〖招聘与配置〗HR,内部招聘你了解有多少？
HR,内部招聘你了解有多少？
内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部招聘主要有以下几种。
1、提拔晋升选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种作法给员工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，如内部提拔的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思想。因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越少，而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后，往往同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。
2、工作调换工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。
3、工作轮换1 p6 G; X" {1 |0 a3 @"
`工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。
4、人员重聘
有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员（如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。
内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。
企业人员的招聘主要有两种形式：内部选拔和外部招聘。这里我们重点分析内部选拔。
内部招聘优先原则适用于短期不进行大规模的外部招聘，而招聘需求的确存在时，就需要确认内部是否存在合适的人才。
（一）内部招聘的各种方式
1、内部提升
当企业中比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部符合条件的员工从一个较低级岗位晋升到一个较高级岗位的过程就是内部提升。
内部提升应遵循以下原则：
1）公开、公平、公正；
2）任人唯贤；
3）有利于调动大部分员工的积极性；
4）有利于提高生产率。
内部提升的主要优点是：
1）给员工提供发展空间和上升机会，有利于增强企业凝聚力，留住人才；
2）有利于激励员工奋发向上；
3）较易形成企业文化；
4）人员熟悉，降低部分用人风险；
5）费用低廉，手续简便。
其主要缺点是：自我封闭，不易吸收优秀人才，不易吸收优秀文化，不利于创新，有可能使企业缺少活力。一句话，具有近亲繁殖的一切缺点。
2、工作调换
工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要
填补空缺。
内部调用应遵循以下原则：
1）尽可能事前征得被调用者的同意；
2）调用后更有利于工作；
3）用人之所长。
工作调换的主要优点是：
1）费用低廉，手续简便；
2）人员熟悉；
3）员工对新岗位容易熟悉，可缩短适应期；
4）较易形成企业文化；
5）使员工得到更多的锻炼机会，了解企业更多的业务，增加更多的技能，是培养人才的一种有效手段，是内部提升前的准备。
其主要缺点与内部提升的缺点相似，另外还可能影响员工的工作积极性。
3、工作轮换
工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时决定的，而工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。
工作轮换的优点是：
1）可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件；
2）同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。
其缺点是：如果轮换的岗位与原岗位工作内容差异较大时，可能影响员工的积极性。
4、人员重聘
有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员（如停薪留职）等。
人员重聘的优点是：
1）公司在短时间内找到内部空缺需要的人员；
2）减少了招聘的成本；
3）对素质较好人员的重聘会使他们有再次为单位尽力的机会；
4）单位使用重聘人员可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。
其缺点是：由于公司认为员工对企业的各项制度已比较熟悉，有更新的地方没有加以说明，若沟通不够，往往影响重聘员工的积极性。
内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。
（二）内部招聘的评价
（1）招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高，但企业内部要有一套系统的人员培养和选拔体系；
（2）选拔的效度与信度。企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握；
（3）员工激励。内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围，达成美好的远景；
（4）价值观念。长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高；
（5）学习成本。内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥组织效能。
由于新的岗位总是有限的，内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧，有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失，这是企业很不愿意看到的；企业内部长期的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”等现象，不利于个体创新和企业的成长，尤其是中小型企业。
（三）如何很好的利用
（1）公司要不断在员工发展上进行大投入，保证人才供应；
（2）要确定前任离开（包括调动、离职等）的真正原因，为接下来的内部任用做好准备工作；
（3）做好工作分析。人事匹配是组织和个人间动态结合的过程，其中工作分析具有重要的意义，组织要按照工作分析的结果去选择选拔对象；
（4）确保公平竞争（公平性），符合国家政策法规（合法性），控制内部选拔成本（经济性）。
内部招聘方式有下列优点：
1．产生激励效果和榜样力量。内部选拔能够给员工提供晋升机会，使组织的成长与员工的成长同步，有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。获得晋升的员工能为其他员工做出榜样，发挥带头作用。
2．提高员工的忠诚度。获得聘用的内部员工，本身就是在品德、能力和专业方面都比较优秀的员工，他们把企业不仅当作自己“事业的平台”，而且更重要的是把企业当做了“命运的共同体”，因而对组织的忠诚度较高。
3．成本低、效率高。内部招聘可以节约高昂费用，同时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失，而且人才离职、流失的可能性小。现有的员工更容易接受领导和管理，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。
4．适应能力强。现有的员工更了解和熟悉本组织的运作模式、业务流程、人际关系等，与从外部招聘的新员工相比，定位过程更短，他们能更好地适应新工作。
内部招聘虽然有那么多优点，但同时也存在着很多缺点：
1．可能造成内部矛盾。内部选拔需要竞争，竞争失败的员工可能会产生不满、心理失衡或心灰意冷，士气低下，增加员工的消极情绪和各级主管的思想工作量。内部选拔还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的协作和组织的内部团结
2．不利于新主管建立声望。新主管从同级员工中产生时，自己会受到“是大伙中的一员”的情感束缚，会感觉到自己的信任的缺失，也会导致该工作群体的比较心理失衡，使主管无法很好地完成角色转变，不易建立领导声望。
3．可能会出现“裙带关系”或帮派现象。
4．会出现不公正的现象。内部选拔有可能是按资历或人际关系或领导喜好而非业绩、能力，形成不正之风，给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业的竞争力。
5．形成“近亲繁殖”的弊端。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能出现“近亲繁殖”的现象，抑制了创新，进而僵化思维意识，不利于组织的长期发展。
6．失去选取外部优秀人才的机会。一般情况下，外部优秀人才是比较多的，如果一味寻求“本部制造”，降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。
　　一提到“内部招聘”各位HR同僚最直接的感受就是“这绝对是好事情”或“一定要多多贯彻落实”，至少这四个字也属于褒义词的范畴。人力资源管理理论中关于内部招聘的N条优点自不必说，更不用说欧美发达国家有超过多少百分比的大企业使用以内部招聘为主的政策，那内部招聘跟士气危机又怎么会有联系呢？这是为什么呢？各位看官且听我娓娓道来。+
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v　　酒店的前台接待(隶属前厅部)在年底出现了周期性的缺人现象，而在迎宾部(隶属餐饮部)有A员工，不管从形象气质还是英语水平都完全符合(A表示：偶入职的时候就是你说日后可以转到前台去的，否则偶才不会来的咧)。人事部经过跟各方领导及A斡旋之后，房务总监(管理前厅部)OK，A也OK，关键时刻餐饮总监却不OK了，她表示虽然迎宾好招(相比前台接待要求较低)，当前人员也富足，但一个A转过去了，无数个A便会前赴后继的转过去，我这餐饮部又不是中转站，不行！【笔者注：前台接待工资待遇高于迎宾且职业发展和上升空间更好，更能让人得到锻炼和提高，这个职业也更为体面，迎宾则更倾向于花瓶。】
　　于是A从天堂到了地狱，士气低落，房务总监跟餐饮总监也杠上了，更关键的是A身后的BCDE……发现在酒店内的职业发展严重不够，本来积极的工作态度也开始变得消极怠工，A更是辞职到了别的酒店当前台，而紧急缺人的前台接待也只有降低标准录用了相对较差的人员，这也导致了员工素质的降低和服务质量的下降。
　　本来一个典型的、成功的内部招聘案例，却在餐饮总监的坚持下产生了蝴蝶效应，不仅影响了A的士气，也影响了餐饮部更多员工的士气，还侧面影响到了前台接待员工的士气(兵熊也熊一窝)。当然，如果各位看官在听完此案例后就单纯的认为内部招聘应该坚决的贯彻下去，优化组织人员，提高员工士气，那么请不要着急下结论，案例并没有完结，我们继续~
　　在餐饮总监不OK的时候，总经理出面了，强制批准了A的内部调岗要求。9
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q　　于是A又从地狱到了天堂，士气大振，餐饮总监对总经理的决定除了抱怨也别无他法，急缺人手的前台也得到素质较高的员工，正当该案例有了一个看似皆大欢喜的结局之后，另一场暴风雨也悄然来临。
　　A的成功，鼓励了BCDEF，甚至整个酒店都在谈论，自己也即将成为下一个A，贴有内部招聘岗位表的公告栏也一瞬间人满为患。作为酒店人员最多的餐饮部这时候也被推上了风口浪尖，一时间餐饮总监桌上多了N张自愿调岗申请，人事部的门槛也在同时被挤爆，每个人都认为自己可以胜任内部招聘需要的那个职位。整个事件似乎又是一个轮回，其他人都OK，只有餐饮总监不OK。而在BCDEF幻想着总经理再次出面，让他们变成下一个的A的时候，总经理却没有了动向,人事经理也及时的驳回了其他期望步A后尘的员工，于是这一段内部招聘的热潮便告一段落。
　　有人成功，有人失败，失败的人便会心理不痛快，BCDEF中的大部分人员便从单纯的埋怨逐步发展到消极怠工，尤其是整个餐饮部不断弥漫着一股阴云，整个部门的士气收到了较大的影响，而员工对内部招聘制度刚刚建立的起来的信任和积极性也开始慢慢消退，这也造成了后期不管张贴什么样的内部招聘职位，员工都根本不理会，甚至是不屑一顾。
　　看完案例，各位看官肯定会说“关于A的内部招聘成功了也影响士气，失败了也影响士气，那到底怎么办？”答案当然也是让大家匪夷所思的“真的没有办法”。
　　内部招聘的效果真的就这么不堪吗？肯定不是！
　　酒店到了这种两难的境地，根源还是在于内部招聘制度的不完善。内部招聘并不是简单的优先考虑用内部人员完成招聘需求，而是需要建立完善的选拔机制(胜任力模型)，作为人力资源部尤其是负责招聘和培训的人员，更要对员工有足够的了解和认识(例如A在入职时就已经考虑到她日后可以作为前台接待的候选人员)和对员工的激励和培训(任职资格管理和调整绩效管理中关于提升自身素质的考评因素权重)，更为主动的促成企业的内部招聘(例如BCDEF是员工主动要求，而不是企业是主动选择。)，主动挑选适合酒店某些岗位(比现有岗位级别更高)的员工。
　　其实写这篇文章的初衷也正想与各位HR同僚一起共勉，更好的完善和改进自己企业的内部招聘制度，让内部招聘制度真正起到激励员工，优化人员配置…此处省略1000字…。酒店业人员流动相对较快，岗位之间的分工更细，差别也更小，因此内部招聘运用的相对较多较频繁，所以笔者接触的机会也更多，至于其他类型的企业，大部分的内部招聘基本上都是部门内部的调换和优化，相对部门间的调换难度更低，实施起来的阻力也更低，再次不再赘述。
　　当然，其实文章主要是给各位同僚提供一个现实且典型的案例，让大家去思考而已(笔者看文章更喜欢的是在看完案例后自己进行反思，作者的心得和体会大部分都一扫而过，毕竟每个人心中都有自己的哈姆雷特）。
　　一、背景案例
小张和小王同一天进入了心仪已久的J公司的质检部。由于是进入了各自梦寐已求的企业，小张和小王都是兴奋不已，在正式工作后，他们总是干劲十足，工作满意度较高。而且也为公司解决了不少质检技术和管理上的难题。尤其是值得一提的是，一次供应商在傍晚时送来了一车货物，眼看就要下班了。质检组长意欲将其“免检”好早点下班。而小张和小王却坚持要抽样检查，结果抽样合格率很低，达到了公司退货的标准。。
　　看到这样的结果，组长惊出了一身冷汗，并连忙感谢小张和小王。对此，质检部也受到了公司领导的表扬。一年后，由于公司业务扩大，决定从企业内部招聘一名采购经理助理。质检部将小张和小王同时推荐上去。凭借二人对公司采购物品十分了解的优势和质检部经理的大力推荐，二人很快成为改岗位的热门人选。最后经过重重选拔，小张成功地成为该岗位的录用者，各方都对这次招聘表示满意。然而一个月后，小王却带着困惑离开了心仪已久的公司，小张也在新的岗位上情绪低落，原来高涨的工作热情消逝得荡然无存。
　　二、案例分析
　　看到这样的结果，无论是公司的董事长或总经理，还是人力资源部门的人员都会感到惋惜，毕竟人才难求。不过惋惜归惋惜，当务之急是应该从该事件中寻求困境的源头，避免这种结果的再次出现。从全局上看，此次困境的出现实际是必然的结果，而非偶然的结果，分析起来主要是由以下几方面的原因所导致的：
　　(一)忽视了人事匹配的原则。人事匹配，人职相宜是人力资源招聘中的一条重要原则，也是一条根本性的原则。如果忽视了人事匹配，即使是招聘成功了，反而既有损于企业的发展，企业中的人力资源的工作效率低下，也有害于录用者个人，这将影响到其个人职业生涯的有序发展。从本案例中我们可以看出，小张和小王都是质检部的能手。但是否到了采购部也是能手呢？诚然，二个部门之间的工作内容确有联系，但二者之间的工作要求，人员的任职资格更多的是具有差异性。将小张和小王推荐到采购部去工作显然是不合适的。
　　(二)缺少必要的培训。现在有些企业为了提高员工的工作热情，消除员工对工作的厌倦感，采取换岗位或轮岗的方式来使员工的工作具有多样性和乐趣性。但是这里要注意的一个问题是无论是换岗、轮岗，还是内部招聘。提拔都不要忽视了必要的培训。尽管现在企业中的部门都是协同作战，彼此人员之间都有一定程度的相识性，然而部门之间，岗位之间的差异性仍然是不可消除的。进行必要的培训，让员工认识到差异性所在以及加深对新部门和岗位的了解，既有利于企业的发展，也有助于员工个人快速适应新的环境。小张在录用之后立马工作，企业未对其进行任何培训，当然也只会让他在低落的摸索中前进。
　　(三)有效的沟通未到位。沟通无论是在人力资源管理各环节还是在其他管理中都占据着相当重要的地位。可以说，如果管理缺乏了沟通，那管理就是没有人员因素参与的管理，而只是机械般的管理。具体到内部招聘来讲，沟通愈显重要。在录用决策作出之后，无非会产生两类人，一类是应聘成功者即录用者，一类是应聘失败者即落聘者。无论是对成功者，还是失败者，此时开展有效的沟通都是必要的。对成功者应当给予祝福和提供一些新岗位相关事项咨询，对失败者更是应当给予期望，激励和解答其心中的困惑，消除失败之感。若是J公司开展了有效及时的沟通，我想小王应该不会带着困惑离开原来心仪已久的公司。
　　三、防范“士气危机”的三步法
　　本案例中的内部招聘可说是给企业引发了“士气危机”，不利于企业稳定、有序的发展，那如何在企业进行内部招聘时防范“士气危机”的出现呢？现在提供一个三步法的处理方案：
　　第一步，未雨绸缪，寻找一切可能导致“士气危机”的源头。出现内部招聘的“士气危机”从整体上说就是招聘没有得到应聘者和录用者的“心”的认可。具体来讲，有四个可能的源头会产生这种“危机”：源头一，招聘不公，亦就是说招聘缺乏公平性和公正性。内部招聘在有些制度不健全的企业中进行确实会存在这样的问题。如果存在招聘不公平性和不公正性，那落聘者将会对本次招聘丧失信心，认为这不过是一些人操纵的游戏，使其自尊和人格受到污辱，进而对整个企业丧失信心，工作热情和工作态度如何是可想而知的；源头二，人职不相匹配。人力资源管理追求的就是事得其人，人尽其材，人事相宜的境界。如若人职不相匹配，先不谈其对企业发展的影响，仅从该岗位的任职者进行考虑，人事不相宜，任职者肯定会有一种不适应的感觉，甚至有一股压抑的感觉。在压抑状态下工作是不会有什么较高的工作热情和工作积极性的。源头三，必要的培训缺失。就职于一个新的岗位多少会给就职者带来一些“新”感觉，毕竟岗位不同，工作环境、工作内容和特点都具有差异性。若是缺失必要的培训，让就职者在新的工作中自行摸索。假若就职者心理素质好，能力强还好说，要是就职者心理素质不好，工作环境适应性差，这也是会抑制住其工作热情的。源头四,妥善沟通未到位。正如前文所说，录用决策作出之后就会产生成功应聘者与失败落聘者两类人。对成功应聘者沟通重要，对失败落聘者沟通尤其显得重要。失败落聘者如若不能坦然面对失败，心中又对此次招聘存在一些困惑，不对其进行妥善沟通，消除心中的疑虑，这就会让疑惑在心中存在的时间更长，对其工作态度，工作状态和对企业的忠诚度都会有着不同程度的影响。
　　第二步，对症下药，堵住源头。找到了“危机”出现的源头后，我们要作工作就是对症下药了，将这些源头堵住，防止事件的再次发生。
　　第一味药：健全招聘制度，完善招聘技术和方法。所谓没有规矩，不成方圆。没有健全的招聘制度作保障，那整个招聘将会陷入一种无序的发展模式中去。健全招聘制度，完善招聘技术和方法主要是实现招聘的三方面的功能：功能一，保证招聘的公开、公平、公正性；第二，确保能招到岗位所需要的人才，解决企业的人才之需；第三，能够尽可能多的获取应聘者的信息。要实现这三方面的功能就要做好制度的建立和完善工作，要尽量杜绝个人因素渗入其中，本着“一切为了企业发展”的精神，公正地对待招聘制度的起草和修改。再就是要引进现代的测评技术和方法，通过科学的测评来获取应聘者的真实信息，避免“东郭先生”混进来。
　　第二味药：树立人事相宜的理念。人事相宜既有利于企业用好自身的人力资源，发挥人才的应有才能，为企业发展起到有力的推动作用，也有利于员工个人职业生涯的有序发展，提高工作满意度，调动员工的工作积极性。树立人事相宜的理念具体到步骤实施上就是将人与岗位进行对立统一的矛盾分析。首先做好人员的测评工作，了解员工的发展潜能以及可适应的发展方向，其次就是进行规范化的岗位分析，知晓岗位需要怎样的人才。最好将人员测评结果与岗位分析说明书结合比较研究，依据二者之间的相关性的紧密程度作出最后决策。总的说来就是人与岗位相适宜，岗位与人相协调，达到二合为一的境界。
　　第三味药：建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系。培训就是让即将就职于新岗位的员工，一方面获取新岗位更多的信息，如工作环境，科室人员状况等，避免“初来咋到，无所适从”的困境出现，另一方面就是提高就职者的工作能力，如新团队的融入能力，协作能力，处理岗位突发事件的能力等。因为新岗位的工作要求、工作内容、人员不同，也必然会对就职者的工作能力提出新的要求。建立换岗、轮岗和晋升型的培训体系可以不同于外部招录人员的培训，但要抓住关键点进行培训，可以省略的大胆省略。其主要是依据岗位分析说明书，找准岗位的日常事项和所需的关键能力制定培训计划。再在岗位所在的部门中寻求工作出色者担任培训教师因岗位实施培训。但若是晋升为企业的高层亦可让其进入专业的培训机构或高等院校进行系统的培训。建立培训体系的目的就在于让内部招聘的培训向制度化、规范化、程序化的轨道发展，提高内部招聘的质量和效果。
　　第四味药：建立基于内部招聘的沟通机制。如果在人力资源管理中做好了沟通工作，那整个管理就无所谓“艰难”，其必将会步入一种良性循环发展的模式中去。做好沟通就是让沟通能够产生好效果。建立基于内部招聘的沟通机制就是期望能够通过沟通来化解内部招聘可能引发的不良影响。开展这种类别的沟通关键的一步就是做好沟通对象的分类工作，再依据类别进行有针对性的沟通。就沟通对象来讲，有成功欣喜型，成功平静型，失败郁闷型，失败平静型和失败愤怒型。通过依据其类别，制定针对性的面谈方案，一一解决潜在的问题。同时，基于内部招聘的沟通机制既可有效的化解招聘引发的危机，也可增强员工的组织归属感，提高对企业的忠诚度。
　　第三步，密切跟踪，及时换药。在企业运用了“四味药”后就要进入药后观察阶段。此阶段药对应聘成功者和失败落聘者的工作绩效，工作态度进行跟踪观察。具体可由所在部门的负责人撰写工作日志的方法及时获取员工的工作动态，并从中分析实施“四味药”的效果。一旦发现问题，及时采取对策，避免“千里之堤溃于蚁穴”的后果出现。
随着外部招聘的风险和成本愈来愈大，现在很多的企业也开始青睐内部招聘，尤其时企业在招聘管理层、执行层岗位时，这种迹象也凸现得更为明显。但是，尽管内部招聘与外部招聘相比，花费的招聘成本少，招聘的风险也显得较低，然而也许正式由于存在这些“硬陆地带”，一些企业却由于内部招聘陷入了“沼泽地带”，其情形较之外部招聘反而愈显艰难。其实，从理论上和实际操作上讲，内部招聘确实是一块易吃的蛋糕，但几个关键点不好好看护住，蛋糕也会变成难啃的苦头，具体来讲应对以下七点好好看护：
　　看护点一：岗位分析大众化。
　　岗位分析是进行招聘活动的方向基石，也是保证招聘经济、经济有的根基。离开了岗位分析，整个招聘活动将会陷入一种极其混乱的状态。内部招聘也不例外。从根本上来讲，岗位分析无非具有两大功能：功能一，为招聘提供选人依据；功能二，向应聘者提供招聘要求。几乎很多企业都注意到了功能一，而忽视了功能二。也许有些企业认为有了招聘依据所在，那应聘者也会从依据中获取招聘要求。其实不然，由于招聘岗位的层次与应聘者的知识技能水平存在不对称性，这就有可能导致应聘者并不能从岗位分析真正全面的获取招聘信息。对此，企业为了让更多的人能参与到企业的招聘活动中来，避免人才被埋没。就应该让岗位分析的语言趋向于大众化，让意向应聘者能从岗位分析中找到准确的招聘要求，并与之自身的实况对比。这样做不仅可以让一部分不符合招聘要求的应聘者首先就在心理上对自己进行那“筛选”，节约招聘成本，而且在让更多能人之士广泛参与的同时，也可使招聘的公开性和平等性得到员工的认同。
　　看护点二：招聘通话全面化。
　　选择什么样的形式和渠道发布招聘信息直接关系着招聘的效果。如果招聘信息没有让尽可能多的相关人士知晓，这就会造成应聘的人数过少，企业择人的区域则显得窄小。内部招聘一般多采用通知、告示之类的文种。有些企业将其粘贴在办公室内或贴在信息窗内。其实，不管怎样说，无论采取何种形式发布信息，无非就是需要让更多人知晓此信息，。强调信息通知的全面化，就是说信息发布的广泛化，多样化，同时让相关人士全面地接收住该信息。在一些大型企业，公司的区域分布比较大，为了让企业内部都能有效了解招聘信息，就不能仅限于粘贴通知、告示之类的文件，而且应在公司网站上显要位置连续发布，或通过层级式管理渠道发布。但是成本观念和时间观念也不容忽视。
　　看护点三：稳住士气是关键。&
　　内部招聘可以提高被提升者的工作士气，激励被提升者。然而，内部招聘特别是在招聘管理层的职位时，由于操作不当，在让一些人喜悦的同时一些人也会陷入“士气跌落”的状态，甚至有可能导致一些人离职，造成企业人才流失，真所谓形成了“几家欢喜，几家愁”的局面。在进行内部招聘活动时，切勿只注意到提拔者高涨的工作热情，也要注意到落聘者的工作表现。在招聘录用决定做出前或做出后的第一时刻，企业的经理或其直接上司应与其开展妥善有效的沟通，共同为落聘者查找问题的根源所在，解答其心理上存在的困惑，并对其今后发展给予深切的希望。总之，一方面是解决其心理困惑，使之消除对企业的误解，另方面就是给予鼓励，激励在今后的工作中更为努力，提高工作满意度。如若达成了这两方面的目标，那招聘就真正完全成为那一种激励手段。
　　看护点四：恪守原则和程序。
　　恪守原则和程序实质上就是要求内部招聘必须遵循招聘的一些基本原则，按照企业招聘的规章制度进行招聘活动。内部招聘极易引起内部争斗或近亲繁殖的现象出现。如一些家族企业的发展初期为了降低管理风险，在企业关键岗位都安排家族的亲信去担任，从初期效果来讲确实有利于降低的管理风险。
　　然而随着这种模式的发展，却让企业管理陷入陷入一种瓶颈状态，表现突出的就是留不住关键人才。而如今在一些企业办公室政治呈迅速发展之势，甚至产生了所谓的“派系”。内部招聘如若不妥善运做，就会成为办公室政治的争斗之物。严格恪守原则和程序，一切按企业的规章制度开展，实际上就是利用规范化的制度来制约内部招聘的个人力量所带来的不利影响的出现，使内部招聘真正作到有效完成招聘目标的目标。
　　看护点五：人职相宜是根本。
　　无论是从内部招聘还是从外部招聘来讲，人职相宜是一条根本性的准则。在进行内部招聘活动时，企业不能念顾私情，在内部未招聘到相适的人才的情况下，采取转而求其次的策略。坚持人职相宜既是对企业负责，只有人职相宜才能充分发挥人的才能，激发人的潜能，提高工作满意度，同时也是对应聘者负责，如果让应聘者就职于一个与其才能不相适宜的岗位，形成“彼得现象”，这不仅让录用者身心疲惫，抑制住了其才能的发挥，而且还会影响到其职业生涯的发展。总的说来，在内部招聘时强调人职相宜就是要求招聘必须坚持人事匹配，在未能在企业内部招聘到合适人才的状况下，应该从外部招聘上寻求，决不能勉强为之。否则，这既会有害于企业也有害于录用者个人。
　　看护点六：发展理念不可缺。
　　有人在总结内部招聘的弊端时认为内部招聘易出现思维和行为定势，缺少创新性。确实，一个企业如若缺少了创新理念，在如今经济飞速发展的时代是很难应对激烈的竞争局面的。但是，内部招聘避免思维和行为定势也不是无径可寻。一个企业的发展方向若从软的方面来讲，是由企业的文化所牵制。员工的创新理念当然离不开企业的创新文化。具体到招聘来讲，就是运用发展的理念来招聘。在进行内部招聘时，企业可以利用对应聘者过去充分了解的优势，全面获取其工作等方面的真实、准确的信息，再请相关的专业人士从这些信息中预测未来的发展状况，判断应聘者是否具有创新理念和创新精神。但要注意的一个问题是在进行预测程序时决不能草率行之，而应“三思而后行”。
　　看护点七：培训之步亦不容少。
　　招聘的岗位相对于应聘者来说肯定具有一点“新”处，如新同事，新的办公环境，新的上司等。尽管内部招聘的人员相对外部招聘的人员来说，其对企业的陌生感会减少很多，但适当的培训亦是不容缺少的，相对于一些提拔者来说更始如此。被提拔者若是录用决策作出之后立马投入工作，肯定会让其有一种不适宜之感，若采取让其自行适应的策略，或许也可最终消除这种不适应的感觉，然而这样就会产生一个较为漫长的磨合期，磨合期越长越容易引发一些问题。对他们进行上岗前的适当培训，让其对新的岗位的一些要求和日常事项等有一个比较全面的了解，都有利于缩减磨合期，降低企业的管理风险。
　　从总体上说来，内部招聘决不是一快易吃的“甜蛋糕”，一定要把握住关键环节，将内部招聘的功能和益处全力发挥出来，从而从这块“甜蛋糕”中尝到“甜中有甜”的感觉。
这是一个招聘经理们争论不休的话题，在对外招骋填补空位之前优先考虑选用内部员工是不是一个较好的方法？成立较早、资深久远的公司传统上优先考虑本公司内部的员工;而快速发展起来的,更加富于革新精神的公司则倾向于外部招聘为主。虽然大多数的公司最终采用了混合性的招聘策略，但是公司内、外部的选用的预定比例始终是人们讨论的热点话题。首先我们谈谈优先选择现有员工的方案。4
　　内部优先选用的理由:
.对于成功稳定的公司而言，从公司内部选用员工的工作表现往往优于从外部雇用的员工。　　2
.和来自公司外部的求职者相比，对于内部员工通常需要较少的技能评估、较少的时间来做决定，且他们拒绝所提供待遇的可能性也小的多，所以能更快地开始工作。
.由于内部求职者已经熟悉本公司和公司业务，磨合期会较短。
.由于减少了投入昂贵的广告费用以及使外部雇用者熟悉本公司的需要，费用也较低。
.内部候选人通常不会得到其它外部公司的待遇诱惑，因此(1)发生竟价之战的可能性较小，且(2)他们对市价薪金的了解较少，也较少可能提出得到超出所提供给他们的待遇的要求。
.对于内部候选人会有更加准确的评价，因为有来自本公司的有关资料和工作表现记录，他们是"经过了解的"。
.因为内部的晋升者们了解公司已有的企业文化，他们较少可能由于"公司适应性"差而不能适应工作。
.一个内部人员的晋升会引起多个内部人员的晋升。由于很多人得到晋升以填补每个空位，因此每次晋升产生的空位都会成为晋升者们的动力。
.公司内部晋升使我们将对外招聘集中在"初级层次"上。填补初级层次的职位比较容易，求职人才库更大，也给我们更多的时间去培训和评估那些渴望做到更高层职位的人。即便雇用到"劣质"的员工，对于初级层次的职位来说，金钱上的损失会较低。
.制订内部优先选用方案增强了公司提供长期工作保障的形象。这一形象同时也有助于公司人员的稳定，有利于吸引那些寻求工作保障的员工。
.内部选用加强了企业文化，并且传达了一个信息：忠诚和出色的工作会得到晋升的奖励。
.在经济景气高就业率时期，很少有外部求职者可供考虑，所以内部选用是唯一可行的选择。-
　　内部选用存在的问题　　1
.繁文缛节的内部晋升程序，往往会使内部的候选人们感到沮丧。% j' j4
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.如果找不到合适的内部候选人，传统的"给予内部候选人独有的，首先补充缺位的机会"的方针会延误整个的招聘进程。
.为使补充内部职位空缺可能需要将职位委任"推"给最佳的候选人。招聘人员会积极寻找内部人才的"内部选用"计划，也会造成敦促把最合适的候选人安排到最合适的位置。大多数的内部职务委任系统都非常"僵化"，以致公司内部最好的人才得不到发现。公司内职位变动被动和消极的雇员(那些不自愿谋取空位的员工)通常不会去积极申请需要毛遂自荐的内部空位。
.职位"内定"(老板实际上已经有了一个候选人)会使内部的应征者们不满，因为并不是所有职位都是"真正的空位"。亡羊补牢式的职务委任会产生同样的不良影响。
.张贴在公司布告牌上的内部职位招聘启事可能已经是个摆设，由于害怕被加上不忠诚的名声，有兴趣的候选人也许甚至连看仔细看一眼也不愿意。员工的顶头上司，部门经理们也许会认为实际谋求职位的员工是"不忠诚"本部门的，因而惩罚那些申请职位的员工或阻挠他们的晋升。
.经理们也许需要"留住""即将被晋升"的人不放，以完成他们正在做的工作。这会使新职位补充延迟几个星期或几个月。
.内部人员通常没有新写的简历，或经过精心准备的面试技巧，这使他们与经过"精心准备"的外来求职者相比，看起来难担重任。
.允许经理否定一项职位调动，会使公司内部的候选人们感到失望和缺乏信心。
.许多公司规定，候选人在被任命新的职位之前，在本岗位的工作时间应达到一定的工作年限。这些人为的期限有可能使那些有抱负、有才能的人，会为此感到沮丧。
.对于有多个营业地或开设新营业地的公司，重置成本可能会使跨地区的工作调动比外部的"当地"雇用花费更多。
.许多内部选拔系统是以资历为基础的，在快速变化的行业里不会带来最高质量的选拔。
.内部晋升会引起的"连锁"的晋升同时出现(因为在一个人被晋升时，他的下属会得到晋升，下属的下属也会得到晋升，因此出现了多个空位)。事实上由于如此多的人不得不在相对较短的时间里学习"新工作"，这就扰乱了公司的运作。
.因为员工刚刚调动工作，不会勇敢地面对不称职的经理，所以允许过多的内部工作调动会"掩藏"不完善的管理。
.晋升人员之前，可能会出现谋求职位的欺骗手段和派别间的勾心斗角，这会给了公司/部门造成混乱。
."未获晋升者"会沮丧，出于早以存在的妒忌心，可能会暗中破坏被晋升者的工作(若雇用外部人员也会发生这种现象，但不这么普遍)。
.得到晋升的人会感到需要"清除"异己，以便巩固他们的位置，这给公司带来了净损失(雇用外部人员也会发生这种现象，但不这么普遍)。
.如果公司在当地需要建立新的社会关系，取得新经验，内部选用者则不能胜任。
.由于外部"血液"和不同思想的人不会达到公司内较高层次的位置，因此所谓的"内部培养"中出现了缺乏多样性的观念和见解，造成近亲繁殖的弊端。
.除非有很好的发展／培训计划，内部晋升者不会很快达到对他们预期的创收水平。内部发展计划的成本比雇用"已经过培训"的外部人才要高。
.对于小公司和快速成长起来的公司，在内部不会有适宜晋升的充足人才。
.晋升那些最有经验和技能最好的人并不总是意味这个被晋升者会成功。对于一个优秀的选手与一个优秀的教练，技能要求是不一样的。和外部雇用人员相比，许多公司更加不愿意解雇(或降职使用)一个内部的晋升者。
.对于成长性行业(比如电子商务)，现有的员工不大可能具备你所需要的知识或经验。
.经理倾向于选用"他们了解的人"，会使那些孤立无援的、或联系较少关系的员工丧失信心。
.很少的内部晋升制度具有评价其有效性的标准或措施。大多数这样的制度在设计中没有包括衡量客户满意的措施。
.大多数的内部晋升计划非常陈旧，充斥着不适用的规则。
公司内部招聘流程图
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