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任何透过本站广告商投放的网页或链接得到之资讯、产品及服务，本站对其合法性概不负责，亦不承担任何法律责任。&组织目标的确立过程中，领导者的洞察力起了关键作用。观察业界的发展方向，发现竞争突破点，树立独树一帜的组织风格，确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都意味着对领导者洞察力的检验。高瞻远瞩是我们对成功领导远见的赞许，也是对其敏锐洞察力的认可。　　著名领导力训练专家谭小芳老师表示，洞察力是指深入事物或问题的能力，从字面上看来洞察是指对于山洞的观察，山洞除了洞口的地方可以被阳光照射外其他地方越深入就越是黑暗，所以在这样的情况下都可以有观察能力了。洞察力是人们对个人认知、情感、行为的动机与相互关系的透彻分析。通俗地讲，洞察力就是透过现象看本质；而用弗洛伊德的话来讲，洞察力就是变无意识为有意识。　　就这层意义而言，洞察力就是“开心眼”，就是学会用心理学的原理和视角来归纳总结人的行为表现。最简单就是做到察言，观色。其实洞察力其实更多的是参杂了分析和判断的能力，可以说洞察力是一种综合能力。谭小芳老师认为，商业社会要想谋求发展，必须要有极强的发现新兴事物、发现现有事物发展方向的个人能力，否则只能跟在别人之后，很难有大的发展。　　洞察力就是以批判的眼光，准确地观察并认知复杂多变的事物之间的相互关系的能力，它主要表现为能够“提出正确的问题”。提出正确的问题是管理者打开成功大门的钥匙，当者能对环境的威胁与机会提出正确的问题时，就能够形成正确的竞争战略。可以说，一位战略家的第一资质，就是这种敏感的、发现问题的洞察力。　　从一定的意义上说，机会也是一种资源，是环境提供的一种资源。而具有洞察力的管理者，必然具有对环境的适应能力。缺乏洞察力的者必然会浪费大量的组织资源（包括机会），因为他无法抓住问题的根本，并且也不可能制定出成功的解决方案，其结果只有一个，那就是丧失许多的发展机遇。　　具有洞察力的管理者能够发现别人忽略的甚至从没有看到过的机会、优势和实力。缺乏洞察力的者把组织引向停滞、萧条而不是卓越，因为瞬间的粗心大意就会导致失败，而持久的洞察力将鞭策着组织保持它的优势地位。见微知著的洞察力能够帮助小公司抓住瞬间即逝的市场机会，而对机会的有效利用则可以起到“四两拨千斤”的效果，使得公司以较小的成本获得较大的收益。　　失去机会，不仅会事倍功半，甚至难免失败的命运。企业家不仅要有经济核算的能力，还要具有能够发现他人未曾注意到的、新颖的、潜在的、更有价值的某种目标；具有发现一直未被人们所知的手段的洞察力。敏锐的洞察力的优点之一是它能帮助者更清楚地观察形势，了解问题和机会的所在。　　洞察力的培养不是一朝一夕的，它是一个长期的过程。在这一过程中，管理者必须积极主动发现探索未知的事物，从中发现问题和机遇。如果管理者只是循规蹈矩，或是盲目地等待事物自行发展，或等待别人采取措施，那么他就会丧失主动性，丧失发现机会的可能。者应做到第一个发现问题，第一个主动接受难题，第一个与困难和障碍作斗争，这样才能发现机会。谭小芳老师与您分享下面的有关洞察力的案例――　　以生产肉类罐头而闻名于世的菲利浦?雅莫尔就是这样一个具有敏锐洞察力而善于抓住机会的高手。1875年春，雅莫尔在报纸的角落里看到一则消息，说墨西哥一些牧场的畜群中发现了一些病畜，当局和有关人士怀疑这是一种蔓延很快的传染病。雅莫尔认为，如果消息属实，这就是一个绝不可错过的赚大钱的好机会。　　但是，当务之急就是核实墨西哥的畜群中是否发生了这种流行很快的传染病。如果墨西哥的牲畜中流行传染病，那么最先受到影响的就是与墨西哥最接近的加利福尼亚州和得克萨斯州，而全美国的肉类主要就是由这两个州生产的。依据美国法律，如果加利福尼亚州和得克萨斯州的牲畜发生传染性疫病，美国政府必定会禁止这两个州的牲畜和一切肉类离境，以免传染病蔓延到美国全境。这势必造成全美国的肉类短缺，导致肉价暴涨。　　雅莫尔给自己的家庭医生打了电话，要求他立即动身赶赴墨西哥，核实那里的牲畜发生传染性疫病的消息。根据医生现场证实的准确信息，雅莫尔迅速果断地开始全力以赴的行动，他把手中现有的能够调集的资金全部用来从加利福尼亚州和得克萨斯州购进肉猪和肉牛。同时，他调动和集中全部力量立即把这些猪和牛都赶离加利福尼亚州和得克萨斯州的州境，进入东部各州，以免其受疫病的影响。　　果然不出雅莫尔所料，牲畜的传染性疫病进入加利福尼亚州和得克萨斯州境内时，美国政府立即下令严禁这两州的一切肉类、肉制品和牲畜离境。美国市场上的肉类和肉制品的价格暴涨。在加利福尼亚州和得克萨斯州的禁令解除前的几个月时间里，他获得了大约900万美元的巨额利润。雅莫尔之所以能得到这样的收获，正是由其见微知著、洞察市场趋势的能力造成的。墨西哥牧场畜群中发现病畜在一般人看来与美国关系不大，但雅莫尔却凭着敏锐的洞察力看出了其中蕴藏着的巨大商机，从而在短时间内获得了巨大的利润。　　稍纵即逝的市场机会对于每个企业都是平等的，只有那些眼光敏锐的果断者才能够迅速地抓住它。不光是国际企业家具备洞察力，华人企业家也有这样的领导者。1999年，台湾发生了“9?21”大地震，安泰人寿保险公司总经理潘昌抓住了这一社会关注的焦点，深入地发掘社会自然灾害中所蕴藏的商机，作出了一个大胆的市场决策。　　9月23日，潘昌在全台湾死伤人数尚未确定之际宣布：安泰人寿将不限名额，认领所有地震孤儿直至20岁成年，每月发给一万元津贴，继续升学的儿童一直抚养到大学毕业。在灾情一片混沌的慌乱时刻，连政府都不敢作出“认领孤儿”的长期承诺，这家外商企业却一肩扛下。这是怎样的魄力和情意。自此之后，在台湾人的心中，安泰不再只是一家外商保险公司，潘昌也不再只是一位香港企业家，而是像自己亲人一样的企业和企业家。台湾安泰在危机中成功了。　　有洞察力的领导者有能力迎接挑战、发现机会、战胜各种困难。在观察问题时，他们不会只局限于某个环节，而是从大局出发，从整体上做出判断，所以他们看到的都是“大图画”。比如，在他们的眼中，森林不只是由树木组成的，它还包括各种动物和植物。一个领导培养自己的洞察力，一定要做好下面三点：　　（1）仔细观察与倾听。作为一个领导，一定要注意对身边事物的观察，注意发现事物的特点和细节，观察要全方位、多角度、多侧面进行，不能只盯住一点，忽略其他，犯盲人摸象的错误。这样才能抓住别人没有注意的细节，另外，领导者在和下属交流时，必须学会倾听，了解隐藏在语言下面的下属的心理和愿望，善于发现问题。这就是所谓的心理洞察力。　　（2）时刻保持冷静客观的态度。作为一个领导，必须时刻保持头脑清醒，在全面了解事物的基础上作出冷静客观的分析。经过对不同事物的比较分析，分清各个事物间的差别和关系。这样才能使你观点的切入角度独特，把握事物的内涵，把握市场的走向，掌握事物的规律和趋势。　　（3）学会从经验中总结提炼。事物都是有一定的内在规律和联系的，即使大相径庭的事物间也都会存在着共同之处。注意对这些事物间共同点的比较和总结就会有新的发现，得出一些很有概括意义的结论。在言谈中运用这些概括性的结论，能使你的观点一针见血，决策科学准确。　　总之，纷繁社会中，人们往往不愿袒露自己，而将真实内心掩藏在深处。但是，其真实意图总是在不经意间流露于举手投足间，外溢于神态服饰中。只要我们掌握必要的破译方法和技巧，就能迅速准确地看透对方心理，从而掌握人际交往主动权，做人际博弈中的赢家。希望我们的领导者重视洞察力，提高洞察力！
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我的一个网友说了一个词（上峰就是上级领导的意思）请问哪地方的人会这么说？
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这是代号。基本是在公安、军队等机关会用到
提问者评价
感谢他好像就是军队的
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老电影里，国民党的人都是这么说的
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出门在外也不愁如何处理好组织冲突与和谐问题是做好组织工作的一个重要环节，更是构建和谐社会的前提条件。组织冲突理论，简要分析了组织和谐产生的直接原因，提出了组织应如何实现组织和谐的主要方法。组织冲突可定义为个人、群体或组织由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。
以冲突对组织的作用性质为依据，著名企管专家谭小芳老师认为，冲突可以分为两种类型：建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突是指对组织目标的实现有帮助的冲突，对组织是一种有利的力量。破坏性冲突指对组织目标的实现有害的冲突，常常给组织带来一些消极的影响。
随着社会的整体发展以及企业生存环境的逐步改善，许多企业的规模逐渐增大，为了追求企业价值的最大化以及最大限度地提高员工的各种能力，企业内外的合作与交流逐渐增多起来，但一些企业在发展的同时，却发现企业内外的种种冲突多了起来，如领导人与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与中层管理人员之间的冲突、中层人员与员工之间的冲突、部门与员工之间的冲突、部门与部门之间的冲突、企业内外中西方文化的冲突等，这些冲突是一个困扰许多领导者的问题，许多企业在考虑：
如何进行冲突？如何建立企业内外沟通机制？如何使冲突不影响企业效率和正常运转？如何运用有效沟通来处理企业内外的种种冲突？
有一个禅宗故事，讲的是一个人发现地毯上有一处扰人心烦的凸起，她尝试梳理地毯的纹路，但每每凸起都在梳过之后再度出现。极度沮丧中，她将地毯掀了起来，令人惊讶的是，地毯下滑出了一条愤怒的蛇。放在组织的语境中来解读这个故事，就能看出这其中包含了隐喻：在处理干扰性因素时（比如冲突），我们仅仅只是与其表象打交道。尽管我们尝试消除或掩饰问题，但这条隐藏在地毯下的蛇(冲突的主要原因)仍不可避免地持续制造危害。除非我们将蛇揪出来并对其进行处理，否则它将挫败我们在提高组织效率方面的诸多努力！
就像那位与地毯凸起作斗争的女士一样，太多的学者都在工作场合中秉承一种机械的人生观，他们更多地注意表面现象(地毯上的凸起)而不是深层的结构。同样的，商界从业者与学者的集体无意识，也常常将问题都归结于一种神话：“唯一重要的问题是我们所看到的和所知道的”但著名企管专家谭小芳老师 认为，对于组织中的冲突，有时并非如此。
近期，谭老师组织了几场企业团队训练，训练结束后学员们都问及一个问题――“如何解决团队冲突？”为了方便学员回顾冲突管理课程方面知识，我总结了一小部分关于解决团队冲突管理课程技巧的讲义，望各位多多指教！在中国的习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以者尽量消灭冲突，强调“以和为贵”，主张“中庸之道”，“稳定压倒一切”，“和谐”。在一个貌似团结的领导班子中尤其注意，班子中至少要有一到两个敢于发表不同意见者，要看到"一团和气"决不是真正的团结。
一般来说，团队成员之间的冲突，团队与团队之间的冲突往往会对企业的发展造成巨大的影响，很多企业就是由于对这方面冲突的解决不利，导致各自为战，最后分道扬镳。那么团队冲突一定是有害的吗？辩证的看，肯定不是，那么，首先，我们应该找出冲突的优点在哪里。
著名企管专家谭小芳老师同时表示，在团队当中，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地导致利益或者是观点等方面出现分歧，这种分歧就可能会引发冲突。差异导致分歧，分歧导致冲突。一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段。
1、潜伏阶段潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被激化。
2、被认识阶段在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是这时还没有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。如果这时及时采取措施，可以将未来可能爆发的冲突缓和下去。
3、被感觉阶段在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。
4、处理阶段需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。比如逃避、妥协、合作等等。对于不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的个人采取的措施也不尽相同。对冲突的处理，集中体现了个人的处世方式和处世能力，也体现了个人的价值体系和对自己的认识。
5、结局阶段冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的结果。结果有可能是有利于当事人的，也可能不利于当事人。当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但很多情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。谭老师推出的冲突课程系列：
《沟通技巧与冲突课程》《团队管理与冲突课程》《组织行为学与冲突课程》《冲突与内部协商课程大纲》《领导力提升与冲突大纲》《现代管理沟通艺术与团队冲突大纲》
比如，在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，从而使通用电气成为市场价值最高的企业，也使他成为最有号召力的企业家。美国著名组织行为学家罗宾斯认为：“冲突是一个过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。管理决策学派的代表人物西蒙把冲突定义为：“组织的标准决策机制遭到破坏，导致个人和团体陷入难于选择的困难”。曾任国际冲突课程协会主席的乔斯沃德教授认为:“冲突是指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态”，他认为一个人的行为给他人造成了阻碍和干扰就会产生冲突，冲突和暴力、争吵是两码事。
随着学的发展，人们对冲突的认识也发生了变化，国外学者把冲突观念的演变分为三个阶段，即传统的观点、人际关系观点和相互作用观点三个阶段。冲突的传统观点认为，冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词。因此，应该避免冲突。人际关系观点认为，冲突是与生俱来的，是无法避免的，应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。相互作用观点认为，应鼓励冲突，并将其维持在较低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力。
西方理论界对高层管理团队(TMT)的研究最早起源于Hambrick和Mason(1984)，研究的目的是探讨在公司成长的发展中，是单个领导者(CEO)在发挥作用，还是高层管理团队在发挥作用。大量的研究和企业实践表明，高层管理者在作为制定发展战略、进行绩效管理、利益相关者管理和高级人才评估等一系列问题的阶层，站立于高瞻远瞩的地位，进行团队运作对于业绩提升有着重要的作用。
那么到底何为高层管理团队?目前理论界界定高层管理队的构成有多个角度，主要有:高层管理团队是由公司的创建者组成的集体;高层管理团队是指至少掌握公司10%普通股权的一批人的集合;高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的团队;高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。在我国，高层管理团队一般是指负责企业日常生产经营决策的领导团队，包括总经理、董事长、副总经理等人员。
让企业各层领导者学会了解冲突、对冲突实施科学、有效的管理。克服沟通障碍，降低组织冲突，以发挥团队最佳效益，进而事先防范冲突，塑造最佳工作情境。谭老师还建议各位对自己在领导力方面做全面体检，找出不足，找出差距，借鉴他人的经验，找到提升和改善的办法。提升中高层干部及各部门主管的领导力，使自己努力成为企业公司乃至商业界领导者的聚焦点。总之，对冲突进行管理，是组织的领导者特别是人事管理者一项十分紧迫的工作。对冲突的工作是一项政策性、操作性、艺术性很强的工作，谭小芳老师希望各位领导者重视起来，做好它！
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培训超市& (5000多套光盘)咨询内容:尊敬的劳动局领导你好，（我要向您反映一个关于用人单位劳动合同与工资结算纠纷的问题，希望能得到组织上的帮助，教导警告与惩戒这些不法用人单位！！）我原为江苏国艾电器的一名员工，于号进入该厂正式上班，面试时告诉我试用期因人而定，两星期到一个月左右转正成为正式员工，享有每日30元与保险等一系列补助（计件工资），试用期1500元，进厂后得知以前员工三个月试用期（也有提前转正的先例），但工作四个礼拜后，领导通知我填写转正申请书，并得到所有相关领导签字认同，至此我于开始转正拿计件工资，享有正式员工的福利待遇。但是，到现在厂里还没和我签订劳动合同，直到12月底我们发11月份工资时还没和我签，而且我是正式员工了保险没交，工资和我计算的相差300多，找领导解释无果，他也无法说出具体数值。而后厂里通知签订劳动合同并且还要签订一份补充协议（主要意思就是在国艾电器工作不满一年辞职的要赔偿厂里5000元）劳动合同封面就错将我的名字填到甲方，合同里面重要部分如基本工资是多少等均为填写就要求我们签，但我们还是签了，她说她马上就填，还让我把签订日期写既为我转正日期。后来应为我拒签补充协议与厂里还有我产线班长争执过，终而无法呆在厂里就于元月9号辞职，我去结算工资时厂里说我非正式员工，未签订劳动合同或劳动合同尚未生效等理由拒发给我750元补助（每天30元）只发1900元还罚款100元（未关窗子）保险没有我都没说， 我请求劳动局能为我们讨回公道钱虽然钱不多可太不讲理了，望领导能以法律的名义制止他们的恶习， 不要如此欺诈我们普通劳动工人！！谢谢
答复单位：信访接待办公室
答复日期：
答复内容：您好，我们已将你反映的情况转给市劳动监察支队，请您携带身份证件和劳动合同及相关证明材料，向文港北路18号市劳动监察支队书面投诉，依法维护您的合法权益。谢谢！