，后面的这些根本不可能。　　所以，敬业，从管理者自己开始！　　敬业来自哪里？　　影响一个人敬业工作的最大因素是什么？　　是什么在影响和激励员工努力地工作？
答案五花八门： 　　“薪酬”（假设：如果你把全体员工的薪酬全部上涨一倍，请问他们的工作表现和过去会有多大的差别呢？）　　“愿景”（同样的企业愿景为什么不同的人工作表现不一样？）　　“企业文化”（同样的企业文化为什么不同的人工作积极性不一样？）　　“个人价值的实现”（往往要离开的员工经常是你最重视的那个人）　　“激励政策”（如果你把员工的奖金调高一倍，请问他们的工作成果会有多大的差别？）　　“感情”（充满温情的团队是否是企业中最有战斗力的团队？）　　“使命”（企业的使命是不变的，当初员工因为认同这个使命而加入，为什么最后还是离开？）　　“兴趣”（他对这个岗位有兴趣，但不愿意在你的企业干而要换一个企业干同样的岗位？）　　……　　诚然，每一个答案似乎都有道理，但反推一下好像又似是而非。　　 千万别跟我说，是“综合原因”，那等于说“我也不知道”。任何事物肯定是由多种原因作用的结果，但一定会有主次关系，主要矛盾和次要矛盾，智慧的管理者要学会抓最关键的突破点，其它问题自然就会迎刃而解。我要特别提一下关于“金钱”的激励话题。因为绝大部分人都会认为“钱”是最重要的动力因素，所以很多干部在企业里一谈到激励必谈“钱”，似乎没有钱就不会激发员工的积极性了。　　曾有人做过一项统计：2008年中国A股上市公司的经营绩效与其CEO薪酬之间的对比关系，却意外地发现，公司的经营绩效与CEO所获得的薪酬之间竟然没有任何的关联和相关比例关系。真是一个巨大的讽刺。不但中国如此，美国也一样。这个和我们常规认识的所谓“高管激励”的理念有巨大的落差。　　薪酬是员工创造价值后所获得的报酬，但却不是员工保持积极性的最关键的动力因素。比如，姚明打篮球打得好跟薪酬有必然关系吗？假如现在给你同样的薪酬你能打出姚明的水平吗？中国男足的收入与他们的水平和他们的贡献成正比吗？郎朗弹钢琴的水准和收入有关系吗？　 同样，在公司里面，有没有一些人拿了高薪，但是在公司里身在曹营心在汉，出工不出力？有没有一些员工虽然薪资低，是一个基层员工，但是他积极投入，认真工作？甚至同一个员工，有时候会很积极投入，有时候却消极怠工？
所以，一个人的工作表现、敬业度与金钱之间并没有必然的联系！
而且，更可怕的是，一味地金钱激励，只会让员工对工作本身失去兴趣，他觉得自己就是为了钱而工作而已，他就不能从工作本身当中得到意义和乐趣。一个人为什么能投入工作？因为工作本身就是最大的回报，工作本身对他就是最大的快乐。他喜欢工作，他不愿意下班，他24小时都在工作，即使不在办公室，他都在用心，在全身心地投入。如果大量的金钱刺激，只会让他对工作本身失去了兴趣，那岂不是更大的损失？　　我发现一些管理者所谓管理其实就只有两招，第一金钱诱惑，第二制度威胁。基本上就是胡萝卜加大棒。经常威胁员工：你不好好干老子开了你。事实上威胁真的有用吗？古人早就讲清楚，民不畏死奈何以死拒之？要不就是用金钱来贿赂员工：干好了我给你多少奖励等等。结果时间一长员工就会与你讨价还价：“这个事很难，起码奖金要多少多少”或者“经理，没有奖金干不了呀”。　
如果一个管理者只会用制度威胁员工，那是管理的无能；如果只会用金钱贿赂员工，这是管理的无奈。　　“胡萝卜加大棒”这种简单粗暴的管理方式已经不能适应新时代的管理要求。　　敬业工作最直接的影响来自哪里？　　状态——生理状态和心理情绪。　　搞清楚这个问题，你对于组织的管理将一通百通，抓到了关键。　　人是理性的还是感性的？对，感性的！如果人是理性的话，那我们早就不需要管理了。你给他把帐算清，你做了多少，会有多少回报，做了什么事情，会有什么结果，那还要什么管理？正因为人是感性的，所以我们才需要去管理。举个简单的例子，有时候两夫妻吵架，吵到凶的时候，把电视、家俱全部都摔了，摔完以后，两个人冷静下来，又开始后悔，哎呀，怎么当时能摔彩电呢？怎么能当时砸冰箱呢？把这些都摔坏了，损失多大啊？可是在他情绪不好的那一刻，他就偏偏做了这样的事情。　 一个人的工作成果与他在工作时刻的状态有直接密切的关系。哪怕他具备这样的能力，他不投入工作，他也称不上敬业员工，一样不能创造绩效。比如2008年奥运会时的刘翔，哪怕他有这个能力，有这个愿望，但是那天他状态不好，他也不能创造出优异的成绩。所以一个员工敬业与否，最重要的关键因素是什么？是他当下工作中的状态和情绪。　　所有优秀的组织管理中，都非常关注状态。　　比如说部队要取胜，第一个核心就是士气。因此他们不停地在训练士气，三军可夺帅不可夺志。所有的体育教练最重要的任务之一就是对运动员的状态进行调节，让他在上场比赛的时候能保持最佳的状态。　　所以，我们的管理者也是一样的，你需要让你的员工在工作当中保持最佳的工作状态。当员工处于积极快乐的工作状态当中时，他们就会充满激情，工作会超水平发挥，会有无穷的创造力，会有最高的工作效率，会取得让你吃惊的结果，会打破过去的记录……文章作者：容易近期课程播报【10月17—18日】《团队管理者的心智与角色》【10月24—25日】《工作分析实战》【10月31日】《思维导图》【11月1日】《商务PPT演示》【11月7—8】《第五力4D系统打造高团队》【11月21—22日】《工作方法论：组织经验不再流失》【11月28日】《高效高价值工作——职场时间管理》【12月12—13日】《销售管理者绩效提升之道》【12月19—20日】《魅力中层：团队效能建设》【12月26日】《情绪与压力管理方案》详情咨询周善老师：，高金坤老师：知行环球——五大王牌1、提供性价比最高的课程是我们的追求2、课程丰富 任您选择（五大类百余门课程）3、安心，源自于对细节的执着4、升华员工智，卓越企业行5、用我的专业，服务您的职业欢迎关注知行职场社区二维码按住图片三秒识别二维码即可关注
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从技术骨干到管理高手：管理者如何角色定位许多技术骨干到管理高手，从个人成就到团队成就，管理者如何对自己职位的转型进行角色定位？在很多企业的中基层主管都是从技术能力比较强的技术骨干中提拔起来的，很多技术人员刚开始进入他们的职业生涯时，没有想过自己有一天也会涉足管理，很多刚刚走上管理岗位，要怎么胜任好管理工作呢？ 要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者，他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的...
& & & &许多技术骨干到，从个人成就到团队成就，管理者如何对自己职位的转型进行角色定位？在很多企业的中基层主管都是从技术能力比较强的技术骨干中提拔起来的， 很多技术人员刚开始进入他们的时，没有想过自己有一天也会涉足管理，很多刚刚走上管理岗位，要怎么胜任好管理工作呢？
& & & &要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者，他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的问题&&明确自己的角色定位。只有认清自己的角色定位，才能明确的知道自己该干什么和怎么干。
& & & &对于管理者而言，是否扮演好了技术型管理者这个角色，应该由员工来评判。下面从几个点来分析管理者转型要如何角色定位。
　　第一方面：技术骨干与管理者的特质区别
　　要想顺利实现从技术骨干到优秀管理者的转型，首先就要明确这两者之间的特质要求和区别。技术骨干有些什么特质呢？从优秀管理者身上又能看到哪些特质呢？他们在个性、特质、思维习惯、工作风格方面到底有哪些相同和不同之处？对此，经过调查研究我们可以了解到以下的特质区别：
& & & &技术骨干更多的是关心&事&，关注工作是否顺利完成；而管理者更关注是否充分挖掘了每个员工的最大价值，团队成员是否已经尽了自己最大的努力；
& & & &技术骨干做每件事都需要量化的指标，坚持科学的观念；管理者更多依靠的是与&科学&相对应的概念性的理念；
& & & &技术骨干坚持非黑即白的是非观，由于长期从事技术活动，更相信经过反复验证的事情，是非权责分明；管理者则认为在管理中没有绝对的正确或错误，只要不违背一些特定的原则就可以，所以他们在观念上也就没有非黑即白，而是因人而异，具体问题具体分析；
& & & &技术骨干做事只对事不对人，无论对客户还是上司，就事论事，不会变通，更不会因人而异；管理者则坚持对事也对人，常常根据具体情况作出对应的反应；
& & & &技术骨干在工作上常常习惯从深处、细微处着手；管理者则并不苛求每一个细节都完美，主要是宏观把握，因而很多事情处理起来显得不够精细和具体；
& & & &技术骨干在工作方式上是&算加法&，通常是完成一件事再去做另外一件；管理者则是&算乘法&，所有关键要素齐头并进，其中任何一个要素都要求配合完成；
& & & &技术骨干倾向于收敛思维，思考问题时思维模式单一化、机械化；管理者则是发散思维，强调融会贯通；
& & & &技术骨干更多的是享受过程的乐趣，对于结果并不过分重视，只管耕耘；管理者则更强调工作的结果和价值所在；
　　技术骨干更崇尚科学；管理者则更看重管理中的哲学和艺术；
　　技术骨干相较于管理者更固执、刻板，管理者则灵活许多，更富有弹性。要想成为一名优秀的技术型管理者就要熟悉这些特质区别，只有知己知彼方能百战百胜。
　　第二方面 做好角色的转换
& & & &技术骨干和管理者在各自的职业生涯中形成了独具特色的习惯，那么如何做好从技术骨干到优秀管理者的角色转换呢？一般而言，从客观的技术领域进入到以主观为主的管理领域，技术骨干们发现这种角色转换要比预想的更具挑战性。甚至许多技术骨干对管理者都持一种否定或者观望的态度。他们眼里的管理者似乎是犹豫不决的人，又没有精湛的技术，还常常自以为是。
& & & &尽管这样，每年还是有许多技术骨干接受提拔，进入管理者阶层。每位进入管理层的技术骨干们并非仅仅是为了金钱和权力。技术骨干们相信会找到并解决管理过程中存在的种种问题，正是这种信念促使大多数技术骨干接受挑战接受转型。然而，技术骨干们提拔到管理岗位后，将要面临一大堆他们不熟悉的问题。 老板往往是从创造性和解决技术问题的能力两方面来衡量技术骨干的。一旦技术骨干知道了问题所在，就会应用毫无疑义的技术原理找出解决问题的办法。在这种情况下，做出正确的抉择要靠经验--这是新上任的管理者缺乏的一种素质。
　　刚从技术骨干提拔到管理者的你，不要立刻着手改变你所在公司现状。在这之前，要给自己留出了解情况的时间。
　　在完成角色转换以后，要避免技术骨干与管理本身只是层次不同而已的观念。管理也像其它任何一种专业一样，需要专门的知识和才能。在任何一家公司中，管理部门的目标都是完成公司的使命，因此，作为一位新提拔的管理者，你首先要明确公司的使命。
& & & &当你作为一名管理者开始上任时，会发现你的时间不再属于你自己了，你要花大部分时间与员工沟通交流并指导他们的工作。你已经不再像技术骨干时有自己的时间坐到办公桌前钻心研究问题了。
& & & &管理部门是公司内部沟通的基础。管理者们构成了公司的信息网络，各种各样的数据通过这个网络流动。每个公司都采用不同的协议来传递这些信息。在你扮演的管理者这个新角色时，你应该学会如何包装你的工作，如何滤掉社交信息和无关的信息，如何辨别哪些是需要你及时处理的哪些又是可以缓一缓或者交待员工来完成的。
& & & &在管理领域常常没有明确的正确或错误的答案，存在着或多或少满足有关公司、人员和技术的制约因素的各种解决办法。在这些因素中进行很好折衷的能力就是一名优秀管理者的关键素质之一。&他强调道，决策的及时性常常与决策的质量同样重要，从而说明&折衷、质量和及时性都非常重要，三者不可缺一。& 转型到管理岗位上的技术骨干们工作失败的最大根源，往往是他们忽视人的因素。一名转型而来的技术型管理者必须及时认识到，他不是主管某个部门，而是一个团队的带头人。他作为成为团队的一分子会使团队更有效率和更富创造性地工作。一个团队可以把各成员的潜力和能力综合起来为团队服务。团队的成员要有共同的目标和价值观，这样他们之间才能进行更好的沟通，才能更加集中精力提出一致同意的解决方案。一个团队需要的是领头人而不是老板。无法靠发号施令来把你的下属们团结成一个团队。你需要赢得手下人的尊敬，也许他们已经佩服你的技术能力，但还需要培养对你领导能力的尊重。你要向人们表明，你了解公司的使命，而且能够阐明如何成功实现这些使命。重要的是要尊重团队中的所有成员，包括从专业和个人能力两个方面都要有正确判断。
　　良好的在你新的管理生涯中是必不可少的。实践是培养和提高沟通技巧的最佳途径。大多数公司目前采用的是口头交流。书面的交流始终只限于使用表格，电子邮件尽管也属书写形式，但它几乎只是一种不同步的口头交流。团队的交流通常采用幻灯片讲演形式。你可以通过用幻灯片向下属作阶段进展报告的办法来培养自己的讲演技巧。这样做有助于你熟悉如何列出大纲，并根据这个大纲在下属面前讲演。 要提高个人的沟通技巧，就要跟手下的员工多沟通交流。要学会关心员工们在工作内和工作外的兴趣、目标以及他们对所承担的工作的看法。同时对每位员工的激励方式也不尽相同。你的技术背景将会使你很快理清并解决他们在技术问题上的专业观点，但是，要当好一名优秀管理者，开始和展开个人沟通就是新任管理者的责任。当然首先你要鼓励团队成员之间相互交流。千万别让自己成为所有团队内部交流的必经渠道，那样，你会忙得焦头烂额的。 作为一个团队的管理者，你的成功取决于你团队的成功。你的工作包括创造一种最有利于取得成功的环境。当公司分配一个新的项目时，你应该保证自己的团队具有各种必要的工具、必要的工程人才和时间来完成这个产品。
　　因为从技术到管理的跨越,使自己的职场生涯更上一层。但是技术专家们要记住的一点是：管理团队不仅仅是技术够高就行，更重要的是你的领导力的提升。
& & & &（来源：新浪读书）
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