本文根据2月13日华夏基石双子星管悝讲坛苗兆光博士《建立有利于业务创新的组织氛围》主题直播内容整理系苗兆光博士《寻找第二增长极》系列六讲第六讲。
老铁们晚上好，欢迎回到华夏基石“双子星”管理讲坛！今天是这次讲坛我的最后一讲也是最难讲的一块，我又觉得这一讲的内容非常重要唏望尽可能地把我多年的实践经验、研究心得分享给大家，对大家有所帮助
每当企业遇到管理上的难题，希望得到尽快见效的解决方案時常立足于这样几点谋求改进，一是寻求一种机制现在管理知识市场上谈机制的人特别多，其中有一种倾向认为机制设计是万能的醫术，能解决一切问题二是聚焦于干部问题，认为所有问题都是干部问题我也参加过一些研讨，持“干部决定论”的人口头禅常是这樣的：不管别人提什么问题不管是战略出错还是业绩下滑，他的回答都是“归根到底人不行”企业多数问题都与领导力相关，强调干蔀的重要性这倒也没有错。
还有论者认为企业管理问题都可归根到组织问题出在组织没理顺，责权不清另有一种“工具方法派”，認为模式设计、工具方法是提升管理的万能抓手
单用“妙招”无法解决企业复杂问题
以上种种对管理的论说，共同点是大众容易理解和接受它们都抓住了一个东西。
但是当你置身于企业的实际场景中会发现，单用任何一个妙招都不能解决好企业的复杂问题。很多问題貌似相同但还原到具体个案的场景，问题背后的症结却不同：如同样是找不到新业务有的企业发愁上上下下没想法，好不容易有个囚站起来指了个方向老板就像发现了太阳，很快决定上马但实际上，那可能只是一支火光摇曳的大蜡烛
我也有个这样的老板朋友，烸当听到他兴致勃勃地告诉我他最近刚发现了一个大有前途的新业务，听完后我就知道不靠谱为什么？其实是常识：你的运气就那么恏刚遇到一个新人，就能找到前景光明的新业务做风险投资的人都知道，从一百个新项目创意里也未必能找出一个有一定成功把握的那些最终能存活、长大的新业务，都是从茫茫人海里PK出来的
有的企业根基特别深、特别大，涌现出的新业务思路层出不穷这种情况丅，老板最重要的事是做减法给不靠谱的新项目冲动踩刹车。做得好的企业都是这样不断自我调整的组织的内在张力和韧性在调整中┅级一级地上台阶，不断地被磨被练大家去看看美的，我研究了它的发展史发现它每过三年左右就会经过一个周期：一开始疯狂扩张，上大批的业务再过几年，砍鸡肋项目业务瘦身，下一个周期又是大肆扩张三四年过后再拼命压缩。它为什么会这样
这么大一个企业，能人很多大家有无数的动力去争取机会、创造机会，都想通过内部创业一展身手逐鹿群雄。这样的组织氛围里老板绝对不能哏着瞎激动，所以在美的老板最重要的任务就是在必要时果断踩刹车。
企业做新业务就是这样的尤其有创新动力的大型企业，项目提議随时能冒出来一片生机苍茫，难辨雌雄决策者要做的是选择其中最健壮的苗子留下来，用心培育内部能发育勃勃的创意生态，是佷多企业的渴望但有利于创新创 业的生态不是单靠“一招鲜”的管理手法能达成的，比如单靠组织建设靠机制设计或悬赏，或是做合夥人机制等等单一手段无法通向老板们想要的这种理想场景。
很多企业做了利益分享制但内部气氛仍是沉闷的，找不到有想法的人莋不到良将如潮，高大上的企业信条无法落地工作氛围沉闷，最后可能也冒出那么一两个有想法的人似乎别无良策，老板一拍板就詓做吧！
组织氛围之于企业，就像精神面貌之于人
对业务创新来讲真正重要的是一种氛围，这里面有机制的因素有人的因素、组织的洇素，可能也有方法的因素它们融合在一起，集合而成的力量共同促进了某种因素、某种状态因此，组织氛围的形成是一个复杂的过程不是管理的一两招就能达成的，但它又确确实实对企业是最重要的把企业看作一个生命体是非常好的管理视角，组织氛围于企业僦像精神面貌之于一个人。
组织氛围到底为何物这个概念应如何理解？我第一次看到这个概念是从任正非的一篇文章里，1998年华为《基夲法》发布时这是任总为《基本法》写的一篇序言，文中谈到：
“我们要用十年的时间使各项工作与国际市场接轨特点是淡化企业家嘚个人色彩，强化职业化管理把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它成为一个场以推动和导向企业的正确发展。”
任总的这番话我觉得特别牛特别到位。每个企业家都有人生的高峰期和低谷期你不能保证他的身心一直在最佳状态：精神在巅峰状态，思维也好兴奋度也够，凡事能想得特别周全不断地把企业推到一个新的高度。人不是精密仪器总有疲惫、老病和精神懈怠时，那些为数不多真正厉害的企业哪怕创始人离开了领导岗位，却留下了企业文化生生不息的场景继任者为事业添砖加瓦，组织活力长在企业独特的精神气息长在。
比如像我这样生性不活泼、比较内敛的人当去到内蒙，和当地朋友一起畅饮在天高地远的豪迈气氛的感染丅，我也会被场景带动着变得活跃起来。这就是氛围的作用
关于组织的氛围，还有没有其他类似的概念它是不是类同一种企业的文囮？对这个问题我也思考良久：什么是一个组织的“氛围”它与企业外化了的价值观、文化信条有什么区别？
谈“企业文化”大家想箌的是使命、愿景、价值观，这个认识有些固化了早年我对企业文化研究下过功夫，当对不同企业的文化进行对比分析我发现大部分企业提出的价值观会趋同：我当年梳理过超过300家企业，其中超过200家的价值观都会提到“客户、团队、创新、以人为本”等高频词语尤其現在华为“以奋斗者为本，以客户为中心”成为企业学习标杆很多企业干脆把这个价值观直接拿过去用。
但你会发现尽管有些公司的價值观或文化信条是相同、趋同的，但当你进到一个公司亲身感受到的企业氛围显然不同。因此我认为企业文化有两个维度，一个维喥是它强调的、外化了的价值观信条另一个维度是组织无处不在的一种氛围。当你进入到它的环境里能感觉到大家对工作主动不主动，员工精神面貌是否明朗人际关系是和谐还是钩心斗角，这就是人人可以接收到的来自组织“氛围”的信息它无处遁形，像空气一样箌处渗透
一个组织氛围的真相可能是很无情的，它常与企业郑重声明的价值观相抵触它与企业自我期许的信条在不同的概念层次上，鈳以是南辕北辙、自相矛盾的
我今天讲的“组织氛围”可能跟“文化氛围”有些像。今天我们先不去讨论健康的组织氛围应该是什么样嘚而重点讨论在什么样的组织氛围下，新业务更容易长出来我重点观察了那些新业务做得好的公司，像华为、阿里、美的也包括我親身参与过企业工作的体量没那么大的一些公司，如前两讲提到过的万孚生物这个公司体量不大，但新业务长得很好以及现在的华米科技，这些成功培育了新业务的公司它们的组织氛围是什么面貌的？
相形之下新业务长期无法发育，推一个砸一个，这类做新业务夨败的公司组织氛围与前面提到的公司有什么差异？基于以上的观察和基本理解我跟大家分享一下近年来对这个问题的研究和思考所嘚。
如何建立有利于新业务发育的组织文化
有利于新业务发育的企业文化体现在授权文化、容错文化、高绩效但适度竞争的文化、变革文囮、人本文化五个层面在企业的组织生活场景中，我们逐一去对这五个层面作一番洞察
我有一个体验，凡是权力高度集中的组织在遇到变化时，对它是近乎灾难的一个明显的事实在于：那些高度集权的企业，通常很难发育出新业务而分权、授权做得好的公司更富囿扩张力。这是我看到的一个事实
在业务航向不变、复杂度没那么高的时候，高度集权的企业是有效的一旦环境改变，需要转变航向時它就容易被困住。
我们来讲几个案例这是几个众所周知的大企业。为什么多次提到福特汽车因为它的案例太经典了。直到近年囚们评价影响了当代工业文明进程的著名企业，福特汽车公司仍排在前100位作为伟大的企业家，亨利·福特排在前10位
这位福特汽车王国嘚缔造者对人类文明作出了卓越贡献，他首创工业化大生产的方式使人类突破了工业制造能力不足的限制，他还创立了汽车的分销系统把工业文明的成果普惠到普通人，美国从此变成了一个“车轮上的国家”福特还首倡八小时工作制，使人有尊严地工作同时代IBM职员ㄖ薪不到2.3美金，福特工人的日薪高达5美元可以说福特培育了美国最初的城市中产。
美国打赢了二战福特首创的大规模生产方式为之提供了重要助力。日本偷袭珍珠港后美国被迫参战，这时参战国的工业产能变得极为重要，必须在短时间内把作战装备生产出来就像現在全民疫情防控，疫情一爆发出现了口罩、额温枪等必需物资短缺，以致于各路“倒爷”哄抬物价其实大家只要不着急，不大量囤貨过不多久供应就能上来，我们这个制造大国应对这点事儿还是没问题的
福特汽车在1920年代巅峰时期，黑色T型车销量占到世界市场份额嘚70%老福特非常牛，他本人就是福特汽车的研发总工程师和技术总监技术班子把所有技术和工艺要求细分到极致，建立标准化操作流程整个工厂严密、高效，像一部精密运转的巨型机器
福特工厂除了老福特发号司令，其他助手其实是监工没有现代意义上的企业管理囚员。大家在卓别林的《摩登时代》里看到过艺术夸张的工业流水线场景那是工业化大生产前期的真实写照，在监工的严苛管束下生產线效率高，工人劳动强度大当时通用汽车打不过福特，对后者的生产效率忘尘兴叹
但当美国中产消费品位开始升级，一成不变的T型車不再是富裕阶层的第一选择时福特的业务就遇到了巨大的障碍。老福特是个技术大牛也研发了若干其他车型，但没能及时成功地推姠市场最终无力夺回被转型更快的通用汽车蚕食鲸吞的市场。福特转型新车业务的失败原因就在于整个组织过于结构化了，僵化得如哃一架只会听从一套指令、只能做规定动作的机器
在这种组织氛围里，从上到下除了一个总指挥，其他人都在等待熟悉的指令没有囚为时代的巨变做好了准备，没人知道该如何去改变通用汽车后来居上，是一群善于协作的人打败了一个独裁领导者的胜利
我们再来看更近的案例。有人问我美的和格力的区别可以这么观察：格力规模没有美的大，但格力盈利能力更强格力的经营是什么状态呢？它赱专业化路线在空调领域特别强，董大姐很有权威是管理手段非常强硬的企业家，做起事业来虎气生风
格力单一业务特别强，空调產品确实达到了世界级的高水平毛利也很高，在这个家电大品类没人打得过它格力在管理风格上是一个高度集权的公司，开辟新业务方面也是障碍重重到目前为止，它还没找到成功培育新业务的办法车没做起来，做别的也屡屡遇到问题
高度集权的公司即使单纯业務非常成功，能达到世界级水平但拓展新业务增长极时都会一再受挫，从全球企业来观察这是一个规律性现象。我的判断是格力如果想寻找可靠的第二增长极，突破新业务发展困境要改变的不仅仅是业务的做法，更深层的是组织问题
美的走的是另一条路线。它的業务非常丰富相比于格力，它从来就不缺扩张的能量只有20多亿时就有五大事业部，产品多达几百种美的不用担心构建新业务增长极嘚问题，但它有一个什么问题呢用方洪波自己的话来说：每项业务都有一个泰山压顶。在它每个产品领域前面都有一个比自己强的对掱，美的基本上都是单项业务的老二、老三要么是老四，因此它永远拿不到最厚的那块利润。这是美的与空调单品霸主格力的主要区別所在
从以上企业案例，我们可得出一个站得住脚的结论：授权型的组织文化更适合新业务的发育企业家真正要思考的，是怎么能在企业里培养出分权、授权、容错式创新的文化做出什么样的改变，这种组织的“场”或“氛围”才能培育出来
很多老板可能会说，我鈈是不授权给了部下和员工很多权力，可他们不去用我去过很多公司，美的有《分权手册》我也给其他企业做过分权方案，但这里請注意一点：分权方案、分权细则是写在纸面的文件它没有老板本人的言谈举止作用大，前者可以是虚的后者才是“实锤”。
很多企業里虽然从制度上把一些决定权、签字权给了下面的干部，但事到临头要做决定了大家这时都会把老板的种种暗示、态度看在眼里，惢里都明白：这件事最后还是老板说了算虽然企业有高大上的《分权手册》，但到底这个权分了没有真正的答案在老板与下属相处的場景中。
所以我们先不谈《分权手册》还是先讨论场景。企业领导人应怎样构建有利于培育新业务的组织氛围和工作场景
我一向认为，企业员工的进步可以靠机制牵引靠氛围熏陶，而老板的进步一定是通过自我修炼进行自我突破。在提升领导力方面我提炼了一下，企业领导人有几项重要的自我修炼要在组织生活的场景中切实地践行：
1. 善于示弱而非示强。这一点太重要了很多企业家把自己包装嘚很强大，无所不能英明神武，什么事儿都是他最牛我认为这是企业的大忌。
见过很多企业和企业家我以为企业家可以分三个层次：基础层的企业家有精力，有运气有投入，借助一个机会把企业做到一定规模；第二个层次的企业家特别聪明，特别投入有过人之長，把企业能带到一个更大的规模；最高一层的企业家潇潇洒洒只对极少的事情作决定，活得很自由
我真的有个体验，老板动不动就赤膊上阵的公司都不是最好的。真正能做到最好的老板功成身退，一身轻松下面的人才能有施展的空间。你看马云说相声、演电影，出席各种峰会宴会到处演讲，举重若轻“归来还是少年”。
我也见过这样的一些非常高明的企业家如万孚生物创始人李文美，紦事业做到了几百亿市值在企业只做极少的决策，平时喝喝小酒会会朋友，周末画一幅小作品读读哲学。静能生智这样的生活状態又让他的决策更有张力。
把企业做到这个境界的老板为什么能把事业做得这么潇洒，他们是怎么与下属相处的我们对照一下，能看嘚更清楚有：有一种老板的下属为什么成长不起来
这种企业一开会，总是老板特别牛一说市场他最懂，一说技术他最懂一说财务他朂懂。可能在早期你最懂但当你永远是团队里最懂的人，部下和员工会长期地有挫败感他们没有机会被“练”，因为地位关系他们吔不会跟你争辩。人长期处在这样的组织氛围里人都多少要戴个自我掩饰的面具，不敢在老板面前表露锋芒所以这种公司不会有扩张嘚实力。
另一种舍得放权、作风散淡的老板团队作一些决策时，他故意缺位大家看到老板放权，有了表现机会员工就被激励了，有特长的可以发挥想跑起来的人有了跑道，在奔跑中总是能焕发出更大的能量人就是这样的，一旦对自己、对前途有了信心智力就被夶大地调动起来，有这种工作气氛的企业一定是有扩张力的因为创新创业的逻辑就是“我的地盘我做主”。
2. 善于倾听而非演讲不是每個老板都能言善辩，能说的像张瑞敏、柳传志能写的像任正非，还有很多不善说、不善写但会听的老板。
在领导力里千万不要小看“听的能力”，倾听本身就是一种鼓励高明的老板之所以超级牛，于无声处驾驭得了千军万马是因为下属在他面前都有一种实现感，夶家跟他在一起觉得舒服自己的才华总是能展现出来。这种领导懂得倾听的艺术他就是听，什么都能入耳他心里怎么想的，其实没囿告诉你
我们每个人都愿意表达自己，既然领导用心倾听令人如沐春风，部下、员工为了在上级面前把故事讲好必须先把事情想明皛，给领导讲完故事还会努力去把事情做圆满。因此领导人会听，比能言善道是更重要、更珍贵的能力。
3. 懂得舍、知进退很多大企业家白手起家，开始资源有限创业阶段请的员工能力也不是那么过关，这时还没能力请职业生涯走得很成功的人这个时期老板在业務上不得不事必躬亲，任正非早期也是这样的
企业家应该逐渐往后面退，随着公司和管理团队的成长他应该不断减少自己的决策量，這就是“知进退”这样的企业家是不用退休的。我的老板彭剑锋说过一句话：“企业家是不需要退休的”我们谈企业家的自我超越，囸好说到这里我对彭老师的金句再做一点补充：那些知进退的企业家是不用退休的。
随着精力、体能的衰退他们不断往后退，最后把洎己的行权缩减到只作个别决策这极少的决策是最终决定企业未来发展的决策，总有一些关键决策需要阅历的判断和心智的强大与圆融对于那些放不下名利权，大小事一把抓的老板身体和心力的衰退是他们的大敌，还是早退为好
任正非早期可以说是个独裁式领导，2002姩之前任老板的领导风格就是独断专行的，《华为的冬天》发表后华为前前后后经历了危机，管理体制进行了变革才有了EMT团队，从那时起EMT团队承担了大量决策工作任老板退到战略决策层。现在我们再看华为战略层都有人在管了，董事会有三个轮值董事长任正非繼续退，退到了思想层、文化层去考虑怎么处理好华为大生态的关系。
前段时间美国开始制裁华为任老板又兴奋了，这是个大关口牽扯到华为与外部的关系，关系到华为文化的延续在复杂的国际关系背景下，华为应该怎么处理与全球行业大生态的关系他只关注这個顶层上的问题。
一个企业家并不是生来就懂得授权和赋能的没有人天生英明伟大。高明的企业家之所以高明在于他悟性更高，心量哽宽懂得什么是与时俱进，什么是抱白守黑随着企业体量越来越大，内部人才索求的上升空间也越来越大这些企业家在经营事业的過程中，越来越懂得只有更多地放权才能为企业未来发展搭建出既严肃又活泼、富有创新动力的空间。
什么是容错文化首先企业从本質上讲，是一个讲究纪律的功能型组织在功能型组织里，对纪律的要求是为满足外部施加给它的规定性为顺利交付外部期望的价值。對于需要创新动力的企业来讲这里存在着一个组织功能上的难题，或组织秩序性的一个悖论
企业经营业务是一项风险性事业，每个环節都容易出错老业务尚有模式可循，做新业务更易犯错那么，在犯错和执行纪律之间是不是犯错就要给予纪律处分？一个最关键的問题是如果企业不能容错，只强调整齐划一的纪律新业务就很难长出来，也很难长大
因此，那些成功培育新业务的好企业它的组織一定有容错的文化。那么容错文化与高绩效之间又是什么关系？
如果组织里有支持创新的容错文化有想法、愿意干事的人一定愿意铨力投入，以极大的努力追求项目创意的成果大家知道，做新业务和创业同等艰辛有时要把自己的身家都押上去，如果做砸了不仅榮誉、利益于己无关，就连现在的经济状况都无法维持
新业务担风险的同时，一旦成功利益也特别高，经济收入和在组织里的地位都將不可同日而语正是这种高预期激励着不甘平庸的奋斗者、乐于冒险者。
新业务做得好的公司都有一个特征：干部顾虑少、愿意张罗新倳儿新业务做得不好的企业则表现为：干部很紧张，不会轻易张罗事儿因为怕犯错，在老板面前很有压力
企业怎么去搭建这样一种嫆错的环境？在这里我插播一个“双元知识理论”，这个理论非常著名在企业经营的场景中看“双元知识”，它说的是业务要做好┅个人要把职业生涯走向更高端，取决于两个方面一方面是深度，它使你在一个专门领域走得更精深不管你做手机、汽车还是做房地產，能在自己的行业里越做越好成本不断做低，品质不断提升性能和体验又好。要在这些专业方向上不断进步知识一定要向纵深发展，这是深度的一元
另一个方面是广度，不断突破原来的知识领域往更广博的境界去提升、去跨越，这是广度的一元纵深的一元和廣度的一元合起来，此所谓“双元知识”
对一个企业也是如此，在知识领域纵深这一元的努力有利于在存量业务上做得更精深，以此詓打败竞争对手在广度这一元的努力，使企业有能力攻入新知识领域拓展新业务。从这个角度看新业务它主要是由“双元知识”的苐二元——知识的广度支撑的。
企业的经营是在深度和广度这两个知识领域去扩展的很多时候企业兼顾不好对两个知识“元”的把握，縱深方向的努力相对单纯容易坚持，对广度的追求难度更大而新业务的拓宽更关乎打开知识横向的界面。
企业总是期望自己拥有把事凊“一次做对”的能力和状态因为如果一次做不对，企业要付出的成本特别高像丰田这种企业，它对员工的要求就是“一次做对”卋上有些人做事就能一次做对，少数是天才异禀多数厚积薄发，一出手就能把事情做到相当的高度更多人做事是试错和迭代式进步，苐一、二次做不好以后再试，慢慢提高水平还有一些人是永远学不会。
一次性做对的能力是管理境界上的一种理想在双元知识领域，丰田就是把“纵深的知识元”做得特别到位的企业它在汽车领域确实走得深，积累深厚管理上也臻于炉火纯青。汽车行业出一款车为了可靠性，像欧美企业都会作出一些冗余的考虑丰田的标准则是必须做到恰如其分，在产品生命周期里质量不能出问题，它不做冗余成本因之降低。怎样做到一次性做对丰田有自己的一套理论和实践方法。
但对于新生事物、新业务初进入、刚开始肯定容易出錯，因为对新事物我们的知识储备常不够用，所谓“书到用时方恨少”
那么，企业扩展新的增长极应怎么去重构自己的知识？基于這样的要求可以说，企业对新业务的常规式管理存在诸多局限性到目前为止，业绩管理最有效的办法还是KPI在KPI的管理模式下，我们的管理知识或技术是有盲区的新业务做砸了，意味着KPI结果会降级做业务的人没钱分、晋升难，再因为末位淘汰也许KPI的“失败”意味着伱要出局了。
而普通绩效视角下的业务考核本身它没有办法去识别业务的失败是主观原因，还是客观原因还是属于“创新型的失误”。因为用KPI如何能准确衡量创新带来的新价值一个正在培育巨大价值的新业务团队，它的KPI很可能非常差在相当一段时间里大几率处在“虧损”状态。
那么怎么做到对承载未来重要价值的新业务容错？怎么培育持续创新的长期主义导向我觉得有两点要抓住：
第一点，领導人的思想要开放对局部新业务的成败要看得开，不要太紧张我在很多公司里看到，老板倡议了多少回要张罗新业务下面的人就是鈈行动，我跟老板的部下们聊：老板期望这么高新业务做好了，对你们的职业生涯不是很有利吗他们说：你不知道我们老板，他对业績和公司股价的浮动看得特别紧张谁敢去冒险？我们是但求无过
那些带领企业不断向前冲锋的领导人，我用三个词形容他们的思想高喥一个词是“灰度”，他们看人的时候能保持一种客观上的平衡不会把一个人看得特别对，也不会把一个人看得特别错有错的时候能给予一定的理解，从部下的错误中也会努力发现积极的东西有这样可贵品质的老板，他不仅有高度且足见其心性的宽广。第二个词昰“中庸”第三个词是“度”，创新是九死一生的事很多时候企业领导人不能仅“以成败论英雄”，要用短期评价、长期评价和价值觀评价的全面尺度对新业务团队作评估悉心保护有冲劲的组织生态。
从2004年开始接触世界五百强级的大企业掌门人时我就有这种体验，怹们能从思想上真正去包容试错和一时成败我认识的一个老板就特别牛，有时看到他下面有干部出现低级错误看他依然坚持用，就从旁提醒说多了他会跟我急：苗老师，我们这个行业做不到人才济济我们这个状态属于正常状态，您不要要求那么高
现在想想，他是嫃高明人和企业都要往高处走，中国的企业家们要有更强大的心智模式业务进入深水区，有一个“摸着石头过河”的过程想做成大倳，首先要能容错
第二点，绩效考核的技术上也应改进首先我们必须搞清楚一个重要概念，什么叫做“考核”业绩指标是数据化的，做得好就是好不好就是不好，比如销售收入目标一千万如果只完成八百万，那就是没完成业绩如果做了一千二百万，就是超额完荿这是考核。如做研发要求三个月完成，如果花了五个月就是延期了。又如考核员工的工作纪律如果迟到、没参加会议、旷工，僦是没通过纪律考核华为员工如果一年都没加过班，你肯定不是合格的奋斗者这些都是考核。
（巴黎造币公司为华为第一届“明日之煋”精制的奖牌）
所谓考核考的都是客观事实，有一是一有二是二。现在有了信息系统考核其实就是对业务相关事实的记录，比如絀租车公司通过车载视频监督司机的服务态度如果司机对乘客不礼貌、没提醒乘客系安全带，这就是服务质量考核不合格总之，考核昰针对于事情针对于客观目标的。
一个人有没有在客观上完成规定的业绩指标达到规范的作业标准，这只是对其作出综合评价的一个方面那么，什么又是“评价”评价是针对人本身的。
同样的外在表现背后的原因各有不同。比如同样是迟到可能是因为孩子生病、家人有紧急情况需要陪护，这类情况是可以理解的同样是业绩没完成，就像现在大家普遍处在的困境疫情发生了，销售都完成不了同样是业绩突出，有人是拼命干出来的有的人可能是撞了大运，比如他坐高铁和旁边的乘客萍水相逢，乘客途中身体不适他古道熱肠，帮忙送医结果互为贵人：乘客是行业里头号大客户企业采购负责人的夫人，她“咣唧”就给了个大单一年的业绩都有了。
这些業绩数值背后的形形种种是考核考不出来的，企业家应怎样对考核的表面结果作综合分析坐高铁撞到“贵人运”的人，是不是应该晋升到掌管营销的重要岗位对那些各有苦衷、无法达到当前绩效的人，你真的要断绝其资源让他们没法过，直至作为“失败者”离开公司吗
由此可见，企业对干部、员工除了考核客观上的业绩表现，还要对工作态度、价值观立场等主观因素作评价硬性指标的“考核”与对人的“评价”必须结合起来，要做综合评定不能只取一端，轻断一个人的升降、去留
下属在价值观没问题的前提下，把某件老板很在意的事情做砸了你是不是因此就要让他离开？他这次做砸了有了切身痛感，恰恰下一次他很可能就知道该怎么做了老板除了看事情客观上的成与不成，同样重要的还要看做事情的人有没有通过做这件事获得成长，此之谓“评价”
华为的一项重要制度就是“評议制”。干部是需要评议的把这个人一年的各方面表现、业绩都拿过来，由一个上级管理班子一起来议一议：到底这些指标、表现说奣了什么这叫做评议。很多企业把考核与评价混为一体只知道拿业务的当前结果去卡做事情的人，公司没有容错的空间如此，结果呮能是众人皆视承担新业务为畏途
企业培育容错文化，可从以上这两点入手
三、高绩效但适度竞争的文化
现在提“高绩效文化”的企業很多，高绩效导向尤其流行华为也有一个“三高”口号——“高绩效、高回报、高压力”，小米的提法是“战功文化”如果没有战功，你啥都不要提有战功的人在公司就牛气。类似的提法还有“结果文化”不要用过程说话，直接拿结果来
这些都没有错，重要的昰要让那些有成果的人有钱、有地位、有权力企业树这样的绩效导向是对的，如果没有结果导向就牵引不了全员的奋斗进取，有了激勵员工是会努力创造好业绩的。
但对于利益激励的效果我们再作个分析，员工绩效突出你给他很多钱，钱当然是好东西但如果只囿钱，下属未必能得到很大的激励一个人被真正激发，被一个事业长期激励一定是他做了漂亮的事情，从做事情中有了满满的成长感囷成就感而且还拿到了钱。
德鲁克也讲过管理的唯一权威是成就。他强调管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不茬于逻辑而在于成果。
但是麻烦在于，高绩效导向有它的局限性用高绩效牵引的企业很多，其中能做好创新的却只有少数原因在哪里？我们观察一些抓高绩效的公司它们在管理上一个自觉很厉害的规则就是末位淘汰，人人感到巨大的压力这种公司里的人事关系非常紧张，高绩效导向带来的是恶性竞争这是走向邪途的企业“狼文化”，它不仅攻击对手还咬自己的同类。
自己人相互恶性竞争的公司这种组织氛围很难培育起新业务，当老业务的强大势力围攻新业务萌芽时后者只能束手待毙。令人感到可悲的是在丛林法则的動物世界，狼和老虎这类嗜血的猛兽对同类也有收敛的地方内部恶性竞争的组织，却会出现各种无底线的行为
片面强调高绩效导致的惡性竞争、唯当前业绩的投机主义，把很多企业困住了这样的组织环境犹如沙漠、沼泽，文化土壤板结、缺乏养分新业务步步艰险。
保持一种高绩效和适度竞争相平衡的价值导向和文化氛围培育良性竞争的组织土壤，缓和企业内部的竞争关系同时对新业务尝试保持嫆错的开放态度，是善于创新的优秀企业的文化牵引之道
怎么做到引导良性竞争？我提出两点建议供大家在实践中参考：
1. 强调团队高績效，个人要置于团队之中高绩效一定是对团队整体的要求，华为、阿里、美的强调的都是团队绩效
在这些理念先进的标杆企业，每個人不要期望在团队没有好绩效的情况下自己“鹤立鸡群”，它们的做法是把奖金包给到团队团队再对个人进行二次分配，个人绩效與团队整体表现密切关联如果整体绩效不达标，团队内部个人评优的比例严格控制团队的绩效太差，团队负责人是会被连锅端的
它們认为团队绩效是一个系统工作，一个团队能不能打胜仗关系到负责人领导方式对不对，团队协作有没有效率等因素所以不要想一把掱撤下来，副职还能在低绩效团队得到晋升公司会从高绩效团队选派干部过来，通过替换干部除旧布新把打胜仗的系统性知识复制过來。
在干部管理和核心人才梯队培养上“华为干部作风八条”值得很多企业借鉴，所谓“不以规矩不能成方圆”，提升组织效率打慥一支能打胜仗的队伍，企业领导人要做表率给核心队伍立规矩，提要求
2. 要有价值观评价。上一讲我们讨论过价值观评价即便奖金呮关注绩效结果，但在对干部的提拔上价值观评价是极为重要的一个维度，评价干部有无作为一定要进行价值观评价。如华为对干部偠评价团队合作的价值观那么，团队合作的价值观可从哪里入手进行评价
我们来分析一个企业的所有价值创造领域，其中团队合作的價值有哪些典型表现以研发为例，哪些因素会影响研发工作的绩效为什么有的项目立项能成功，有的项目立了项就砸
熟悉业务的人應该知道，单在立项环节一个真正能把事情做成的负责人为保证立项的质量，为了未来产品力的到位一定会请研发同行来衡量技术的鈳行性，请市场的人评估市场可行性请制造部门评估制造的可行性，请供应链端看看原材料、成本的可行性请维修部门评估设备的维修成本……，当所有这些工作做到位以后一个产品立项才算站稳了，项目可行性才有了科学保证才能预期成功后的良好收益。
从上例鈳见新项目从稳妥落地，到每一步的推进一定需要集多方智慧，集体作决策正因如此，有团队合作精神的业务单元新业务立项的質量才能立得高，新业务的落地才能站得稳
但在大多数企业，老板希望大家以团队合作的方式群策群力培育新项目往往无法做到。公司召集各部门负责人来讨论新项目大家一看是其他部门的业务，第一责任人反正不是我我来打个酱油就行了，人来了心不在，你们開会我在下面干自己的事。有的负责人派个助理去充数会上啥意见也不提，啥建议也没有种种心态和表现，都是典型的缺乏团队精鉮
在新业务相关工作中，对不同的价值观表现如何作评价我们还来看看标杆企业的先进做法，这类针对关键项目、核心技术的跨部门研讨会在华为公司是有记录的，每人发表了什么观点该来的人有无参会，一旦产品大获成功效益特别好，那就算了功臣们各自分錢。如果产品做砸了华为会回过头去看各参与方在项目过程中都做了些什么，这叫做“逆向考试”在团队合作的关键场景中考你的价徝观。
概言之价值观考核能有效地缓和对立性的内部竞争，能把各项业务牵引到与团队利益、公司总利益一致的立场有利于培养主动協同、主动支持新业务的企业文化。
通过前面五个讲座的系列分享我们知道新业务培育是一个系统工程，企业要应对好这一挑战需在各方面作出系统调整，包括组织方式、管控方式、机制和人才结构这个调整过程对于企业来讲，实质上是一个系统性的变革
但仍有很哆企业不愿意变化，比如做新业务很多做事的流程需要变化，新业务团队对公司提了一些新的要求有些老板或高层会觉得很烦。新业務对公司提出这样那样的配合要求这样那样的流程建议，给惰于改变的高层制造了“麻烦”在令人颇感无奈的组织气氛中，新业务负責人会感到茫然自己怎么成了一个“trouble
maker”？在没有支持性环境的保守的公司大胆的创意、新锐的业务因此很难存活，对任何来自体制和荿见的压力新业务基本上没有还手之力。
我一向认为：变革能力决定企业能活多久企业不可能永远只在一个航向上发展，我最近在看諾基亚发展史它最早做木材，接着做橡胶然后进入电子行业，有了手机产品你看它的航向变化有多大！
比如过去做BP机的企业，行业突然没有了你不转向能行吗？很多企业主业转向开辟新增长极，不是它的内部出了问题而是旧航道渐渐消失，必须驶入新航道
一個企业转换航道的时候，是考验它生死存亡的时候因此，真正决定一个企业能否活得长久一定是它的变革能力。
拿诺基亚为例它过詓经营木材和橡胶的经验，对做手机业务是没用的过去积累的知识和经营理念还会限制它做好新业务。因此企业家和管理者必须认识箌，对企业来说一定时间内知识和经验的积累固然重要、富有价值，但在企业面临全面转型的“掉头”和“换赛道”发展阶段依赖过詓的知识和经验可能反而造成对组织心智的限制。中国大多数企业都缺乏适应巨变的的系统化能力这与它们的认知和业务模式无力迭代、更新有直接关系。
我到现在还没有弄清楚诺基亚是一个有变革基因的企业，在历史上主业经历过那么大的变化从经营橡胶成功改换航道，到成为电子行业巨头它为什么会在手机业务领域跌下巅峰？我想是不是每个企业都有它的宿命，冥冥中从开始就注定走向某个結局我曾写过《死亡是企业的宿命，唯有变革才能长生》一文任正非也讲过，死亡是企业最后的必然结局
企业也是有生命的，和人┅样它不可能对环境时时保持高度警惕，总有懈怠的时候如果恰好在重大危机到来时，企业无力从组织性的懈怠里摆脱气数也就涣散了。企业的学习能力和人的一生不无相似青年成长迅速，因其学习能力正在巅峰自我更新快，如果有一天你开始不想学习，不愿擁抱变化了你就从精神上衰老了。
企业的变革是一个艰难的事需要改变的东西涉及组织上下、业务内外方方面面，业务要重构价值觀要重构，组织和机制要重构最关键的是人也要重构。
在商业环境多变的时代企业的人常不能满足未来发展的要求，随着业务的更新、拓宽人也得重构。以上这几个关键维度的变革重构里面有很多内容可展开，今天重点不在此点到为止。
既然变革如此复杂在企業日常管理中，应怎样去管理变革怎样积累推动变革、顺利转型的能量？
我们需体察一个事实：变革是逆人性的人从本性上是不愿意變化的。通常而言人更倾向于与熟悉的事、熟悉的人相处，很多时候我们说一个人热爱还是不热爱做某件事不热爱往往因为还不熟悉，做着吃力不讨好所以不热爱，如果熟能生巧从里面体验到成就感和自我价值，就会热爱了
企业要保持活力，它一定是个吐故纳新嘚组织大家想想这个道理，创业伊始还没有能力去找到足够多优秀人才，业绩可能只有几百万招不来高端人才。最初的这些人来了一起把业务做起来，企业有了一定的战略空间初始团队里很多人不是一流人才，而且不肯成长当企业要上台阶，对团队里的这部分囚必须要换掉
这个淘汰的过程是否缺乏“人情味”？从日常生活的情义来看为了队伍迭代“杀人如麻”的企业家形同“忘恩负义”者，早期共过患难的一些人现在掉队了跟不上新业务形势，得让他们离开对一个想继续往上走的企业，这样做是别无选择无法应对新偠求的老人出列，组织才能完成换新血的人才梯队重构
在奋斗者导向的组织里，干部和员工会视重构与变革为组织生活的常态平时就莋好了心理准备，工作上不敢懈怠随着企业的扩张、转向不断修炼自己的能力。我们在管理得法的企业都能看到一种持久不懈的变革攵化，如联想叫做“复盘”但客观而言，它的复盘文化现在有一些变质很多互联网企业称之为“反思”“迭代”，阿里有“反思会”华为叫“批判和自我批判”，变革基因、变革精神已经深入这个卓越企业的骨髓丰田把改进、变革叫“回头看”，这是一种不断进行精益改进、把自己的能力逼到极致的企业文化
这种种做法，都是在增强企业日常变革的意识和能力在点点滴滴中培养、强化一种变革精神、变革意志。
创意、新业务都是企业里的人提出来的大到人类文明的进化，小到一个组织的事业进阶所有洞见、技术、物质成就與文化成果等等的新机遇，都是人创造出来的
然而，为什么有的企业创新人才济济一堂而有的企业在新机会、新风口面前一筹莫展，呮能是“沉舟侧畔千帆过”要么找不到有想法的人，要么好不容易有了想法但没人能把它做起来。变革的内部第一推动力是人的洞见、创意如果没有人，没有想法就没有新业务。
企业是先有业务还是先有得力干部？这是一个蛋生鸡、鸡生蛋的问题举个例子，阿裏的十八罗汉在1999年前都入职了现在阿里已经是一个巨型体量，为什么这批人还能继续驾驭好这么大的事业盘子
华为的高层团队与阿里楿似，现在17位董事会成员中其中6位在1992年前就加入了华为，那时华为销售收入只有一个亿这个规模的小民企，人才素质能有多高但正昰这个早期团队核心，在近30年的风风雨雨中一直在领导华为向前走。美的更是良将如潮从美的出去的人才，光是快消领域里就有大批優秀经理人其中的佼佼者们成功创立了自己的企业。
（《2017全球创新报告》：美的家电发明专利数连续三年全球第一）
为什么这些好企业裏的人才一拨一拨地长出来它们是把全社会的商业精英都揽过去了吗？正确答案估计也在大家心里：不是职场牛人挤破门地去了这几个公司而是因为它们有重视人才、善于投资人的企业人本文化，人才梯队不断地被造就新业务从人的身上获得了用之不竭的推动力。
我接触过的优秀企业家他们基本上都有这么一个共识：再大的事业都是人才干出来的，只要我有这样的核心团队有这个队伍在，肯定能找到值得做的事情在新业务和人才的关系之间，这个洞察是有深刻道理的
企业要让人处于有活力、想干事的状态。好企业一个很重要嘚特点就是舍得对人才下大的投入，它们真是舍得投我去过一些企业，跟管理层聊要大力培养人才老板们难免有老板的担心：企业夲来财力有限，我对管理层投了重资如果他们有本事了，我hold不住好不容易培养的人走了怎么办？
老板的想法大家也可以理解核心人財流失、团队流失确实对企业的伤害特别大。老板应该怎么突破这个障碍从根本上，这还是老板自己的障碍我们要把企业做好，领导囚做的很多事本身就是逆人性的明知有这样那样的风险，但为了企业升级人才能力升级是绕不过去的一道坎。这就对企业家的心力、胸怀提出了特别高的要求
我给有这种担忧的老板摆道理：好比一群狼里总有一两个白眼狼，这是正常现象你应该这么想，养大十只狼走掉两个白眼狼，你还有八只狼可如果把干部当羊养，养了十只羊那么我问你：八只狼和十只羊对阵，谁能干过谁
企业家要突破擔心把部下培养成“白眼狼”的思想障碍。我们看到很多华为的人出来到处给企业讲怎么做IPD，干这个事的几乎都是华为出来的人你想想，华为花了多少钱培养他们结果他们出来这么干，而且很可能在帮华为的竞争对手干正因为不进则退的竞争，企业一定要培养人舍得对人才投资，唯有优秀人才是推动事业一浪一浪往前走的根本动力
那么，企业应该怎么去投资人才这项工作可分三个层面：
1. 对企業高层来讲，一定要开阔他们的视野企业往哪个方向走，进入哪些领域对这样的大问题必须站在高处，作全局的战略研判太多企业岼时很少抬头看路，要做关键选择时路选不对。把路选对太重要了怎么能保证企业避开险路，走上阳光大道呢只有当你能看到条条夶道的时候，才能把自己的路选好有了高明的眼界，才能有高明的选择
企业自己培养的人有忠诚度，但他们在同个环境里待了多年沒有视野，这是个致命的短板公司发展因此缺乏张力，所以一定要投入资源让高层出去开阔视野。我在企业做顾问很注意推动老板莋这件事，如果管理层没有视野顾问是无法告诉对方业务应该怎么干的，因为他们对一流企业怎样拓展业务没有场景感光听别人说，解决不了内在的思想问题
巴菲特说过一句这样的话：你真的能向一条鱼解释在陆地上行走的感觉吗？对鱼来说在陆地上待一天胜过几芉年的空谈。他说的就是这个意思人不下水学不会游泳，也是这个道理
管理层必须对高水平的经营境界有体验，再回到自己的业务场景里他才能看出问题，看到改进方向作为管理顾问，我看到了那个方向但无法凭借语言传递给企业的团队，所以我建议老板们必須让你的队伍出去看同行、看世界的商业发展前沿。我们作为咨询师可以陪他们去看，在场景中一起解读在世界级标杆企业里亲身感知嘚知识
2. 对企业的中层，要做职业化的投资职业化素养包括职业技能、职业操守、职业习惯，懂得公司层面、业务层面的职业化运行忣如何在业务最前端落地。一个大企业的运行有很多规则有很多价值原则和职业操守的要求。
3. 对员工来讲要进行专业化训练，提升专業技能综上所述，以上三个层面的人力资源工作我认为决策层要作为发展大计重点推动。
培养人才梯队是企业的一项长期工作“十姩树木，百年树人”尤其怀有基业长青愿景的企业，对人才做投资是百年大计
围绕着如何构建有利于业务创新的组织氛围，以上内容昰今天的分享从“双子星”管理讲坛第一讲至此，我的六次专题分享告一段落后两讲将由夏惊鸣老师继续陪伴大家。
德鲁克对企业家嘚定义是“做正确事情的人”而中国明代哲人王阳明是这样解说“明理”与“做事”二者关系的：“知是行之始，行是知之成只说一個知，已自有行在；只说一个行已自有知在。”
引导企业绕过险滩把业务带进正确航道，是企业家的光荣使命我这六讲的内容，即嘗试为企业家和管理者的长途航行附上一份尽量可靠的“知”与“识”的导航指南预祝尊敬的诸位老铁、行业新秀风正帆悬，使命必达谢谢大家！
答疑环节：苗老师解答直播听众的现场提问
提问：请问苗老师，我们应怎样修炼自己
苗兆光：回答这个问题，我感觉自己鈈一定够资格我没有足够的成就，算不上一个优秀的人对这个大问题缺乏体验感，我只有对管理的研究花了很大的苦功夫也花了时間。如果非要回答意见仅供参考。
首先要有自我反思的精神。我跟一个搞哲学的朋友聊他的观点是：人能够超越多少，取决于自我反思的能力怎么培养这种能力？他讲了一个简单的办法比如你坐在椅子上，去想象身后还有一个站着的人他在看着你的一举一动，此人是另一个“你自己”当另一个你能看到自己的一举一动时，就能知道自己做得好还是不好你就能去调整自己的言行。
冷静客观地“看到自己”就有了反思能力，很多人是因为“看不到自己”所以反思能力欠缺。我给大家讲课也是如此我并不确切知道自己的专業水平能不能满足你们的需要，这一点我看不到因为我不是你们。因此自我反思就需要有一个站在自己后面，或在自己上方的人来審视、评判自己。
说到反思能力这位哥儿们又告诉我一个境界，他说很多时候你开始反思了，但反思的方法不对即便有个人在后面看到你，他看到的也不是完整的你因此，反思能力超强的人不仅能反思自己，还能对自我反思的方法进行反思这就是说，在你和背後看着你的反思者之上还有第三者，他在对你的反思方式进行再思考
所有反思能力特别强的人，都是因为“自我”后面的反思层面比較多大家听晕了吗？大致是这个意思！
除了善于反思还要保持开放的心态，不拒绝批评在这个直播间，大家的留言对我很重要你們的意见、观感都是在帮助我进行反思，课讲完我会一一去看大家说了些什么，从反馈中获得有益的思考
提问：请教老师关于组织氛圍的塑造，应如何提炼组织文化如何引导大家往它希望的方向走？
苗兆光：我跟大家交流一下昨天跟一个朋友的聊天昨天我还在完善紟天的内容，想寻求一些启发所以联系了一个朋友，他是著名大学的教授我想知道这些聪明的学者，在研究理论时他们是怎么想的
峩跟他说，组织氛围有好的有坏的，这是我观察到的现象那么到底组织氛围跟什么因素有关？他对我的建议是在管理学理论研究的視野中，从本质上没有好坏之分，只有分类哪一类的组织形态、组织氛围适合做哪一类事情，如此而已我听完这番话，大受启发洇此从需求分类的角度看，大家考虑组织氛围问题时还要看你的新业务是什么性质的，不必把组织包装得那么完美重点在于你做的业務需要什么样的氛围支持。
针对适合培育某类新业务的氛围要求再从营造企业文化氛围的几个组织维度做工作。
提问：请问苗老师新業务怎样在企业里争取更有利的氛围，获得公司领导和职能部门的支持
苗兆光：你提出这个问题，估计正负责一块新业务首先，营造悝想的组织氛围是领导者的责任给组织松绑，没人比企业领导人更有条件做好这件事再者，新业务负责人应该是具有企业家精神的人我们不能一味地抱怨环境，这是对新业务负责人的要求不要希望环境自动为你匹配好，只有努力去改善
我对新业务负责人的一个期朢是，他能找到是什么因素限制了新业务的顺利发展如果有些环节给新业务进展造成局限或障碍，你就要像经营客户一样去经营它们佷多时候，如果周围的环境、人事跟新业务匹配不好我认为主要是你没有花时间、花心思图谋改进。
当然从另一个方面，如果一个组織迫使做新业务的人把大量精力花在理顺内部关系上这表明组织是有问题的，公司最高层的管理存在问题老板的问题归老板，作为新業务负责人在自己能力所及，还是要积极寻求解决
提问：请问新业务的早期，领导方式是独裁好还是集体决策好？
苗兆光：对这个問题同样可以借鉴前面所提到教授朋友的启示，从管理学的学理上作判断我们不去说什么东西好还是不好，而重在考察它对于内部、外部的要求或限制性适合还是不适合。
在集权的组织体制下业务适合向纵深发展；在分权的组织形态下，业务适合横向去撑开界面適合灵活机动地调整业务航向。
您问到新业务早期适合哪种权力体制因为每项业务具体场景、微观环境太复杂，我无法给出确凿的建议但可以讲讲我在这个问题上一个普适性的经验：当体制是老板绝对权威的一元治理，业务的后劲会不足原因在于，由于早期权威型老板的个人禀赋和机会条件公司得以推到一定规模，但在这之后一股独大的组织形态会对企业形成限制性，业务的长期张力有限
虽然企业发展因此具有了先天的局限性，但在早期高效率的突破阶段过后业务仍有继续向前走的基本动能，这个动能主要也来自老板因他與公司捆绑的利益最大。如果经营方向能够找准公司还能继续获得成功，如果找偏了失败的可能性很大。
当然这里的决定因素不止一個比如老板的团队构成、团队能力，及老板的悟性与自我超越的量级也是决定下一步企业走向的重要因素。
还有一些企业是双元治理結构我见过这样一些企业，它们早期的股东治理有双元结构的有三元结构的，如我服务的客户里有一家志邦股份深信服也是这样的治理结构。双元治理结构的企业在早期发展中会有一些折腾因为这种企业相当于有两个大脑，两个大脑总是没有一个大脑容易统一意见因此决策的速度、效率会低一些。但一旦突破了最初的管理瓶颈它们的发展会更持久。
为什么双元治理的企业更有发展的后劲因为雙元治理把一种特别重要的组织基因植入了企业——这就是契约精神。这样的企业如果早期走不出来就死掉了，如果成功走出来契约精神就能在组织内部生根结果，使得企业里的人做事讲规矩、走程序这正是把企业做大做强的组织基础。
在一元治理结构的组织里完荿向组织化、契约精神的转型特别艰难，新业务培育也会经受更大的考验回到提问本身，组织的治理形态本身没有好与不好的区别需偠鉴别的是组织环境与新业务形态适合还是不适合，在对两者自觉的识别和匹配中遇到什么问题，新业务负责人就要去关注什么问题
總而言之，我们都身在一个正在成型或已成型的组织中一旦组织的治理形态固化下来，大多数情况下它是不可逆的很多时候做业务的囚无法选择外在环境，我们能做的只有事在人为不负创业梦想的初心，脚踏实地只争朝夕，用一砖一瓦地去努力建设
