不同层次总经理助理的工作职责与素质要求(转帖)
“总经理助理”，历来是个颇值玩味的职务。从理论上看，这一职务
似乎总有点外延界定不周之嫌，盖因但凡企业、公司等营利性组织之员工，从
广义上看，均对该组织及其行政总裁——总经理有不同程度、不同功能之助益，
因此，在各种广义的“助益性”职务之外更单设一总助之职，有否必要？若有
必要，则其所“助”之人、所“理”之事又有何特异之处？似乎很难一言以蔽
然而，若从商务应用实践出发，这一常规职务却仍然很有市场，既存
在，则必有其合理之处。但是，正是由于对此职务从来就不曾有过业界通行的
“定义”或“标准”（不像“会计”或“程序开发员”这类功能清晰的技术性
职务），所以它也是最容易陷入“万金油”尴尬境地的职务之一。在此，本人
试图在自身目前之视野范围内对这一职务加以理解与阐述，或有不妥之处，敬
欲周延、清晰界定这一职务，必先剖析其含混之来源。总的来说，这
一职务给人印象上的混乱主要来自于大家对其字面含义的片面理解——即主要对
“总”与“助”这两个字的理解。首先，大家对“总”的理解可能有两种：一曰
“老总”，即其所助之人为总经理、最高行政和业务负责人（工作对象）；二曰
“总括、总领”，即其所理之事往往带有某种全局性和综合性（工作内容）。而
中国人一旦谈到“总”字，则往往带有权力上的“至高无上”和职能上的“无所
不包”的隐含意味。然而，一旦某个事物“至高无上”且“无所不包”了，则又
很难再界定清晰了。其次，“助”本身也是一个用法较抽象的字眼，从哪方面来
“助”，“助”到何种程度，如何判断“助”的结果是“益”还是“损”，这些
更重要的内涵，并不能为“助”的字面所明示。因此，若仅从字面上理解，“总
经理助理”（或其简称“总助”）给人的直观感觉就是一方面直接服务于组织最
高负责人、协助或代为管理某些带有全局性或综合性的事务，地位超然，所辖甚
广；另一方面，究竟协助老总做些什么，似乎又总是无法准确界定，以致于即便
描述得最详尽、最具体的“总助”岗位职责，也总是要加一个兜底条款——“总
经理交办的其它工作”，以凸显这个岗位工作的较高机动性。那么，您也许不禁
要问，难道“总助”的概念就非得一直这么模糊下去吗？我想，应不至于，其混
乱的症结，其实正在于对其岗位职责的界定和具体描述。只不过在这个界定和描
述的过程中，有些基本的技巧。
可以看到，如今一些企业的招聘广告中已经对不同职责范围、或曰不同
层次的总助作了某些具体要求上的区分（如：专业、职称、工作经验、基本能力
和素质等），但是，似乎还没有一个直观明白、干脆利落的划分。依我愚见，莫
若直接将过往的笼统称呼“总经理助理”一分为三——秘书型总助（基层）、谋
士型总助（中层）、副总型总助（高层），以提高招聘效率。
所谓秘书型总助，径称“总经理秘书”即可。从岗位级别来说，应属基
层管理岗位，直接服务对象虽为总经理，但其编制应在总经办或行政管理部门。
从管理职能来说，其更倾向于执行和沟通层面，由于其本属基层员工，因此在工
作过程中与其它部门或员工应为平行关系，不应因直接服务老总而地位“暗”升，
以“上级”自居。从工作内容（职责范围）来说，更倾向于事务性或普通技能性
工作，具体工作内容的侧重常视公司及老总实际需要而不同。如在外向型贸易公
司，秘书型总助可能是以语际翻译和沟通为主；在政企合一的国有企业里，秘书
型总助可能要承担更多的文件起草和例行公关职责；而在一个销售主导型企业里
，秘书型总助则可能会协助总经理进行一些基本的销售管理和大客户维护工作。
有一点几乎是可以肯定的：秘书型总助的人身依附性非常高，也就是说他的工作
职责和内容，基本上由公司性质和老总偏好所决定，这种类型的总助也是最容易
（从习惯到性格）被老总所同化的一种。在不少暴发型的私企里，秘书型总助甚
至要兼管老总的一些纯私人事务，以致公私不分，实不可取。管理本是一个相当
宽泛的概念，秘书型总助的工作内容当然也包括一些基本的常务性管理工作，比
如老总的日程安排、会议管理、文档管理、公关事务管理等。但总的来说，这类
工作多半纷繁芜杂、琐碎机动，因此，对秘书型总助的最主要的能力和素质要求
一般有这么几个：细致耐心/有条理（因工作繁杂之故）、外貌端庄/气质佳/懂
商务礼仪（需经常陪同老总参加对外商务活动）、文笔好（代为起草各类重要文
件）、悟性强/外向善沟通和表达（为上传下达所必需）、服从性高/执行力强（
将高层意图严格落实）、学习与适应/压力承受能力（需主动应对困难和压力）。
要言之，秘书型总助工作的突出特点是单向性的命令执行和任务达成，基本还不
具备反过来影响高层重大决策的可能。
所谓谋士型总助，亦可称作“决策参谋”。从岗位级别来看，应属中层
管理岗位，具体操作中，既可将其设立为一独立职位，也可由相关部门负责人兼
任之。从管理职能来说，其更倾向于计划、控制和组织层面，对于基层员工来说，
其属于上级，对于高层领导来说，其则属于下级，实为承上启下之地位。从工作
内容（职责范围）来看，主要是侧重于在某一专属业务职能领域为公司高层提供
决策意见和依据（对上），并在其所属专业职能领域内负责高层决策的组织执行
和控制（对下）。因此，谋士型总助多由在某一专业职能领域有较丰富经验者担
任，对其专业能力和经验的要求是第一位的。客观上讲，即便总经理能力再强，
精力再充沛，亦不可能“十八般武艺样样精通”，而且从决策机制上来讲，“一
人独大”也是不科学的，因此其在某些专业领域就必须听取经验丰富者的意见。
例如一个重大经营项目的投资决策，就可能既需要精通财务控制的总助的意见，
又需要对某地市场状况了如指掌的总助的建议。而像制定公司未来三年发展战略
和计划这样的大事，则可能需要更多方面的不同决策支持。当然，很多企业并不
一定在每个专业职能领域都设一个谋士型总助，设立哪些谋士型总助也完全取决
于公司更注重哪些专业领域的意见，或者为了弥补哪些方面的暂时不足。比如，
公司若认为公共关系一直是自己的弱项，则有可能单请一个公关经验丰富的总助。
在更多的公司，这些“谋士”实际上很可能由各部门负责人兼任了，而若在某专
业职能领域单设一个总助，则很可能说明该企业在这个职能领域以往较弱势，或
者高层对该职能领域更为重视（如：销售主导型的公司可能会再单设一个懂营销
的总助）。而且，毕竟，谋士型总助在职位等级上一般感觉总比部门负责人还是
高那么“半层”，而且好像和老总也更为密切、捆绑得更紧（谁让他带了“总”
字呢）。谋士型总助的工作以支持和影响决策为主，兼有决策的组织执行和效果
控制职能，他的工作特点是以自己的专业经验和能力与高层之间形成互动和双向
的关系，而不是单向的听命和执行，这是它与秘书型总助的最主要区别。同时，
他虽然有可能对决策过程产生影响，但是其本身还不是决策主体，只可“共谋”，
不可“作主”，也就是没有投票表决权，因此相应地对决策执行结果也就不用承
担决策人那么大的责任，这是它与副总型总助的最主要区别。因此，对于谋士型
总助来说，其应具备的主要能力与素质包括：某一专业职能领域丰富的实操经验
（如：财务控制、市场营销、生产管理、行政管理等）、有大局观/视野独特
（兼顾整体利益与个人优势）、心胸开阔/不恃才傲物（豁达、谦虚与能力同等
重要）、极强责任感和事业心（以企业发展为己任）、团队管理能力（能充分发
挥集体合力）、具有建立在理性框架上的激情（理性为先，激情内敛）、始终与
公司立场保持高度一致（忠诚是事业长久的保证）。
所谓副总型总助，其实基本上已等同于“副总经理”，如果没有其他的
正牌副总经理，则其将成为实际上的“二把手”。从岗位级别来看，当然属于高
层管理岗位，它与谋士型总助的区别就在于它已可实际行使决策权（同意或否决）
，不仅是间接影响，而是直接地共同决定公司的命运。当然，他对决策的后果也
是要承担与决策人地位相符的责任的。从管理职能来说，其更倾向于领导、决策
和激励层面，对于企业所有中层和基层员工均可直接行使领导和指挥权。从工作
内容（职责范围）来看，作为高层成员可参与公司所有的重大经营决策并行使表
决权，可经总经理任命分管公司某一职能或业务领域，在总经理或副总经理临时
缺位时可代行其职责和权力。副总型总助虽然在叫法上似乎比正牌副总的地位略
“低”那么一点，但是实际上在职责范围上已无实质区别，不少副总型总助实际
上是向正牌副总“转正”前的考察期。因此，副总型总助与秘书型总助、谋士型
总助最大的区别就在于，在身份上，它已作为“领导”而与“群众”划清了界限
，而前两类总助在身份上仍隶属于“群众”范畴。当领导当然就应该“抓大放小”
，因此，副总型总助基本上不需从事具体执行层面的工作，而应集中精力于辅佐
总经理正确作出公司战略方向的抉择和重大经营决策的制定，甚至对于其分管领
域内的工作也应以宏观掌控、从旁监督和激励士气的角度来管理，具体运营应交
由中层部门负责人来操作。因此，对于副总型总助的基本能力和素质就应该从
“领导者”的角度来加以要求了：资深行业与专业经验（领导者的基本资历要求）
、卓越眼光（对未来趋势的领先预测优势）、博大胸怀（能容人，也能承认错误）
、决断魄力（当机立断而勇于担责）、信念坚定（方向明确而百折不挠）、勤于
学习（对新生事物保持好奇心）、善于反思（永远从多个角度来考虑问题）。
除以上对于不同层次总经理助理的工作内容和素质要求的思考之外，
本人在思考过程中同时另有以下数得，遂一并分享之：
1、&相对于其他常规职位而言，总经理助理这个职位总是极度稀缺的。
然而，希望成为总助的人却并不在少数，因此，相对于其他职位，这个职位的遴
选要求往往更为苛刻。用人单位大多希望这个职位的人是全才，或称“复合型人
才”，要求一般都比较全面。但是，用人单位在具体筛选时往往又缺乏必要的合
理手段，导致最终确定人选仍然要依靠相当多的偶然因素作用。
2、&由于不少用人单位对总助这一职位的职责界定本身不清晰，或者不
合理，而不少应聘者自身对于自身层次与实力亦不了解，故造成这一职位的招聘
效率其实并不太高。而管理类职位与技术类、工具性职位相比，本身客观衡量标
准就少，不易量化，更不用说是总助这种稀缺职位，因此，实际上这一职位的
“通用性”（或曰“普适性”）很低，相应地，其流通性也不高。不像一个PHP
程序员，用人单位对其能力很容易衡量，替代成本也不高。
3、&对于一般人而言，总助这一职务的魅力主要来自于两点：其一是比
其他职位更接近总裁；其二是那个“总”字给自己带来的某种心理上“优越感”
和“权威感”。其实，从我以往做这一职位的经验来看，它带给我的最大收获实
际上是意志品质上的历练和对人性的观察领悟。
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工作职责与岗位责任制有什么区别？
工作职责与岗位责任制是一回事吗？
工作职责是指在工作中所负责的范围和所承担的相应责任，包括完成效果等。比如：办公室文书岗位职责、办公室公文处理工作职责。 岗位责任制是指根据办公室各个工作岗位的工作性质和业务特点，明确规定其职责、权限，并按照规定的工作标准进行考核及奖惩而建立起来的制度。 实行岗位责任制，有助于办公室工作的科学化、制度化。建立和健全岗位责任制，必须明确任务和人员编制，然后才有可能以任务定岗位，以岗位定人员，责任落实到人，各尽其职，达到事事有人负责的目标，改变以往有人没事干，有事又没人干的局面，避免苦乐不均现象的发生。
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岗位职责：1、工作认真，吃苦耐劳，服从安排；2、独立完成仪器仪表维修工作，保证仪器仪表正常运转及维护自动控制系统有效运行；3、根据图纸独立完成仪器仪表的安装等技改工作；4、确保维修的质量及效率。工作职责： 1、机械管理人员负责全公司的机械设备检查、维护、监督管理 2、仪表维修人员负责各车间机械仪表（电器）的维修 3、具有一定的机械管理和仪表维修经验的年龄可以放宽到**岁以下
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管理制度和岗位职责描述书有区别吗？
制度和职责
··········
··········
部门管理制度是建立部门的管理规范，比如考勤或者业务相关的制度。而部门岗位职责描述书是用来描述部门的岗位是负责什么工作内容承担什么责任的。
制度是对本部门人员的一个日常管理的规定，而职责是针对人员的工作范围，工作要求。
部门管理制度是指一个单位给这部门的职责与要求。而岗位职责是指个人对工作的态度的责任。
关于规范霸郎鞋业09下&&&&&& 年度管理体系
〔会议文件〕
浙江霸郎鞋业有限公司监制
第一章：总&&则
为了进一步强化公司管理体系，增强公司管理之间的凝聚力和团队协作能力。提高员工积极性，明确各部门管理职责，在董事长、总经理、及各部门主要负责人的共同参与下，特召开本次会议。
着全球金融危机的逐步漫延，整体消费的下降。大部份外贸企业向国内市场的转变，加上原以绅士、大皮为主的制鞋企业纷纷向移膜休闲鞋转变。极大的加剧了我们的市场竞争力和企业本身生存能力。为我们在今后的发展制造了相当的障碍和难度。所以，在这关键的时期我们当前首要的任务就是加强企业内部团队的建设和全面提高各部门工作效率，降低各个环节成本，使资源利用最大化。在产品开发、市场营销、产品质量、出货周期都要在原有基础上上一台阶，要更加努力、更加用心、更加付出的投入到工作中去，以公司发展为核心、以自我岗位创优先的积极工作态度为公司在激烈的市场竞争中提供坚实的基础和强有力的后盾。
就当前公司的状况而言，我们要整改和解决的问题还有很多，我们所有管理、员工的工作状态非常散漫、态度极端消极、职责不够明确、责任心不强、上班纪律不够严明、整体士气相当低沉等等。借此机会，就各部门职责、和企业当前的问题与大家在这里作出一些交流，共同探讨制定有关规章制度和岗位职责。希望本次会议所决定下的内容大家把他执行下去。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&第二章：组织架构
第三章：职责说明
岗位名称 厂务副总 岗位编号 以 001
所在部门 质厂务部 岗位定员 公司高层
直接上级 总董事长 总经理 职 系 副总经理
直接下级 一 部门经理 工资等级
所辖人员 略 岗位分析日期
本职：主要负责公司厂务内部管理相关事务，组织召开各种管理会议和生产工艺会议，全面负责公司生产、物控、人事、后勤、物流、销售、开发部门相关管理、监督工作。
职责与工作任务：
1、 全面贯彻执行公司发展规划、拟定公司生产、人事、物控、后勤、物流、销售、开发部门发展方案及规章制度，紧密配合公司董事长、总经理开展工作，协调公司稳定发展。
2、 加强公司生产经营管理，不断提高公司人、财、物和科学管理确保全面完成责任目标和发展目标，不断提高公司效率。
3、 认真监督检查各部门任务完成情况和质量状况，建立健全各部门规章制度和岗位规范，提高工作效率，降低各种浪费和损耗现象。使公司资源利用最大化。
4、 组织召开管理会议，研究公司现状，为公司培养、塑造一支作风优良、技术过硬的管理团队和员工队伍而努力。
5、 密切配合好营销部门做好生产进度跟踪监督工作，确保客户所订的产品在规定时间出货和按质量标准完成，及时撑握公司营销方向和市场供求信息。
6、 配合好各车间主管拟定生产技术标准、编制生产工艺流程、同开发部门共同新品开发及投产方案，组织新品试制的执行，不断提高产品质量和生产效率。
7、 认真对供应商进行审核、制定相关原材料采购标准。对各供应商所送的（鞋底、皮料、辅料等）供应物资进行进度跟踪、检查、审核监督管理工作。对不合格或者异常情况的要及时与物控部进行研究，采取补救应急措施，全力保障生产正常进行。
8、 控制相关投产计划，根据公司订单情况和实际生产能力情况，严格控制生产进度保障客户的产品按时按量完成任务，保障车间不出现积压、脱节等不良现象。
9、 认真执行公司人员的调度和招聘工作，及时撑握各生产环节的进度状况，认真做各车间干部储备和员工的增减工作，保障生产正常进行。处理好工人之间的协调关系。
10、 认真做好计件产品的单价审核工作，根据市场行情和公司的基本利益，为员工提供合理的单价标准。
11、 加强公司内部所有生产设备的管理和保养工作，随时检查设备的使用情况和安全状况，全面抓好防水、防电、防盗、防火管理体系工作，定期对公司的设施设备进行检查与审核。
12、 全面负责公司的安全生产工作，定期组织各车间管理、员工进行安全教育培训，和安全知识宣传、提高全厂人员意识，保障公司持续安全生产。
1、拥有各部门管理、员工的招聘、辞退的权力。
2、拥有各车间组长、主管、部门经理人员的提拔、普升、阶级、处罚权力。
3、拥有执行公司一切规章制度的执行权力。
4、拥有对公司做出重大贡献的人员实行奖励权力。
6、拥有各计件单价的审核和表决权力。
7、拥有对皮料、鞋底、辅料等各供应商的评估、审核、执行权力。
8、拥有代表公司参加公司各种会议的参与及发表公司建议的权力。
9、直接下级的选择权、使用权、工作分配权、调配权、考核权、奖惩及淘汰建议权
10、残鞋处理权
11、重大事情知情权
工作协作关系：
内内部协调关系 公司所有人员
外外部协调关系 供应商及客户
任职资格：
教育水平 略
培训经历 安全生产培训、质量管理培训、ISO9002.4、ISO14001质量管理体系培训
能力技巧 良好的沟通协调能力与管理执行能力
使用工具设备 规章制度
工作环境 公司内部
工作时间特征 没明显节假日
需记录文档 是
岗位名称 营销总监 岗位编号
所在部门 营销部 岗位定员
直接上级 董事长、总经理 职系
直接下级 部门经理 工资等级
所辖人员 略 岗位分析日期
本职：全面开展公司营销工作，保证当前企业经营目标所需的销售量的实现和企业未来发展所需的营销优势，拓展产品市场份额，提升品牌的价值，为企业创造良好的经济效益和社会效益，实现公司的可持续发展
职责与工作任务：
一 职责表述：负责制定并实施营销总公司工作计划 工作时间百分比：5%
任务 制定营销总公司年度、月度工作目标及工作计划 频次：
&&组织实施营销总公司内部的工作计划，实现工作目标 频次：
二 职责表述：负责组织制订各品牌营销战略、年度营销计划、销售政策，协助公司进行多品牌经营决策 工作时间百分比：5%
任务 分解企业竞争战略，确定各品牌的经营和竞争战略 频次：
&&组织制订各品牌营销战略、年度营销计划、销售政策，做好营销预测和营销预算，并组织实施 频次：
&&指导、审批各分公司制订本区域营销策略、营销计划，并监督实施 频次：
&&协助公司进行多品牌经营决策，以促进公司的战略目标达成 频次：
三 职责表述：组织做好多品牌管理工作，并协调和监督多品牌运作 工作时间百分比：10%
任务 负责组织进行品牌研究，制定牌管理具体制度和措施，做好品牌视觉识别的管理 频次：
&&负责领导、协调公司各部门多品牌运作，培训员工为了公司的盈利自觉执行多品牌管理的具体措施 频次：
&&协调营销部门与生产部、技术开发部等其他部门的关系，确保品牌管理体系正常运作 频次：
职责表述：组织开展市场调研与市场研究工作，并组织做好品牌传播效果的测试及评估 工作时间百分比：5 %
任务 组织搜集和整理各种营销信息及各类专项研究成果，并定期和不定期地提供整理报告 频次：
&&组织组建销售一线信息、竞争情报，组织搜集、整理、评估、传递和统计分析各类一线信息、竞争对手信息 频次：
&&组织开展休闲鞋市场行业研究、消费者和渠道调查及研究工作，并提供不同要求、不同细度的市场研究分析报告 频次：
&&组织进行年度整体、阶段性和专项广告、促销和公关活动评估、效果测试 频次：
五 职责表述：协助技术开发部做好各品牌新品开发，组织做好产品选样、采购、货源发放、仓库管理等工作 工作时间百分比：15%
任务 及时了解市场动态，组织做好产品信息的收集、整理、统计分析及新款样品的搜集工作 频次：
&&组织做好每季向技术开发部提供分公司样品信息的工作，协助开发部有计划有目标的开发适销对路产品 频次：
&&组织搜集各类新款样品，做到能针对区域市场开展有效采购，组织做好产品选样工作 频次：
&&负责组织采购计划的编制，对采购产品的质量、供货进度进行监督，组织做好分供方管理工作 频次：
&&组织做好实物出入库开单、仓库管理、产品发货及滞销品的调度工作 频次：
&&负责各类仓储、配送费用的管理和控制 频次：
&&组织做好残鞋的处理工作 频次：
六 职责表述：组织做好销售网络管理(代理商管理、终端店管理等)各项工作 工作时间百分比：15%
任务 组织编制渠道管理制度，建立健全代理商管理、终端店管理规范 频次：
&&建立健全客户管理体系，建立与代理商的沟通体制，定期开展代理商考评工作，提高对渠道的控制能力 频次：
&&负责价格体系的维护与调整 频次：
&&组织做好跨区冲货、低价倾销等各类违反经营行为的处理工作 频次：
&&负责公司打假维权的工作 频次：
&&组织做好网络结构、代理商结构的统计、分析、评估与规划，指导分公司进行网络结构调整，并组织开展对分公司通路绩效的考核、评估 频次：
七 职责表述：组织做好导购管理、卖场管理、售后服务工作 工作时间百分比：10%
任务 组织建立导购管理体系，配合人力资源部做好导购人员招募、培训、薪资、激励、考核工作 频次：
&&组织做好卖场建设的规划与管理（陈列、形象等）工作，定期开展全国卖场建设检查、考评工作 频次：
&&组织建立健全售后服务体系，组织做好消费者投诉受理、来电咨询、服务人员培训，以及对分公司、网点及各级服务人员的服务质量的监督、考核工作 频次：
八 职责表述：组织建立健全外加工体系，制定外加工的目标及拓展计划，充分调动全员力量进行市场拓展 工作时间百分比：5%
任务 负责编制外加工管理制度、销售政策及激励政策及相关流程，并组织实施 频次：
&&针对外加工市场，组织编制企业宣传册及相关文本文件 频次：
&&组织建立外加工信息库，完善相关信息网的建设(如导购信息网、市场信息网、商业信息网和政府采购信息网等) 频次：
&&组织做好外加工合同签订、资金回笼及货源配制等相关事宜，并配合服务中心做好售后服务 频次：
九 职责表述：组织做好各品牌广告、促销工作 工作时间百分比：10%
任务 组织制定各品牌市场推广方案(年度、季度整合传播计划和策略指引)，产品品牌推广的创意策略以及媒介策略，实施并监督管理 频次：
&&负责建立促销管理体系，帮助代理商进行库存消化 频次：
&&负责组织做好各品牌的平面、橱窗设计、促销推广活动设计及现场布置、其他部门的有关广告设计方面的工作 频次：
&&负责组织做好媒介投放工作，并组织开展投放监播和效果评估 频次：
&&组织做好各类物料的制作、采购，对物料制作、采购的价格、质量和进度监督、考评，确保按时、按质、按量完成制作任务 频次：
&&指导、监督各分公司广告、促销工作开展情况 频次：
十 职责表述：组织做好营销系统人力资源管理、行政管理工作 工作时间百分比：5%
任务 根据公司运行体系要求，完善营销系统管理架构，合理进行人员配置 频次：
&&配合人力资源部，组织做好营销系统招聘、培训、考核工作 频次：
&&组织做好营销系统员工的职称评定工作 频次：
&&建立营销系统内部的沟通机制，受理员工投诉，定期与员工进行交流，掌握和了解员工动态 频次：
&&负责组织营销总公司办公会议、其它重要会议及有关重要活动 频次：
&&组织做好营销系统行政管理各项事务 频次：
十一 职责表述：营销总公司内部管理工作 工作时间百分比：5%
任务 制订、修订营销总公司内部管理制度、工作程序和工作制度，并监控实施 频次：
&&负责营销队伍建设，选拔、配备、评价下属人员，组织技能培训 频次：
&&负责指导属下员工制定阶段工作计划，并督促执行 频次：
&&负责控制营销总公司预算，降低管理费用 频次：
十二 职责表述：完成上级领导交办的其他工作 工作时间百分比：5%
营销系统各部门年度方针的审核权
营销政策、营销方案、销售计划、广告计划、售后服务专项计划的批准权
公司市场营销战略的审核权
营销系统组织机构调整、职能调整的审核权
代表公司签订销售协议、合同的权力
直接下级的选择权、使用权、工作分配权、调配权、考核权、奖惩及淘汰建议权
重大事情知情权
接受直接上级的特别授权
参与公司出厂定价权
工作协作关系：
内部协调关系 公司各部门
外部协调关系 代理商、外加工客户、协作厂等
任职资格：
教育水平 大学本科以上
专业 市场营销、企业管理等相关专业
培训经历 营销培训、管理理论培训、营销策划培训
经验 具备5年以上的销售工作经验，2年以上营销策划经验，最好具备皮鞋行业销售经验
知识 具备市场研究、营销策划知识、财会、社会公关学、组织行为学等专业知识，相关的经营管理知识、法律知识、文书写作知识等
技能技巧 具备基本的办公软件使用能力、网络基本应用能力；具备极强的判断与决策能力、沟通能力、公关能力、计划执行能力、组织协调能力、领导能力、影响力、客户服务能力
使用工具设备 计算机、一般办公设备
工作环境 办公场所
工作时间特征 没有明显节假日
所需记录文档 营销系统管理文件、经济档案文件、策划方案、销售统计报表、通知、简报、汇报文件或报告、总结、合同等等