组织协同--战略地图_冰点文库
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公司产品线SBU*A企业计分卡 （创造源自企业的价值）企业 价值 定位SBUBSBUCSBUD业务单元计分卡 （创造源自客户的价值）财务协同 “我们如何提
升各业务单元的 股东价值？”财务F0F0F0F0F0“我们的股东在财务方面的期 望是什么？”客户协同 “我们如何共享客户资源来提 升整体客户价值？”客户C0C0C0C0C0“我们应该如何为客户创造价 值以达到我们的财务目标？”内部流程协同 “我们如何管理业务单元的流 程去产生规模经济效应，或 价值链整合？”内部流程P0P0P0P0P0“我们必须注重哪些流程的优 异运营才能使我们的客户和 股东满意？”源 自 客 户 的 价 值学习与成长协同 “我们如何发展和共享我们的 无形资产？”学习与成长L0L0L0L0L0“我们如何整合我们的人员、 系统、文化这些无形资产去 改进关键流程？”SBU＝战略业务单元源自企业的价值图1-2 开发企业计分卡企业计分卡财务协同“我们如何提升各业务单元的 股东价值？”企业价值来源（战略主题）?内部资本管理——通过有效的内部资本和劳动力市场的管理创造协同?企业品牌——将多元业务整合在同一品牌下，宣传推广共同的价值观和主题?交叉销售——通过在多个业务单元内不同产品的交叉销售创造价值 ?共同价值定位——通过在所有店面统一标准，创造一致的消费体验客户协同“我们如何共享客户资源来 提升整体客户价值？”内部流程协同“我们如何管理业务单元的流 程去产生规模经济效应，或 价值链整合？”?共享服务——通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模经济效应?整合价值链——通过行业价值链相连的流程进行整合而创造价值学习与成长协同“我们如何发展和共享我们的 无形资产？”?无形资产——共享人力资本、信息资本和组织资本的发展图1-3 组织协同的来源企业职能单位 财务 公司战略图 1 公司战略图 3 公司职能部门 战略图 信息系统 人力资源 职能战略更新企业战略 计划流程董事会2 董事会战略图企业战略更新公司战略图4业务单元 战略图公司职能部门 战略图8业务单元职能 部门战略图财务 6 信息系统 业务单元战略图 人力资源 支持单元 战略更新 支持单元的服务 支持单元客户 供应商/战略伙伴7业务单元 战略更新5业务单元 计划流程图1-4 在战略策划流程中建立组织协调X＝组织协同查验点协同效应财务协同“我们如何提升各业务单元的 股东价值？”企业价值定位内部资金的支持 ?加大对新增长业务的投资力度 ?从成熟业务赚取现金客户移植 ?将成熟客户移植到新生业务单元 品牌建设 ?在主流产品线基础上建立特色分支品牌 终端商店群 ?建立购物中心的商店群，促进跨品牌消 费 采购规模 ?建立长期采购伙伴关系，确保高质量/可 靠的产品企业计分卡?单店销售增长 ?战略投资度 ?自由现金流?来自共有客户的收入 ?单个顾客年销售额增长率 ?主导产品的市场份额 ?每平方英尺的销售额 ?商店顾客流量 ?退货率 ?订单完成率客户协同“我们如何共享客户资源来 提升整体客户价值？”内部流程协同“我们如何管理业务单元的流 程去产生规模经济效应，或 价值链整合？”学习与成长协同“我们如何发展和共享我们的 无形资产？”构建管理平台 ?共享战略岗位及技能 ?创造组织协同 ?共享关键系统和知识?人力资本准备度 ?关键员工轮岗率 ?组织协同指数 ?共有系统与计划相比 ?共享最佳实践图1-5 开发SMI公司战略地图SMI（公司层面）1 (新增业务) 业务线 4 (现有业务)男士户外服饰 男鞋3 支持单元企业价值定位度 维 务 财 度 维 户 客 ?内部投资的增长企业计分卡?单店销售增长 ?投资度 ?自由现金流运动产品男士休闲服饰?销售增长?同店销售量 ?现金流 ?存货周转率 ?费用与销售额之比 ?来自共有客户的收入 ?单个客户总销售额 ?客户忠诚度 ?品牌认知度 ?各产品类别的销售额 ?市场份额 ?每平方英尺销售额 ?商店顾客流量 ?退货率(体现质量问题) ?订单完成率(与计划比) ?战略岗位准备度 ?组织协同指数 ?战略信息系统准备度 ?共享最佳实践公司财 务部?移植成熟客户?来自共有客户的收入 ?单个顾客总营业额增 长率?来自共有客户的收入?单个客户总销售额 ?客户满意度公司营 销部?建立特色分支品牌 度 维 程 流 部 内?市场份额?品牌认知度 ?销售增长(按产品类别分) ?新客户数量 ?每平方英尺销售额 ?商店顾客流量 ?退货率(体现质量问题) ?订单完成率(与计划比) ?战略岗位准备度 ?组织协同指数 ?战略信息系统准备度 ?共享最佳实践5终端商店 ?规模采购?每平方英尺销售额 ?商店顾客流量 ?退货率 ?订单完成率 ?人力资本准备度 ?关键员工换岗率 ?组织协同指数 ?共有系统与计划相比 ?共享最佳实践房产部采购部度 维 长 成 和 习 学?战略岗位及技能 ?组织协同 ?共享系统人力资 源部信息系 统部图1-6 SMI公司层面与业务单元的组织协同X ＝组织协同查验点SMI（公司层面）4 1 企业价值定位 度 维 务 财 度 维 户 客 ?内部投资的增 长 产品线 (新生) (成熟) 5支持单元 3 8 独立供应商 7采购部计分卡度 维 务 财 度 维 户 客 ?采购量增长 ?成立不到两年的部门 带来的收入百分比 ?成本占销售额的比例 ?主导产品渗透率 ?客户反馈(服务协议) ?供应商等级评选 ?供应商反馈 ?联合计划 ?制定联合计划的部门 比例 ?产品开发 ?产品创新数量 ?A类厂家产品比例 ?订单执行 ?订单履约数量 ?订单退回率 ?人力资本准备度 ?团队合作度（全球团 队） ?信息获取度（员工调 查） X ＝组织协同查验点采购部服务 协议长期采购战略供应商服务 协议 A长期采购战略?移植成熟客户 1.质量 2.交货期 ?建立特色分支 品牌 ?终端商店 ?规模采购 3.订单满意度 4.价格 5.时尚投资 6.能力 7.响应时间 8.关系管理B1.质量 2.交货期 3.订单满意度 4.价格 5.时尚投资 6.能力 7.响应时间 8.关系管理C D E F G度 维 程 流 部 内度 维 程 流 部 内度 维 长 成 和 习 学?战略岗位及技 能 ?组织协同 ?共享系统度 维 长 成 和 习 学图1-7 SMI公司层面与支持单元的组织协同图1-8 SIM公司的整合和治理流程战略管理流程 战略计划 1.战略分析 2.更新企业战略图 3.更新公司职能重点工作 4.更新业务单元战略图/指标 5.更新支持单元战略图/指标 6.更新董事会(BOD)战略 财务计划 1.启动年度财务预算 2.确定行动方案和重点工作 3.完成服务协议 4.完成年度财务预算 5.董事会批准年度财务预算 总裁在管理层会议上作计划的沟通 人力资源计划 一Q1Q2Q3Q4二三四五六七八九十十一十二一二三企业角色定位 企业职能 31 8 7 2业务单元协同 4 支持单元协同 5 董事会协同1.设立个人呢计分卡目标 2.个人发展计划 3.完善管理层奖金计划（MIP） 4.个人计分卡回顾 5.薪酬评估/奖金发放管理层回顾流程 1.实施行动方案 2.回顾行动方案 3.月度战略计划会 4.计分卡回顾 5.总裁季度小结 6.董事会——四个季度的滚动预测X个人 协同Q1 Q1 Q1Q2Q3 Q3 Q3Q4 Q4 Q4Q2Q2＝组织协同查验点一二三四五六七八九十十一十二一二三企业21 企业角色3企业＋董事会4企业＋业务单元企业＋员工业务单 元＋客 户 6企业职能部门＋ 业务单元支持部 门8 业务单元＋供应 商 7 业务单元＋支持 单元 5注释弱强图1-9 SMI公司组织协同图董事会 总裁总部 高层管理者高层管理委员会法务公共关系房地产人事工程财务 财 务 经 理 审 计 审 福 经 计 利 理销售生产 员 技 工 术 关 系 材 料 与 成 品采购研发运输 中层管理者职能部门广 技 分 告 术 析技 术分 析产品或 地区产品或 地区产品或 地区产品或 产品或 产品或 地区 地区 地区设 备原 材 料半 成 品 材 料基层管理者运营单元办公室 销售部门 销售部门办公室 和 办公室办公室图2-1 多业务单元、多职能的企业董事会 总裁高层管理高层管理委员会总部 副总裁 财务人员 员工 财务经理 债 税 审 福 统 券 务 计 利 计 审计经理 法 务 人 事 采 购 广 告 公 共 关 系 副总裁 顾问人员 员工 工 开 运 房 服 程 发 输 地 务 产(业务和职能)事业部 中层管理 爆炸物 胶片 光纤 涂料 塑料 化学职能部门会 计采 购生 产销 售研 发运 输会 计采 购生 产销 售研 发运 输运营单元基层管理图2-2 杜邦公司：多事业部组织架构范例业务 职能研发业务单元1业务单元2……业务单元n业务单元1的 研发经理 业务单元1的 采购经理 业务单元1的 生产经理 业务单元1的 市场经理 业务单元1的 销售经理业务单元2的 研发经理 业务单元2的 采购经理 业务单元2的 生产经理 业务单元2的 市场经理 业务单元2的 销售经理……业务单元n的 研发经理 业务单元n的 采购经理 业务单元n的 生产经理 业务单元n的 市场经理 业务单元n的 销售经理采购……生产……营销……销售……图2-3 矩阵式组织架构国家1国家2……国家n产品线1业务单元11业务单元12……业务单元1n产品线2业务单元21业务单元22……业务单元2n产品线3业务单元31业务单元32……业务单元3n＞ ＞ ＞＞ ＞ ＞＞ ＞ ＞∨∨∨＞ ＞ ＞图2-4 全球化跨产品、跨国家的矩阵式组织架构目标价值创造最大化价值创造 最大化 迅速识别 极具增长 性的投资 机遇 务 财 下属企业销售的价值最大化 迅速识别极具增长性的投资 机会 提供专业技巧与指导 户 客下属企业 销售的价 值最大化指标 净资产增长 内部投资回报率 下属企业溢价净值 新投资者的数量和质量 新合作伙伴实现的业务数量和价值 主要控股企业对专业技巧的增值的领悟 新概念的实施数量 每项实施的平均时间 现金危机 信用额度（等级） 保持长期良好关系的金融机构数量 新目标关系户的数量与质量 每个公司将关系户转化为长期关系的数量 每个企业的企业之间共享的关系户的数量 所有层面聚焦战略并开发BSC的数量 积极治理小组识别的新业务机会数量 积极治理小组减少的损失量 税收占利润的百分比（最优税收结构） 交易产生的现金量最大化 金融产品的成本减少量 被评估的解决方案数量 首次实施的数量 新方案实施的满意度 跨国团队的数量 与Aktiva有业务关系的国家数量 高端人才数量 员工满意度及保持率 成功识别“明星”员工 成功管理业绩不佳员工 被识别的具培训与发展需求的员工数量之比 来自外部培训所产生的新观点数量 每个员工提出的内部培训建议数量确保稳定性提供专业 技巧与指 导确保 稳定性建立下属 企业网络建立下属企业网络积极主动地控制 关键职能 集中化的 世界级水 平 开发并执 行创新性 解决方案 程 流 部 内积极主动 的控制关键职能集中化的世界级水 平开发并执行创新性解决方案 建设多元化文化环境 建设多元 化文化环 境 吸引并保 留优秀员 工 持续的培 训和最佳 时间分享 长 成 和 习 学吸引并保留优秀员工表3-1 Aktiva公司积极治理战略图持续的培训和最佳实践分享图3-2 NPI2005年计分卡NPI使命：树立慈善事业新模式的典范，提供战略和财务资源，使具有原件的社会企业家和他们的组织形 成创新的持续不断的影响力纬度 社会影 响力 目标 A.创建世界一流的慈善基金，选择投 资优秀的社会企业家并帮助代价成长 指标 1）下属机构在企业使命下实现高业绩 a）达成与增长：从各机构中得益人数的年度增长合计 b）增长：各机构收入年度增长合计 c）质量：下属机构达到质量标准之比（5％以内） d）持续性：各业务“毕业清单”的平均变化 2）高潜力机构增加的数量 a）对通过尽职调查标准的新机构的投资量 3）认识到在本集团是有影响力的关键企业，可以促进机构的主要经营者为高 成长的社会企业家创造更好的环境 a）成功召集社会企业的关键领导并制定行动导向的执行方案 b）形成详细的战略，以促进关键行动方案的实施及衡量成功的指标的达成。 此外，为每个行动方案设立里程碑，衡量的指标包括： i. New Profit 被纳入重要事件或讨论中 ii. 增加采用“New Profit ”模式的其他慈善企业的数量或规模 ii. 达到“规模”的社会企业获得长期增长的数量 4）投资者满意度调查 5）全面满意度调查 6）集团北美区合伙人对New Profit 的满意度调查B.利用结果、经验和关系，为高成长 的社会企业家创建良好的环境投资人C.集团投资者高度满意 D.社会企业家对集团合作的价值认同 E.确保集团北美地区合伙人对TMG?s 投资于集团的资源承诺的高度满意续上表F.收入增长额度 7）募捐获得的总投资量 高贡献投资者的投资增长之比 董事会的筹资增长比例 8）完成一家新合资机构 9）每个高级合伙人投资活动事件投入所获得的投资额 10）达成意向的合格候选投资者数量#（或者说：最近三个月与现有投资人联 络过的有明确投资意向的个人推荐） 11）“杠杆比率” New Profit 为下属机构带来的资源的价值与直接投资新企 业 之比 12）投资覆盖率达100%的新投资数量 13）实现费用预算目标 14）对投资者投资承诺的及时更新率 15）100%的下属机构制定了全面执行计划，并作季度性的结果评估 a）具有清晰的投资报告和推行计划的新机构数量 16）员工100%达到目标 17）员工保留率提高 18）NPI所有关键决策者通过的“下一代”治理关系的具体建议财务G.形成具有系统性、可预见的流程， 而非仅依赖于集团创始人H.以更多的资源和资金提高向下属机 构直接投资的机会 内部运 营 I.强化关键经营决策的内部财务控制组织能 力J.再建有效的、一致性的、高质量的 下属机构管理流程 K.建立积极、高效、高生产力的组织 L.提高NPI-TMG关系的有效性英格索兰是一个全球性多元化工业集团，拥有市场领先的品牌，在增长性强的气温控制、 工业化解决方案、基础设施、和保安与安全领域为客户提供服务 业务板块的业务目标 培训并利用客户资源 为客户创造价值 提高财务及运营绩效 引进并培养人才 提供战略性运营领导力 全球增长 平台 GBS经营原则 服务的文化 迅速响应市场 业务管理 职能服务合同 流程标准化 全球业务 服务 公司治理 总部：五个关键使命 建立公司统一形象 利用资源与协调效应 提升业务/板块及公司业绩 提供战略领导力 遵守法律和规范最佳实践推广图3-3 英格索兰集团架构财 务 业 绩 促进内涵式增长拥有市场领先品牌的全球化工业企业 驱动股东价值 通过并购获得增长 提高资产利用 提高现金流 持续降低成本基数客 在我们所服务的市场提供领先的客户向导解决方案 户 实 提供最佳产品、服 建立合作伙伴关系，提 践 务和解决方案 供最佳整理介值通过杰出的质量、服务 和交货取得客户忠诚以创新促进有力的增长 有效管理产品，提高竞争优势 出 色 重组业务和市场，推动增长和盈利 的 能力 运 识别、获得、运用有效的解决方案 营 开发创新的、独特的产品和解决方 案 识别并瞄准有增长潜力的市场及细 分市场以客户/用户亲密度驱动需求推动优异运作 持续改善健康、安全和环保 持续提高生产的效率和效益 建立一流的企业总部 建立最佳的GBS业务流程和服务系 统 追求速度、成本和价值的涉及 持续改进技术效率和效益充分利用英格索兰的渠道和客户网 络开发针对关键用户的个性化销售计 划 在目标渠道中与具创新性及市场驱 动力的客户结盟识别并选择目标渠道理解客户和终端用户需求专 通过双重身份的角色获得企业能力 业 的 开发战略性 形成跨业务 人 员工能力 协调效应 员以英格索兰指导 原则为标准推广最佳 实践扩大技术 能力图3-4 英格索兰集团的战略图企业协调效应 ●公司价值定位 ?增加股东价值公司计分卡 ?股东总回报 ?总收入增长 ?内涵式收入增长 ?营业收入增长 ?现金流公司行动方案 ?作为增长引擎 ?收购与整合 ?企业税财务○ 客户?提供领先的客户向导解决方案?客户满意度调查 ?目标客户的绩效 ?完美订单百分比?零售解决方案○?以创新推动有力的增长 ?以客户/用户亲密度驱动需求 ?推动优异运作?新方案收入 ?产品/自公司业绩 ?交叉销售收入 ?来源于标准技术平台的收入之比 ?英格索兰质量指数 ?工作日缺岗 ?危险工业垃圾?英格索兰分销 ?供应商解决方案内部流程?集团级的技术○ 学习与成长?通过双重身份获得企业能力?员工满意度调查 ?领导力开发计划 ?业绩管理计划的参与?战略管理系统 ?英格索兰大学/领导力学员 ?沟通图例：企业角色 ●共享/转化的流程和指标 ○共享主题图3-5 英格索兰公司平衡计分卡（部分）股东价值最大化财 务利润增长 增加收入 管理成本 读者/观众/用户客户资产管理最优化 广告客户客 户确保社会活动的参 与 成为准确的、有吸引力 的及有价值的信息源泉 确保诚信、公正和客 观 提高质量 服务 获得目标 受众通过一下途径实现协同并聚焦东南地区：内 部 流 程提高公众信任 度和认同度 获得新的广告客户 并提高现有客户销 售通过持续改进提 供高质量服务建立良好的社 区伙伴关系提供创新的多媒体/ 多市场的产品和销 售开发和发表高质量作品、 增加发行量、观众和用户创造和获得新产品 和服务学 习 与 成 长吸引并保留 高素质人才关注员工职业 成长和能力开 发提高员工沟通 能力促进变革文化 和员工授权美国媒介综合集 团的核心价值协同质量创新图3-6 美国媒介综合集团战略图美国媒介综合集团 公司层面计分卡美国媒介综合集团 协同计分卡企业价值定位（协同）目标 务 财 提高广告 份额 指标 ?跨事业部交叉销售收入 ?广告收入增长事业部其他地区客户出版业务计分卡坦帕地区 协同计分卡获取目标 受众?广告客户满意度调查内部流程电视台 报纸提供创新的 多种媒体内 容和销售?形成协同销售的数量 ?多个新的非传统广告客 户学习与成长因特网关注职业发 展与技能开 发?投入多媒体/市场销售 培训的小时图例：公司角色共享/转换的流程和指标图3-7 美国媒介综合集团协调战略分解表战略图价值驱动因素财务：经营有效 性，收入最大化公司价值定位公司计分卡?毛利（GOP） ?毛利率 ?每个客房收入 ?每个客房收入指数：与竞 争者相比 ?顾客忠诚度指数（衡量以 下的：）满意度 再住的可能 推荐的可能?提供衡量成功的统一标准客户忠诚?赢得每时每处的每一个客户的满意和 忠诚?品牌一致性指数 运作?始终如一的达成客户价值定位品牌标准 硬件条件 总体服务 整洁度学习与成长?保留并发展人才?团队忠诚度 ?培训指数 ?员工多元化图3－8 案例：希尔顿酒店2005年经营层面平衡计分卡 总分：75.00所有全资及直辖管理的酒店有效运作 利润超出预期利润EBITDA(000) 实际：￥710，986.00 年度目标：$673，642.33 红色警戒区：$639，050.15 权重：24.％收入最大化 增长团体和餐饮业务的市场份额销售 实际：55.40 年度目标：66.67 红色警戒区：33.33 权重：6.7％忠诚度 忠诚度建立并保持客户忠诚客户忠诚 实际：71.36％ 年度目标：70.11％ 红色警戒区：65.61％ 权重：13.8％运作 价值创造以部门运作创造价值工程部 实际：75.90 年度目标：66.67 红色警戒区：33.33 权重：2.4％ 食品&饮料 实际：62.60 年度目标：65.67 红色警戒区：33.30 权重：2.4％ 前台 实际：93.40 年度目标：55.67 红色警戒区：33.33 权重：2.4％ 管家部 实际：84.00 年度目标：55.67 红色警戒区：33.33 权重：2.4％学习与成长 人力资本吸引并保留高端人才人力资源 实际：54.80 年度目标：66.67 红色警戒区：33.33 权重：8.0％生产力改善成本结构财务运作 实际：83.00 年度目标：66.67 红色警戒区：33.33 权重：6.7％提高客户收入经营收入 实际：39.00 年度目标：66.67形象一致性传递品牌承诺品牌一致性 实际：39.00 年度目标：66.67 红色警戒区：33.30 权重：6.7％开发战略技能培训 实际：100.00 年度目标：66.67 红色警戒区：33.33 权重：8.0％红色警戒区：33.30权重：6.7％培养多样化员工多样性 实际：100.00 年度目标：66.67 红色警戒区：33.33权重：8.0％图3－9 希尔顿总部平衡计分卡图3-10 市民学校计分卡 角度 目标 指标和目标值A.提供高质量课程，教育 1.学生的影响得分为4分以上（5分制）（来自于利益相关方的10个关键问题 孩子，加强社区建设，提 2.75%以上在校生的写作（目前占9/11）能力本学年增长一级， 75%以上 社会影响力 高能力（书写、数据分析 及口头表达），入门，领 的学生的口头表达能力得到提高（数据来源于题目级别和教室评价） 挑战性目标：大于80% 导力，社区活动 财务 B.获得750万美元的现金 3.年底达到750万美元 或承诺四年期共2500万美 挑战性目标1：高于850万美元 挑战性目标2：非基金会的基金增长（至少10％的相对增长）应超出2000 元的活动 －2001年间费用 C.预算控制在2001年水平 4.5％以上资金剩余并控制在480万美元预算额度之内 客户 D.学生：扩大学生需求和 5.注册学生数量从2000年度的1248提高到1530（±5%） 入学量 挑战性目标：以2/3校园获得10%以上的申请者，或更多学 生注册2001 年秋季班的结果所体现的需求增长 E.教师：提供杰出的志愿 者体验并增加志愿者数量 F.培训伙伴：为第一年 CSU伙伴提供高质量、效 果好的培训 6.85%以上的CTs调查表明他们会a)回报并培训实习生，b)推荐朋友做实 习，c)自愿者体会打分达4.0分或以上，体现自愿者受到了积极影响 7.两名以上的执行董事及参与人员对培训质量及影响的评分达到4.0（或 更高）运营G.运用更准确的测评手段 衡量社会影响 H.筹备CS模式的全国推 广8.完成以下工作：聘请外部评估机构进行3年评价，更新投资人调查，开 发针对所有关键结果领域的有力测评工具9.出版：文档，CS最佳实践的内部刊物版本1.0 10.政策：与当地官员举行4次会议，与州政府/国家官员举行4次会议，在 5个媒体进行正面宣传 11.12个学校理事中的8个，12个校长中的8个（或小学联络员），为以下 合作打分4分或以上：a)学院协同，b)入学需求，c)社区参与 12.第一季度成功完成75%以上的行动计划目标 挑战性目标：85%以上的行动计划I.深化学校合作J.稳步实施行动计划学习与成长 K.维持较高的全职员工保 持率，提高员工的多样性13.全职员工保持率达到2001年1月员工人数的 挑战性目标：保持率达到85% 14.制定招聘战略，提高少数民族的雇用与保留L.技术服务作为一项可靠 的沟通与运作工具 M.进一步开发在职人员培 训课程15.第二个季度末，每个工作站均有以下功能的软件：数据库、电子邮件、 互联网、MSOffice。每个全职员工都有权限使用电子邮件和电话语音箱 16.2001年所有全职员工参加以下培训：CS战略规划、CS平衡计分卡、 数据库、办公技术以及领导确定的两个其他课题 挑战性目标：参加培训的CS员工满意度得分达到4分以上N.通过开发并执行高质量 人力资源流程和制度加强 沟通17.年底对所有员工完成：a)工作描述，b)绩效回顾，c)持续的福利培训， d)开发一份新的员工清单和离职面谈流程财务角度 提高收费类 收入增加净收入核心客户收 入最大化 信用成本最 小化提高成本效率 RM：关系经理客户角度成为美国第 一大外资银 行 收入增长成为可靠的 资金信用的 来源提供全球网 络化银行服 务提供快速准 确的服务PO：产品经理 全银行共享目标内部流程角度风险管理 平衡业务战略和 风险承受意愿度 战略性关注 积极主动的风险 区域机会 管理和相应对策 在拉美地区提高 风险管理 提高灾难防御能 力/业务连续性计 划 为信用和产 品提供培训 竞争环境： 团队合作， 安全及公平提高生产率 使用关键技术 和高效产品 强化供应链的协 同效应 信贷审批流 程流水线化 全球公司业务部 特有目标 预先确定分享 目标*RMs和POs*之 间紧密协作 细分市场和 市场分层 人力资源角度发展接班人 计划竞争性薪 酬图4－1 东京三菱银行全球公司业务部（美洲区）战略图公司层面积极主动的风险 管理和相应对策战略分解 （自上而下）累积风险事业部层面（自下而上）部门1部门2部门3图4－2 东京三菱银行美洲区总部风险管理流程分解与管理协同效应财务企业价值定位确定通过价值链整合实现交叉业务的 收入增长和生产率提高目标 确定整合各事业部的服务形成的新客典型的计分卡衡量指标?协同服务收入所占百分比 ?全生命周期成本降低 ?客户关系的持久度 ?采用服务价值链（#，%） ?客户份额客户户价值定位确定各事业部整合的无缝运作所需的 内部流程 新流程?订单管理——生产力 ?客户管理——效益 ?关键流程周期确定价值链整合所需的知识、系统和?交叉业务知识学习与成长文化?团队合作?团队奖金图4－3 战略体系：价值链整合关键业务流程： 土地开发、建 筑设计和施工 度假酒店 管理和服务销售&营销贷款银行支持流程： 财务和会计 人力资源信息资源法律度假服务图4-4 万豪国际度假俱乐部（MVCI）的行业价值链使股东价值短期及至长期最大化财务目标 收益和股东价 值最大化并保 持增长收入和利润增长F1提高现有业务 的收入和利润 F3实现现有业务 的利润长期增长 F5提高贷款银行 的盈利率提高生产率F7提高国际经营中 的利润水平 F8提高服务的盈利率F2提高资本利用F4提高开发利润F6实现合资公司 预算现金流计划客户目标 预见并提供高 价值的度假体 验，为客户提 供个性化服务 C1客户获得高价值 的度假体验和服务确保客户亲密度C2客户发现度假权 产品方便易用无麻烦 C3客户对度假体验 满意 C4建立客户对MVCI 的忠诚度和自豪感建立高效、有效的流程内部流程目标 持续改进并整 合流程和技术， 驱动每条业务 线取得成功 P1实现高效、有效 的流程绩效 P3建立一对一的 客户关系 P4更有效地获得新客 户和有效地控制成本 P5优化销售和 使用存货结构 P7实行高效、有效 的合作关系P2根据业务计划 提供实际产品 P8采用和配置 支持技术P6确保可盈利的 自有存货业务 P9实现MVCI网站 能力最优化配置支持技术学习和成长 目标 建立必须的 能力，以提 高和保持高 绩效的文化建立能力和文化L1创造并保留准备度 高积极性高的员工队伍L2提高领导力的 有效性和参与性 L3确保所有相关人 员理解其在MVCI使命、愿 景和战略执行中的作用L4确保MVCI充分体现 本行业环境中的多元化图4－5 MVCI公司战略图支持流程（5）支持流 程 F C IP L/G×?财务及会计 ?人力资源 ?信息资源 ?法律 ?服务方式F C IP L/G 区域平衡计分卡（4）各酒店的平衡计 分卡（50）×F C IP L/G×图例 F C 财务 客户关键业务流程（4）关键业 务流程 F C IP L/G×?土地开发 ?销售与营销 ?贷款银行 ?酒店服务和管理业务线（4）业务线 F F C C IP IP L/G L/G F C IP L/GIP内部流程× ×?万豪（Marriott VC） ?Horizons ?Grand Residence ?丽思卡尔顿俱乐部 （Ritz-Carlton Club）公司平衡计分卡（1） （MVCI）L/G 学习与成长 按计划进行 警告 × 未完成计划公司×图4－6 MVCI公司计分卡分解战略需要的 新行为 1.关注客户国际化工公司的组织变革计划国际化工公司的期望价值协同 指数国际化工公司领导力模型协同 指数?被客户看作是理解他们业务的博学的合作伙伴2.创新 坚持接受新思想、敢于试验并 承担可控风险的文化？我们相信教授的价值在促进快速决策○ ？ ○知我们的领导人确定了变革的 需要和契机——他们克服了○ ○知旧的思维方式我们的领导人代表了最高能 力——他们提供必要的资源 我们的领导人将组织战略转 化为某些具体部门的愿景 我们的领导人确立清晰的重 点目标和工作的优先顺序 我们的领导人倾听不同的建 议，选择和关注的问题3.实现结果4.理解战略简历结果导向意识，成本有效性和高效的文化 强化世界级企业形象 学我们注重关注业务成果的结果 我们清晰地沟通战略和 目标 我们期望清晰的设定责任5.责任感向员工授权并赋予责任感和个人目标6.开放式沟 通 7.团队合作 确保跨部门和地区的知识的传 授 跨地域、跨文化的业务流程管 理 我们崇尚公开的观点交流？○没有协同○ ○ ○ ○ ○ ？70%○ ○ ○ ○ ○70%图例：○良好协同○部分协同图4-7 国际化工公司领导力和文化与战略的协同业务领导力框架引导战略的制定事业部战略图引导关键学习需求的甄选 增加市场份额 财务战略性学习计划引导学习的投入领导力 战略 市场洞 察力 执行 人才 客户 价值收入增长战略 客户价值定位生产力战略 优异运营战略性学习计划?学习解决方案 －需求 －设计/开发 －交付/实施 ?资金 ?报告/衡量 ?沟通计划客户/服务特征质量 价格 时间 功能关系战略性 服务 外包形象品牌战略 意图业务 设计品牌 因素 重要 任务正式 的组 织关键 建立品 任务 牌创新 (流程)增加客户 优异运营(运 行业解决方 价值(客户 营和物流流 案(品牌,区 关系管理) 程生产力) 域,顶级ISV)聚焦 创新聚焦 创新重点学 习领域 (样例)准备就绪、干劲十足的经理人 战略性能力 行动氛围 战略性技术 知识分享 技能 了解 实践经验交流 协同 运用 行动计划开发学习计划的步骤 步骤1 与事业部建立 合作关系 理解并确认业务重 点 步骤2 步骤1步骤1步骤1将业务重点转化为 确定业务指标 战略图确定并对学习解决 开发并执行战略学 方案进行有限排序 习计划图4-8 IBM协同战略学习与事业部战略主题重要任务业务指标业务目标值备选学习方案成本预算 10万美元（网络学习） 模块；5万美元的研讨会 设计和开发；每人500美 元的交付和实施成本 5万美元。不再有其他实 施成本优先次序定位具体的运用 软件和客户增长 机会新产品替 代20%年度增 长综合培训项目，新 产品培训（网络学 习），3天研讨会 把客户模块放进销 售课程24“塑造 品牌”与地区办事处合 作促进销售收入增长16%在美国，中欧和东 南亚的15次路演5万美元1强化与业务伙伴 的关系商业伙伴 满意度年终满意/非 常满意达到 85%通过网络课程和新 的学习手册培训区 域销售代表关于渠 道销售操作的知识 激励业务伙伴简历 客户多元化8万美元的开发成本加上 每册3美元的印刷和配送 成本 非学习性方案3n/a图4-9 IBM执行方案和业务伙伴的协同主题： 优化运作 财 务 股东价值最大化 经营成本最小化指标?六西格玛项目贡献 ?核心及专业产品毛利 ?年总节约—美元，总成本 为—美元 ?产量和正常运行时间全球行动方案?引进六西格玛工具，加速 高价值的生产率项目，创造 组长的明晰和聚焦 ?选择有限的影响较大的业 务驱动和技术支持项目客 户满足质量和一致性要求 以最低价格满足需求?员工通过业务支持实现企 业最大改进率内 部 流 程优化资产利用 促进聚合体流积有效 性 达到最佳成本组合等 级学 习 与 成 长开发有效的销售模式，对 核心领域（如低成本）及 专业领域（如灵活性和响 应度）优先进行资源供应图4-10 杜邦工程塑料公司优异运作主题：战略图、指标和行动方案股东价值最大化 实现各客户类的收 益最优化 经营成本最 小化 降低交易成本 通过方案管 理流程提高 营销和利润 提升价值链中 的效率和成长 合适的时间的价格进 保证合适的服务 方案管理通过： 1.理念管理 2.方案开发 3.生命周期管理 确定并执行方 案管理流程， 包括RACI 开发系列化 组织技能 通用产品 销售和客 户管理 咨询和规 划管理 为价值链提供 突破性价值 保证交付价值和服 务成本的匹配 实现卓越成果实现新业务类收 入增长最大化满足质量和一 致性要求 以最低价格满足需求实现承诺 实施低成 本高可靠 性的交易优化资产利用 促进聚合体流程有效性 达到最佳综合成本理解客户需要 并协同能力 实现SAP/R3 支持的TE评估并抓住并 购机会以扩大 专业机会 产品多样化 的选择 在EP组织内选 择新业务设计理 念并对其进行管 理使之商业化不增加基础设施， 开发有效的营销模式， 建设IT平台促进 业务增长 对核心领域(如低成 提高资源获取度 本)及专业领域(入灵 促进业务增长 活性和响应度)有限 建立符合商业法 进行资源供应 则的业务流程 优异运营 供应与服务销售技能 ? 通用产品 ? 解决方案 ? 关系 ? 渠道采用新业务设 计规范流程产品管理客户管理新业务设计图4-11 杜邦工程塑料公司的战略图，五个公司主题工程塑料EP计分卡 （企业价值定位） 主题 1.优异运作 A XX B C XX事业部 D XX E F G H XX OPS XX IT支持流程 FIN HR MKG R&D XX2.供应服务/订单完成XXXXXXXXXXXXXXXXXX3.产品和方案管理XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX4.客户管理XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX5.系统性解决方案/新业务设计XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXEP的计分卡确定了 整体的战略重点每个事业部开发与EP战略计划相一 致的长期计划和平衡计分卡职能部门，团队和个人开 发与事业部战略一致的计 分卡图4-12 杜邦工程塑料公司：协同任务、区域、支持职能和五个战略主题安全的家园，安全的社会世界一流的警务服务（客户、伙伴和利益相关者） 以核心价值为本， 成为可信任的伙伴最优异的警务服务C.2 C.3C.1成为政府的最佳管 理机构桥梁建设 提供有价值的公共政策建议I.5优异的综合警务服务 优异运作卓越管理 优异的资源管理I.8减少加拿大及边境 的恐怖活动威胁建立战略联 盟I.3避免和降低青年作 为受害者和参与者 的犯罪 降低组织犯罪 的威胁和影响成为社区的 领导团队I.4建设更安全 和更健康的 最大化利用 运营模式 土著社区I.1成为现代管理原则 和实践的典范I.7I.2沟通我们的 愿景有效支持国际运营/行动确保各个层面的责任制I.6人员、学习与创新 提供支持性的设备 和技术 确保未来的领导力L.2L.1L.3确保各个层面的责 任制L.4确保各个层面的责 任制L.5确保各个层面的责 任制图4-13 案例：加拿大皇家警察安全的家园，安全的社会客户、合作伙伴和利益相关者为更安全、更监控的土著社区做贡献C－2D/CBraun 优异综合警务服务 优异运作I－6桥梁建设 SPPB 为公共政策做贡献， 确保建立合理的制 I－5 度卓越管理CCAPS 提供文化敏感度 高的警务服务 CM&C 良好的有活力运用加拿 大皇家警察服务资源I－1I－3发展社区的能力防止 社会发展产生的犯罪 CCAPSI－7I－4SPPB 强化并建立新型现 有合作关系I－2扩大新型和知识 的收集与共享CID有效的沟通 人员、学习与创新L－1 L－2吸引、开发和保留 并支持员工HRCIO/NPS/T 优化利用科学和技 ech.Ops 术图4-14 更安全、更健康的社会战略图战略框架 恐怖活动 青少年 战略框架 客户、合作伙伴、利益相关者C1土著社区 组织犯罪提供满足西北地区所需的高质量的积极的警务服务桥梁建设 与西北政府共同关注反恐怖警务I－1优异的警务协同 优异的警务协同 优异运作 提供有价值的公共政策建议 通过预防、教育和环境 减少家庭暴力和犯罪I－6卓越管理I－5 I－8成为优异的战略中心， 保护加拿大钻石资源在保卫加拿大北部的安全和 主权中成为最有价值的伙伴I－2情报导向I－3向客户提供准确的 数据收集和报告I－7为西北居民的安全 健康生活做贡献I－9良好的有活力运用加拿 大皇家警察服务资源I－10I－4有效的沟通 人员，学习，成长和技术L－1确保向西北居民提 供技能高超的服务培养和招聘员工，侧 重于本地化土著招聘L－2L－3加强警官安全和员 工健康图4-15 “G”警察局战略图目标： 客户：是鲑鱼、虹鳟和鳟鱼数量达到健康、合理的水平，并改善鱼类生存的环境。 保护华盛顿州高质量生活的一个重要因素… …? 我们将拥有高产的多样的野生鲑鱼资源。 ? 我们将符合濒危动物保护法/水资源保护法的要求流程：我们的生存环境、捕捞行为、孵卵环境、水电活动有益于野生鲑鱼。? 确保湖水和江水环境健康、可用。 ? 确保河水和溪水水源充足，满足鲑鱼生存的需要。 ? 确保水源清洁和凉爽，适合鲑鱼生存。 ? 采取捕捞管理行动，保护野生鲑鱼。 ? 加强遵守资源保护法。协作：我们与市民和鲑鱼恢复伙伴们合作。? 我们将和居民们广泛接触。 ? 鲑鱼恢复任务明确定义、合作关系得到加强。财务和基础设施：我们成功的要素包括… …? 实现成本效率高的恢复工作和政府资源的有效利用。 ? 采用现有最友好的科学方法把监控和调研结合到计划饿实施中。 ? 居民、鲑鱼恢复伙伴和政府职员可及时获取成功所需的信息、技术支持和资金。图4-16 鲑鱼恢复计分卡目标1 企业战略 （战略图） 战略协同2人力资源 信息技术 财务3人力资源 信息技术 财务全面化战略 职能服务职能部门 职能部门战略 协同 （战略图）4 闭环图5-1 职能部门与企业战略的协同1 企业战略 （战略图）2人力资源 信息技术 财务全面化战略 职能服务战略化人力资源服务?战略能力开发 ?组织和领导力开发 ?绩效管理流程战略化信息资本服务?分析和决策支持程序 ?交易处理程序 ?基础技术设施战略化财务服务?交易、控制和处理 ?对外沟通和法规遵守 ?计划和决策支持服务图5-2 链接企业战略与职能战略桥梁的战略化职能服务F1：通过最大化自由现金 流提升长期股东价值 财 务 F2：增加利润性收入 F3：结合增长管理成本 F4：管理好各方面关系 F5：优化资本 F6：收入组合多元化客户，供应商，消费者 客 户 C1：品牌、声誉和关系 C2：提升经济价值 C3：市场、客户和消费者知识 C4：快速相应，高效运作关系管理 战 略 性 流 程供应商与客户之间不可缺少的环节供应链管理战略性交易赢得目标 客户和供 应商发展现有 客户及供 应商建立和 运用知 识预测 需求流程和产 品创新带 来的商业 化流程和产 品创新带 来的商业 化运营的 效率和 有效性发现并投 资优秀的 增长机会图5-3 Handleman 公司人力资源的战略化服务续表人力资源的战略化服务A 人力资源的战略化服务战略能力开发B 编制能力档案 C 制定培训和能力发展计划 D 制定继任者发展计划组织领导力发展E 促进组织协同 F 绩效和发展流程绩效管理流程G 薪酬和奖励 H 战略沟通图5-3 Handleman 公司人力资源的战略化服务F1：通过最大化自由现金 流提升长期股东价值 财 务 F2：增加利润性收入 F3：结合增长管理成本 F4：管理好各方面关系 F5：优化资本 F6：收入组合多元化客户，供应商，消费者 客 户 C1：品牌、声誉和关系 C2：提升经济价值 C3：市场、客户和消费者知识 C4：快速相应，高效运作关系管理 战 略 性 流 程供应商与客户之间不可缺少的环节供应链管理战略性交易赢得目标 客户和供 应商发展现有 客户及供 应商建立和 运用知 识预测 需求流程和产 品创新带 来的商业 化流程和产 品创新带 来的商业 化运营的 效率和 有效性发现并投 资优秀的 增长机会图5-4 Handleman 公司的战略岗位群和能力档案客户经理区域销售产品经理内部顾问分析师经理人供应链经 理战略规划 师项目经理A 战略 能够建立和维 具备关于消 岗位群 护内部和外部 费倾向和市 客户关系 场的深层知 识处理客户问题 运用创造性 时要展示自信 思维推动销 的态度 售演示行业知 识时富有激 情和热情以身作则拥 有自信的态 度能够运用、 识别和改进 需要的技术注重结果并 能够快速解 决问题了解从工艺 人到消费者 之间所有产 品线的步骤识别供应链 持续改进的 机会具有大局观 并能够发现 机会具有大局观 并能够发现 机会平衡定价与 库存实现最 佳业绩具有大局观 并推荐全面 的解决方案理解供应商 定价模式能够快速适 应改变运用财务分 析评估机会 的价值清晰、谦和 地收集并分 享信息能够运用专业 能够运用专 业的沟通技 的沟通技巧 巧 具备丰富的行 能够估算销 售数字 业知识能够分析定 价模型并开 发产品购买 模拟情境 拥有很清的 谈判技巧推广内部和 外部最佳实 践 建立并维护 内外部关系注重细节和 质量能够分析产 品线变化的 影响 为预期结果 提供清晰方 向 能够激励并 启发不同文 化的人为成 功努力运用分析性 思维发现创 新的解决方 案 具备解决问 题的能力敢于创新能够开发并 维护可行的 项目计划 具备解决问 题的能力具备行业及 客户知识能够说服管 理层B 能力 拥有很强的谈 以身作则拥 档案 判技巧 有自信的态 度建立并维护 供应商关系拥有很强的 指导能力和 影响力，推 动解决方案 的实施并解 决问题了解消费者 趋势了解内外部 最佳实践拥有很强的 谈判能力能够分配团 队职责，按 时按质交付 产品能够建立并 维护内外部 关系图5-4 Handleman 公司的战略岗位群和能力档案课程商 业 敏 锐 度计 划 组 织沟 通 技 巧团 队 协 作企 业 价 值领 导 力最 佳 实 践知 识财 务 分 析创 新商 业 化 态 度谈 判 技 巧流 程项 目 管 理质 量关 系 管 理结 果 导 向战 略 性 思 维C/C/I技 术/管理层发展项目 说服和影响他人获得成功 非财务领导的财务课程 高效项目管理 培训及指导技巧 领导力道德 掌握商务协作技巧 多元领导，重视差异 领导变革 冲突管理＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊图5-5 培训项目与战略所需的核心能力链接提升股东价值 财务 提升股东价值 发展增长业务 ”客户忠诚度“ 战略图 客户 价格 合理 设计 舒适 质量 品牌 形象 可获性 购买 体验 收获成熟业务内部流程品牌 发展营销运营 ?采购 ?分销 ?存货 战略化信息资本店面管理?终端店面 ?购买体验商业分析/决策支持 程序A1 市场调研 A2 客户分析A3 时尚测试 A4 组合战略A5 质量分析 A6 存货分析 B1 店面管理系统 B2 存货控制 B3 分销系统A7 店面设计模型 A8 顾客意见反馈交易处理程序XXC1 数据仓库标准 C2 CRM能力 C3 RFID能力 C4 安全程序X技术/管理基础设施图5-6 SMI公司战略化信息资本F1：提高股东价值 财务 F3：结合增 长管理成本 F4：优化 现金流 满意的顾客 客户 C1：建立品牌 和关系 C2：财务的价 值增长 C3：提供市场 信息 C4：快速响应， 高效运营 F5：通过兼 并获得增长 F6：管理好 各方关系提示：表示 财务部能影 响到的企业 目标F2：增加收入战略流程关系管理 I1：与各 I2：赢得 个层面建 目标客户 立联系市场信息 I3：建立 客户信息 I4：预测 需求供应链有效性 I5：改善 仓库运营 I6：规模运 营支持增长战略性收购 I7：发现并投 资优秀的增 长机会战略化财务服务 计划和决策 支持 A 通过预测模型降低风 险 D 改进控制和流程 交易、控制 和处理 E 提高交易效率 F 税务优化 G 优化现金流 对外沟通和 遵守法规 B 为供应链盈利能力提 供分析支持 C 发现并评估优秀的 增长机会H 确保遵守法规需求I 加深公众对公司信息的理解图5-7 Retail公司财务部战略服务3创造股东价值 人力资源效率 服务成本 预算管控 人力资源有效性 对企业成果的影响 关联计 分卡2财务 角度人力资源的战略化服务需求 ?能力开发 ?领导力和文化 ?绩效管理 优异运作 人力资源举措 ?XXX ?XXX ?XXX 人力资源预算 ?XXX ?XXX 人力资源 战略能力 人力资源 战略技术 人力资源 工作环境 ?薪酬和福利 ?员工和人才管理 ?学习和发展 ?沟通 建立业务单位伙伴关系 为业务提供战略支持 ?能力开发 ?领导力和文化 ?绩效管理 内部 流程 积极的工作 环境 员工 提供高质量 服务 战略化解决 方案 业务伙伴 可信赖的教 练和顾问 客户?客户关系经理?整体计划 ?服务协议 ?客户意见反馈 ?体现价值学习与 成长图5-8 人力资源战略图模板战略目标 业 务 关 联 M1.创造股东价值 M2. 企业计分卡中HR M2. 能影响到的目标 M2.战略性指标 ?股票价格翻番 企业计分卡中HR 能影响到的目标目标值 ?竞争标准行动方案预算财 F1.提升人力资源效率 务 C1.创造积极工作氛围 客 C2.建立战略合作伙伴关系 户 C3.确保人力资本准备度?实际成本与预算成本比较指导 ?100% ?人均HR成本 ?竞争标准的50%?员工满意度调查 ?服务协议反馈 ?人力资本准备度 ?员工满意度调查 ?服务协议反馈 ?人力资本准备度 ?员工满意度调查 ?服务协议反馈 ?人力资本准备度 ?人力资本准备度 ?80% ?85% ?75% ?降低5% ?21天 ?降低50% ?90% ?90% ?10小时/周 ?100% ?员工调查 ?协议回顾方案 ?人力资本准备度报告 ?作业成本法 ?流程再造 ?HR流程全面质量管理 $CCC $BBB $AAA $NNN $OOO $PPPI 1.实现人力资源优异运作I 2.建立业务单位伙伴关系 内 部 流 程$KKK ?服务协议项目 ?人力资源战略计划流程 $LLL ?关系管理项目 $MMM ?战略岗位群确认 ?能力档案 ?培训与发展 ?领导力开发 ?使命、愿景、价值观 ?战略沟通 ?绩效管理项目 $DDD $EEE $FFF $GGG $HHH $III $JJJI 3.为业务提供战略支持 a）培养战略化员工能力 b）发展领导人 建立支持型文化 c）创造高绩效组?领导力协同 ?文化协同 ?员工协同 ?人力资源应用系统准备度 ?人力资源能力：准备度 ?关键岗位梳理图 ?最佳实践运用个数 ?个人目标与BSC链接百分比 ?战略认知度(%)?100% ?100% ?100% ?100%(对比计划) ?100%(对比计划) ?80% ?50% ?80% ?80%学 习 与 成 长L1.提供战略性人力资源信息 L2.发展战略性人力资源能力 L3.填充人力资源领导库 L4.增加最佳实践共享 L5.确保战略协同 L6.创造共享愿景和文化图5-9 人力资源平衡计分卡模板$QQQ ?人力资源系统计划 ?人力资源能力计划 $RRR ?人力资源领导力开发项目$SSS $TTT ?知识管理项目 $UUU ?平衡计分卡分解 $VVV ?战略性教育和沟通 总计预算 $XYZ财 务 绩 效建立企业能力驱 动股东价值 提升领导力有效 性促进业务增长 提升收购整合的 有效性 提升组织效率和 有效性 推动组织建立高 绩效文化客 户 体 验提升领导力有效性与领导共 同推动文 化变革 适时适地为 领导提供合 适的人员 成为可信赖的 教练和顾问成为最佳雇主推动全球化多 元文化 提供积极工作 环境 创造适于发展并扩 展能力、经验及贡 献的工作环境发展领导人 ?协调企业人才流动 流 程 优 异 ?充分发挥OLR流程优势 ?开发公司领导能力 ?保留高潜力员工和领导 ?招聘和挑选高潜力员工 和领导推动组织绩效 ?发挥绩效管理系统优势 ?链接奖励体系与公司战 略 ?开发组织变革管理能力 ?协调内部沟通 ?推进企业最佳实践的共 享建立员工战略能力 ?为员工发展提供工具 ?开发并实施一套培训与 发展战略 ?评估主要能力的差距 ?确定战略性员工能力实现HR流程优异运作 ?达到最佳客服标准 ?提供及时准确的薪酬福 利服务 ?发展与业务重点协同的 高效人力资源流程?确保实施一致、协同的 HR政策、步骤和工具人 员 专 长充分发挥HR团队作用实现职能的优异运作 吸引、发展 和保留HR 人才 开发HR战 略和职能 能力 提高商业 敏锐度 发展HR领 导人为变 革推进人 设计开发 完整的HR 工具库 实施并有效 利用HRMS 系统图5-10 英格索兰人力资源战略图3创造股东价值 IT效率 确保预算管控 降低IT服务成本 IT有效性 对企业成果的影响 关联计 分卡2财务 角度I T战略服务需求 ?商业分析/决策支持 ?交易系统 ?技术基础设施 优异运作 I T举措 ?XXX ?XXX ?XXX I T预算 ?XXX ?XXX 学习与 成长 优化IT流程，降 低部门成本 开发有效的决策 支持系统 管理服务质量， 按时提供服务 与客户形成伙伴关系， 理解他们的战略 维护安全可靠的基础 设施，确保业务运营 提高业务单元生产 力和利润率 提出并提供转换性 的程序服务 内部 流程 建立和支持业务单位伙 伴关系 为业务提供战略支持 低成本提供 基础服务 能力 提供一致性， 高质量的服务 运用IT分析能力支 持业务单位需求 贡献 利用创新的IT方案 推动业务单位成功 客户了解新型技术 的应用吸引、发展、保留拥有 核心能力的员工提供IT工具和技术， 提升IT职能提倡以业务和客 户为中心的文化图5-11 信息技术部门战略图模板通过信息技 术扩大公司 力量 最终服务国家利益并增加股东价值 增加利润 利用投资优势 业务部门和技术部门说： “确保安全、可 靠、高质量的 解决方案” “带给我价值” “兑现承诺，帮助 我实现使命” “理解我的业务特 性和我的客户” “与我共同创新赢 得业务” 增加收入实现实时 网络为中 心的战略增加利润 持续改进解决方案、绩效和响应速度 以赢得可信赖的伙伴关系 预测、影响并满足客户期望提升LMC业务 通过有效的协作、网络中心能力 和创新解决方案转换LMC业务聚焦的 工作建立新一代基础 设施和业务系统通过创新的信息系 统推动流程改进加强沟通、互动 和相互关系 加速横向整合了解并管理部门成本加大力度学习业务战略知识 通过严格绩效管理达成优异运营执行 推动标准化与整合有效选择供应商， 并发挥其优势做好项目管理和系统工程优化资产、行动方 案和服务多元化的、 充满活力的 团队吸引、发展和保留富有才能和活力并 以战略为中心的员工展现我们的价值和精神面貌推进创造性思维和创新解决方案图5-12 洛克希德· 马丁公司信息系统战略3创造股东价值 财务效率 服务成本 预算管控 财务有效性 对企业成果的影响 关联计 分卡2 财务部门战略服务 需求 ?交易处理和控制财务 角度外部机构 提供清晰可靠 的信息披露 管理风险和 遵守法规 高效提供 核心服务内部客户 提供管理报 告和建议 与业务伙伴建 立增值关系 客户?外部法规遵守和沟通?计划和决策支持外部沟通和遵守法规 财务举措 ?XXX ?XXX ?XXX 财务预算 ?XXX ?XXX 提升公众对 公司的了解 为董事会提供 有效的报告和 决策 确保遵守法规， 管理内外部审计交易处理和控制 提供一致的会计 和报告流程开发业务单位伙伴关 系 引入关系经理和 整合计划流程计划和决策支持 理解并满足内外 部客户需求保持财务和 法规的控制有效的风险和 税务管理实践开发服务协议并 获取客户反馈展现财务服务 的价值管理信息和决策 支持，创造价值提高业务经理 的财务能力内部 流程提升业务知识和技能利用技术改进财务 信息的收集和交付建立协作、沟通 的文化学习与 成长图5-13 财务部门战略图模板客 户C1：快速响应、 高效的财务运作C2：通过增值分析提高经济利润C3：适宜的战略沟通C4：清晰可靠的信息披露内部事务性服务业务部门服务 I 8：发现和评估优秀 的增长机会 I 5：优化现金流外部沟通和法规遵守 I 11：提升公众对公 司信息的理解I 4：降低税务影响 内 部 流 程I 2：维持财务 控制和程序I 6：整合公司内计划 I 3：在保证准确的同 事提高事务处理效率I 7：发现并降低公司风险I 1：链接客户、供应商与核心流程 人 员 和 知 识I 9：提供财务信息 提升决策制定I 10：确保对法 律法规的遵守P1：提升业务知识和技巧P2：保留高绩效财务人才P3：形成协同文化P4：利用信息技术提升 财务信息的支付财 务F1：控制运营预算F2：战略性配置财务预算我们所做的一切都是展现Handleman的价值图5-14 Handleman 公司财务部战略图战略目标 C1 C2 C3 C4 快速响应、高效的财务运作 通过增值分析提升经济利润 适宜的战略沟通 清晰可靠的信息披露战略指标 C1A 业务部门满意度调查 C1B 财务管理成本在总收入的占比 C2A 部门经济利润与计划相比 C3A 执行沟通计划的百分比 C4A 综合打分指标 I 1 行动方案完成率 I 2 流程、控制和步骤建档百分比 I 3A 及时率和准确率 I 3B 每个雇员的事务处理次数 I 4 有效的税率 I 5 实际现金流与预算的对比 I 6A 整合治理建议的进度 I 6B I7 I8 I9 I 10 I 11 P1A P1B P2A P3A 完成年度计划所用的工作总天数 企业风险降低计划完成率 有效的机会个数 新开发的模型个数 文档整理完成的及时率 沟通计划开发节点完成率 技能学习计划完成率 小范围轮岗的财务人员人数 高绩效人才的保留率 财务部门个人职责协同的比例客户内部事务服务I 1 链接客户、供应商与核心流程 I 2 维持财务控制和程序 I 3 在保证准确的同时提升事务处理效率I 4 降低税务影响 I 5 优化现金流 I 6 整合公司内计划业务部门服务 I 7 发现并降低公司风险 I 8 发现和评估优秀的增长机会 I 9 开发财务信息提升决策制定 I 10 确保对法律法规的遵守 I 11 提升公众对公司信息的理解 P1 提升业务知识的技巧 人员和知识 P2 保留高绩效财务人才 P3 形成协同文化 P4 利用信息技术改善财务信息的交付 F1 控制运营预算 F2 战略性配置财务预算外部沟通和遵 从法规P4A 重点交付实践的提升率 P4B 战略需求达成率 F1 F2 预算达成率 管理成本中分析工作成本与事务工作成本之比财务图5-15 Handleman 财务部计分卡3 支持部门战略图 创造股东价值 财务有效性 需求 人力资源 信息技术 财务 全面化战略 职能服务 行动方案和预算 4 闭环 为业务单位提 供战略支持 发展业务单位 伙伴关系 业务伙伴 员工 财务效率1 企业战略 （战略图）2 战略协同战略化解 决方案可信赖的教 练和顾问积极的工 作环境提供高质 量服务优异运营部门战略 能力部门战略 化技术部门行动 氛围发展业务单位伙伴关系 关系经理 整合计划 流程 服务协议 客户反馈 体现价值图5-16 闭环：实现支持单位协同的流程1 企业战略2 需求 全面战略职能服务3 职能部门战略更新战略 和计划4闭环关系经理主持的客户计划会议行动方案 沟通 绩效管理 招聘 薪酬福利客户对绩效的评估 能力开发 薪酬福利 招聘 绩效管理 沟通 0 1 很不满意 2 3 4 5 很满意 服务：能力开发 行动方案 交付成果 行动方案 负责人 ?确认战略 ?岗位编号 岗位群 ?能力档案 ?档案 ?培训 ?课程A －新员工 ?课程B －高级技能 ?课程C －团队合作 ?考试/认证 ?考核 XX XX XX XX XX ?岗位 准备度 指标成本 时间?岗位协同XXX XXX XXX XXX XXX XXX?通过/未 XXX XXX 通过率 服务协议季度性客户反馈和回顾图5-17 服务协议和客户反馈流程“向作战地的指挥官和联合部队提供相关的、能随时作战的陆军战斗力，以支持国家安全和防御战略” 使 命 利 益 相 关 者 核心能力 训练并武装士兵，培养指挥官 向作战阵地的指挥官和联合部队提供相 关的和能随时作战的陆军战斗力基本持久的能力 提供安全环境 实行快速反映“支持全球军事行动” 动员将士 实施武力进入 保持陆战优势 支持政府“调整/提升军队整体能力” 为现在和未来随 时作战的武力 内 部 流 程“调整全球布局”“建立联合式后勤机构”保持部队力量“构建未来武力”人员充实部队“增强储备军的贡献”装备部队提供基础架构 部队沟通 训练部队组织部队改进商业实践 学 习 与 成 长 资 源提高并购效率将技术运用到关键 流程并武装军队 军队管理制度化 自豪感和归属感 个人成长迅速教会非核心 技能人员服役机会有竞争力的生 活水平“保持合适水平的自愿军队伍”领导者培训和领 导力开发获得资源获得资源、人员、财政、辅助机构、装备、制度和时间图6-1 美国陆军战略图陆军计分卡 （0级）35个主要司令 部和管理部 （第1级）275个次级 师部 （第2级）图6-2 全军平衡计分卡的分解创建一个在全球健康与生命科技领域长胜不衰的企业 财 务 价 值 积极和有能力的员工队伍 “MDS人有不同 的创造” 对我们共同建立的企 业充满激情 创造极佳的股东价值目标：每股收 益（EPS）增长15%&收入增长目标： 15%增值的解决方案稳定提高企业 利润客户为重的关系管理风险/获得 投资回报高效的执行 “MDS信守 承诺”客 户“MDS帮助我和 我的客户成功”“MDS是值得信 赖的伙伴”内 部 流 程培育价值导向，追求 高成就的文化提供创新的解 决方案扩大并深化客 户关系不断提高效 率和质量驱动个人潜能的 开发战略性进入新市 场和新业务满足需求甚至超 出客户期望学 习 与 成 长吸引并保留合适 的员工积极的积累并利用客 户和市场知识 构建支持战略的技术平台 我们的可信价值是我们工作的基础图6-3 MDS公司修改以前的战略图增加价值 MDS公司增加价值增加价值 医药/生物 创新 合资伙伴 MDS Sciex医疗供应商增加价值增加价值 MDS药物服务 增值 MDS诊断 增加价值 早期阶段降低总成本核药物 客户亲密度 医疗系统MDS同位素综合 发现期/潜伏期 降低总成本增加价值 晚期阶段早期临床研究 创新 生物分析服务创新肿瘤学软件 降低总成本 US合资伙伴 降低总成本 客户与用户 加拿大 降低总成本 全球化临床研究降低总成本 中心实验室 客户与用户图6-4 实现MDS的组织协同创建一个在全球健康与生命科技领域长胜不衰的企业 对我们共同创建的企业 充满激情创造极佳的股东价值财 务收入增长提高资本回报利润增长客 户建立持久的关系战略性进入新市场 内 部 流 程提供创新的 解决方案满足需求并超出期望不断提高安全、 效率、质量更好地理解客户/市场积 极 的 有 准 备 的 员 工构建支持战略的技术平台 吸引并保留合适的员工 创建高绩效文化创建一个在全球健康与生命科技领域长胜不衰的企业图6-5 更新的MDS公司战略图日本公司含糊的 使命与愿景美国公司定义明确渐进的战略制定流程大型设计运作效率竞争优势差异化/独特性自下而上（或中层—上层—基层）决策方式自上而下暗示的/非语言的/封闭的沟通方式直接的/口头的/开放的过程导向业绩评价结果导向单一文化/合作式工作文化多元文化/竞争式图6-6 东京三菱银行美洲区总部必须融合两种截然不同的文化提高净收入财 务种类1： 收入 ?利息收入 ?非利息收入 客户：内部/外部（描述）种类2： 风险 ?信用成本 ?诉讼费用成本种类3： 效率 ?降低成本 ?提高生产力客 户种类1： 关系 ?理解客户需求 ?成为值得信赖的顾问 种类1：种类2： 产品 ?特色 ?价格 种类2： 风险管理 ?COSO自我评估 ?政策风险 ?技术风险 ?其他 种类2： 工作环境 ?职业道德、文化等种类3： 服务 ?及时 ?准确 种类3： 效率提高 ?流程再造 ?IT项目 ?质量控制 ?其他 种类3： 薪酬 基于业绩的薪酬等内 部 流 程收入增长?客户关系 ?交叉销售 ?市场调查 ?其他种类1： 能力 ?培训、继任计划等人 力 资 本图6-7 东京三菱银行美洲区总部战略图基础结构财务纬度 提高收费类 收入增加净收入最大限度挖掘 核心客户收入降低信用成本提高成本效率客户纬度成为美洲第一大外 资批发业务银行成为可靠的 信用资源提供全球网络 化银行服务提供快速准确 的服务平衡业务战略和 风险承受度 战略性关注区域 机会 积极主动的管理风 险和遵循规范 提高拉丁美洲地 区的风险管理 提高灾难恢复能力/ 业务连续性计划所有银行共 享的目标实施主要技术 和效率型项目 全球银行业务 的特有目标 强化供应链合作 预先确定的分 享类目标内部流程 纬度RMs和Pos紧密 协作市场细分和分层级信贷审核流程 流水线化人力资源 纬度发展接班人计划提供信用和产 品培训竞争环境：团队合 作，安全及公平竞争性薪酬图6-8 东京三菱银行美洲区总部重新设计的战略图（以某个分行为例）股东 董事会 CEO 平衡计分卡提供一个框架，链接 治理流程并倡导管理透明化公司总部 平衡计分卡提供一个 框架，描述战略和管 理的执行业务总部事业部战略业 务单元战略业 务单元战略业 务单元战略业 务单元战略业 务单元员工图7-1 平衡计分卡帮助组织管理各层次的价值创造流程信息需求方＄＄投资者 专业投资者投资散户业绩信息投资建议信息分析者财务报表和经营信息＄＄公司最高领导层 董事会公司 内部和外部审计人员标准制定者和资本市场监审机构 信息提供方 图7-2 资本市场媒介链目标：股东长期价值最大化 财 务 F2：收入增长 F1：业务持续增长的高盈利 出色绩效，世界一流的销售组织 F3：加强高层次风险管理 F4：管理费用 F5：战略性投资/剥离客 户出色绩效，世界一流的销售组织 C1：提供“终身”财 务解决方案 C2：提供优质服务I3：运用优先选择的 销售方式内 部 流 程I5：提供一致性并盈 利的服务 I4：协同和强化 渠道能力I2：延伸并优化 产品线I1：利用客户信息业务的强化 I6：积极管理资源 I7：持续改进业务流程员工是我们的第一资源 员 工 E1：我们要成为优 先选择的雇主 E2：我们要发展获得 成功的能力、经验和领 导技能 E3：我们要拥有能力 社会做出贡献的员工 E4：我们要认可和 奖励高绩效的行为图7-3 第一联邦金融公司的战略图目标：股东长期价值最大化 财 务 F2：收入增长 F1：业务持续增长的高盈利 出色绩效，世界一流的销售组织 F3：加强高层次风险管理 F4：管理费用 F5：战略性投资/剥离客 户出色绩效，世界一流的销售组织 C1：提供“终身”财 务解决方案 C2：提供优质服务I3：运用优先选择的 销售方式内 部 流 程I5：提供一致性并盈 利的服务 I4：协同和强化 渠道能力I2：延伸并优化 产品线I1：利用客户信息业务的强化 I6：积极管理资源 I7：持续改进业务流程员工是我们的第一资源 员 工 E1：我们要成为优 先选择的雇主 E2：我们要发展获得 成功的能力、经验和领 导技能 E3：我们要拥有能力 社会做出贡献的员工 E4：我们要认可和 奖励高绩效的行为图7-4 高层管理团队计分卡中银行CEO的战略贡献部分战略角色：银行CEO负责银行收入增长，将组织转化为一个销售驱动型组织，并确保各业务增长的单位具有一个执行第 一联邦金融公司战略的管理团队高层人员计分卡框架：银行CEO 战略目标（源自企业平衡计分卡） 财务 F2 收益增长 利益相关者 C1 提供终身财务 解决方案 内部流程 I2 延伸并优 化产品线 学习与成长 我们将拥有能为社 会作出贡献的员工 I5 使用更好 的销售方式 在知名度高的民间组织中充当积极 的领导人角色 ?民间活动的参与度 ?待定 建立与效益好的企业即商家的目标 客户关系。确保建立目标客户档案 ?目标客户销售比例 ?2003 40% 个人目标 开发业务增长的关键点 1）为效益好的企业提供投资服务 指标（源自企业平衡 计分卡） ?收入增长 目标值 ?2003 10% 打分2）为商业市场提供贷款检查“一个形象”的执行情况及品 牌新形象活动的情况 ?细分市场的客户获 取，开发和保留 ?待定图7-5 高层人员计分卡用于清晰与衡量对战略的贡献CEO计分卡战略目标?股东价值持续增长 财 务 ?战略性投资常用指标?增加经济附加值或股东价值 ?价格/收益比（与同行比） ?资产收益率（与同行比） ?投资组合的投资收益率 ?收益增长率 ?来自新渠道的收入 ?人均收入 ?现金流 ?董事会对关系的评估 ?与股东的会议次数 ?股东满意度调研 ?违规次数 ?外部利益人调研 ?市场份额（关键市场） ?客户满意度（关键市场） ?员工了解战略的百分比（员工调研） ?赢利等级的质量 ?达成目标的投资项目百分比 ?员工目标与战略链接的百分比（平衡计分卡） ?员工激励与战略链接的百分比（平衡计分卡） ?流程质量（外部审计） ?风险事件处理率 ?战略行动方案实施与计划之比 ?研发投资与销售额之比（与同行比） ?专利数量，被采用的专利数量 ?新产品开发周期 ?人力资源准备度（战略性岗位） ?关键岗位实施领导人继任计划的百分比 ?关键员工流失率 ?员工满意度调查 ?行为规范—认知度?生产力管理?建立有效董事会和总经理关系 ?保持股东关系 股 东 ?满足法规要求 ?增加客户价值 ?制定和沟通战略 ?监控财务业绩公 司 治 ?实施业绩管理流程 理 流 ?实施风险管理流程 程 ?管理战略的实施 ?确保技术的保障 学 习 和 ?确保人力资本准备度 成 长 ?发展企业文化图7-6 另一种CEO计分卡的结构和指标F1：业务持续增长的高盈利 财 务 F2：收入增长 F3：加强高层次风险管理 F4：管理费用 F5：战略性投资/剥离利 益 人S1：审批企业计划 并监管业绩S2：提升和激励高 层管理者的业绩S3：确保企业运作 遵规守法监管业绩管理领导力提升遵规守法与沟通I3：成为企业的推动者 内 部 流 程I5：评价高管业绩并给予 奖惩I7：确保披露的信息清晰、 可靠I2：审批和监管战略行动 方案的投资 I4：监管关键岗位的继任 计划 I1：完善战略并检查执行 状况 I6：积极监控风险与法规 执行学 习 与 成 长L1：却把董事会技能和 知识与战略方向的匹配L2：鼓励董事会成员 积极参与会议的讨论L3：确保获得战略信息图7-7 董事会战略图明确了董事会的贡献平衡计分卡框架主题 财务 长期股东收益最大化 目标 ?长期股东收益最大化 指标 ?与同行相比的投资 收益率 目标值 ?2003年75% 责任人 ?高层管理团队收益增长加强高层风险 管理 ?提升和激励高层管理 者的业绩 ?高层管理团队和总 裁是否如其实施发展 计划 ?是 ?薪酬委员会股东 提升和激励高层管 理者的业绩 内部流程 评价高管业绩 并予以奖惩 学习和成长 监管关键岗位 的继任计划?监管关键岗位的继任 计划?高层管理者已经列 入继任计划的比例?第一年75% ?第二年100%?治理委员会确保获得战略信息?向董事会成员所获 信息的调研?第一年 高于 平均水准 ?第二年 优秀?整个董事会确保获得战略信息图7-8 董事会隶属委员会的计分卡范例董事会平衡计分卡?阐述董事会的战略贡献?提供一个工具，以管理董事会及其他相关机构的业绩状况 ?按照董事会要求使战略信息清晰化高层管理人员计分卡 财务绩效客户价值定位 客户 解决方案 员工运营企业计分卡 财务绩效 客户价值定位 客户 解决方案高层管理人员计分卡 财务绩效 运营 客户价值定位 客户 解决方案 员工 高层人员的平衡计分卡 ?明确每一位高管的战略贡献 ?一个用于评价并奖励高管的工具 ?为董事会提供关键信息运营员工企业的平衡计分卡 ?描述企业战略，指标和目标值 ?一个用于管理企业业绩的工具 ?为董事会提供关键信息图7-9 三部分合式平衡计分卡是企业治理体系的奠基石实现股东价值最大化财务业绩促进内涵式增长通过快速发展和经营效率创造优异的财务成果推进兼并式增长 提高资产利用率 保证稳定的现金流 持续降低成本基数 这是英格索兰公司战 略图的简化版，该图 列出了公司关注的四 个关键领域，分别为： 员工专业能力、流程 优化、客户体验和财 务业绩，以持续不断 地提升股东价值。每 年我们都要围绕着这 四个领域，为实现企 业成功开发最重要的 目标。客户体验 提供最好的产品、服 务和解决方案为我们的目标客户提供客户导向的最佳解决方案 建立伙伴关系，提供 最佳价值 以优异的质量、服务和 支付建立客户忠诚度流程优化 以革新促进快速发展在公司各个层面建立最佳流程 以客户/用户的亲密关 系拉动需求 推进优异运作员工专业能力 开发战略性员工 能力 充分利用跨部门 协同发挥双重身份，提升企业力量 贯彻英格索兰的 管理原则 最佳实践分享 以基数手段扩展能力图7-10 英格索兰公司2001年年度报告中的战略图库存在成品 材料预测准确率销售预测 订单预测 材料需求预测预测服务水平生产 交付 缺货频率（OOS） 上架率提前订货时间订单交付 订单生产计划外的改变促销计划 新产品推介 生产计划 紧急订单废品废品配送状况满载 车辆供应 空驶提前订货时间促销效果 材料 生产 产能 运输销售销售增长配送成本数据同步发挥正确率图8-1 CPFR的关键绩效指标财 务达成盈利性增长顾 客创造更高的顾客满意 度流 程完善交付服 务 完善订 单流程 完善定价 流程 完善数 据交换降低库存成 本 完善投 诉流程发 展扩大电子商务 的使用范围增强员工在协 作中的满意度建立联合性市 场战略和行动图8-2 战略图，Chemicals供应链纬度 财务 盈利性增长 市场份额 客户 顾客满意度战略目标衡量指标 产品的渠道销售额 渠道获得的客户市场份额 顾客满意度指数（年度调查） 投诉率 订单投诉率交付的可靠性库存管理 完善事务管理流程 扩大电子商务 增强员工在战略协同过程中的满意度 联合性市场战略和行动及时交付的比例两公司的平均库存量 平均库存/每月销售额之比 销售量（吨） 待定 待定 待定内部流程发展图8-3 供应链平衡计分卡收入增长运营性收入成本管理加强客户渗透扩展产品线培育第三方伙伴低价外包费用管理财务差异化性价比品种的优势客户亲密度/服务创新/时尚创意价格质量生产周期顾客组织战略/关 系的发展 共同制定计划明确客户、产 品类、产品内部流程关键岗位覆盖率 ?总经理和关键 合伙人的技能 信息需求? 获得计划制 定所需的信息与客户共同制定商业计划学习与成长图8-4 泰格纺织公司：“与客户共同制定商业计划”主题（战略 图）目标描述 明确客户、分类、产品 能够驱动实现财务的目标客户，产品类别 和产品“业绩优秀”目标 ?熟知顾客需求 ?熟知竞争对手的能力 ?对全球采购的战略性理解 ?详细的计划制定指导 ?产品的回报率可选指标 ?新产品类/新产品的销售增长百分比 ?客户/产品类别渗透率 ?商业计划执行率组织战略/关系的发展 ?顶益团队的共同目标 内 创建一个包括顾客在内的全球化工作团队， ?识别完成工作所需要的能力 部 实施商业计划 ?筛选/招聘/培训团队成员 流 ?提供领导力支持 程 ?提供完成工作所需的工具 客户与泰格共同制定商业计划 客户与泰格 共同制定一个为期三年的战略 商业计划 （每六个月回顾一次），该计划包括采购 和客户计划实施 关键岗位覆盖率 总经理和关键合伙人（营销副总、大区生 产经理、合作伙伴）的技能 学 强化他们制定和沟通计划的能力，确定角 习 色，建立全球化战略执行团队 和 信息的可获取性 成 长 开发制定计划所需信息的获得方式，包括 ?客户业务信息 ?外部/和市场（战略性全球采购）的信息 ?泰格公司内部的业务信息 ?确定联合计划中的客户价值 ?了解目前/今后的客户商务运作流程 ?加强计划准备的能力 ?理解泰格公司的全球能力 ?发展团队领导能力 ?培训/扩展业务计划能力 ?掩饰和沟通能力，工具和论坛 ?加强团队建设、客户亲密度、领导力培训?客户所了解的海外工作的员工数量 ?员工流失率 ?所有员工 ?海外员工 ?商业计划目标达成率 ?与客户共同的目标个数 ?共同制定的计划数 ?目标达成的百分比?客户对合作计划的反馈 ?员工对计划中所确定的角色的理解?获取信息 ?共享和传达信息 ?分析信息?制定计划所需信息的可获性与计划 相比（及时性，格式规范）图8-5 泰格纺织：“与客户共同制定商业计划”主题（计分卡）纬度目标?增加联盟收入 ?降低联盟方之间的重复性费用 ?通过新顾客关系和相关产品销售，增加母公司收入 ?借助共同发展新产品和新顾客，为母公司寻求新增长点 ?发展新技术 ?加强目标顾客的渗透 ?增强母公司员工在联盟工作中的学习机会财务战略运营?达成项目里程碑 ?减少生产、销售或配送成本 ?完善产品开发和面市流程 ?加强联盟和母公司之间的协作 ?倡导快速有效的决策 ?在联盟内部和联盟伙伴之间建立有效的沟通 ?建立并保持信赖的关系 ?为联盟管理者和员工明确各自的角色、职责、目标和责任制关系图8-6 联盟战略目标的范例“成为美国最优秀的下游市场的供应商”赢得未来价值链优化流程优化 值得信赖的 合作伙伴创立品牌客户导向激发组织价值观精神 图8-7 阿尔法－贝塔整合战略客户导向主题对我们所有的整个业务都将产生影响。本主题的目标是提高目标顾客的忠诚 度，进而增加他们在加油站和便利店的消费额。此外，我们还要求我们的员工和渠道合作 伙伴共同关注“客户导向”所带来的利益。要点和依据?基于调研了解消费者对购买行为的期望 ?在我们的品牌店持续提供良好的基本服务 ?与渠道合作的工作质量保持一致 －关注用户 －沟通高层次业务分析?推动收入和利润增长的主要因素是： －关注目标顾客 －销售增长 －渠道伙伴和阿尔法-贝塔公司（汽油销 售利润和便利店的零售业务）－教育－课程，工具 ?奖励，表彰，与承担责任 ?尝试创新手段，提供具差异化的客户体验 （在良好的基本服务基础上）?汽油销售潜力?便利店销售潜力 ?体现我们的焦点需放在便利店的零售业务图8-8 对阿尔法－贝塔公司“客户导向”主题的总结客户导向增加单个 客户的销 售额 在基本服务的 基础上，尝试 创新服务的手 段指标行动方案?神秘顾客评价指数 定义明确的奖 励项目，激励 和表彰客户服 务 提供一致 性的、愉 悦的购买 体验 ?五星/质量登记评估项目 ?客户满意度指数?持续不断的提供良好的 基本服务持续不断地提 供良好的基本 服务 客户导向的公 司员工和渠道 伙伴 ?客户导向组织表现的员工调查 ?客户导向的员工和渠道 伙伴的路演及培训项目客户细分市场的调研 （基于事实的调研）图8-9 阿尔法－贝塔公司战略图（部分）中的“客户导向”主 题企业支持单位 财务 公司战略图 1 公司战略图 3 公司职能部门 战略图 IT 人力资源 职能战略更新公司规划 流程董事会2 董事会战略图企业战略更新公司战略图4业务单元 战略图公司职能部门 战略图8业务单元职能 战略图财务 6 IT SUB战略图 人力资源 支持单元 战略更新 支持单元的服务 支持单元客户 供应商/战略伙伴7业务单元 战略更新5业务规划 流程图9-1 在规划流程中建立协同查检点X＝协同检测点组织协同：组织内不同单元、部门与公司价值定位协同吗？协同查验点 1 公司价值定位 董事会/股东协同 公司办公室和支持单元的协同 子流程指标 ?公司价值定位明确 ?公司计分卡已制定 ?通过公司计分卡，董事会 的职责与公司战略挂钩 ?公司支持单元与公司计分 卡挂钩的比例 指标值√ √√100%2 2100%组织协同指数√ 人力资源 100% √ IT √ 财务 √ 其他 100%XX%（组织可以根据自己在 协同方面的侧重点，为 这八个查验点的指标设 置相应的权重）2 2公司办公室和支持单元的协同 公司办公室和支持单元的协同?业务单元与公司挂钩的比例?业务单元和支持单元协同比例40% 人力资源 55% —与计分卡挂钩 50%IT —服务协议 100%财务 ?建立平衡计分卡或服务协议的 关键客户比例 ?建立平衡计分卡或服务协议的 关键供应商的比例 40% 30%2公司办公室和支持单元的协同2公司办公室和支持单元的协同2公司办公室和支持单元的协同人力资源 80% ?业务支持单元与公司支持单元40% 挂钩的比例 50%IT 100%财务图9-2 衡量组织协同（A）—组织协同图（模板） 2 4 1 3（B）—公司强/事业部弱 2 4 1 36 7 586 7 58（C）—支持单元弱 2 4 1 3（D）—公司弱/事业部强 2 4 1 36 7 586 7 58图9-3 组织协同图委员会 经营战略 主题委员会 季度月度利 润回顾 月度运营管理 委员会 月度银行风险管 理委员会 月度信用风险管 理委员会 月度执法委 员会 月度IT指导 委员会 月度人力资源 委员会 季度财务 客户 收入增长 风险管理提高生产率人力资本各主要委员会的会议与组织的战略主题和目标清晰地链接在一起 主要管理会议的讨论重点都集中在计分卡的相关领域 所有相关问题都在季度经营战略委员会的会议上得到回顾和讨论图9-4 东京三菱银行美洲总部的协同与责任表戴明环计划 行动 检查 执行领导层计划 计划 学习 分析 运作 持续提高 战略改进协同组织协同协同员工领导力图10－1 平衡计分卡战略执行框架战略协调内部业绩驱动系统，与客 户和股东价值定位实现协 同了吗？战略中心型组织原则 将战略转化成可操作的行 动 参考文献： 《战略地图》 （哈佛商学院出版社， 2003年）组织协同企业内不同的单元、部 门和机构与企业的价值 定位实现协同了吗？执行力计划 改进 分析 持续提高 战略 协同组织 协同员工战略中心型组织原则 实现组织与战略的协同 参考文献： 《组织协同》 （哈佛商学院出版社， 2003年）计划与控制系统协同计划、营运和管控的管理 系统是否与战略相连接？战略中心型组织原则 使战略成为持续的流程 参考文献： 《战略管理办公室》 （哈佛商学院出版社， 2005年10月）人类资本协同员工的目标，培训和激 励与业务战略实现协同 了吗？战略中心型组织原则 使战略成为每个人的工 作 参考文献： 《战略中心型组织》第 三部分 （哈佛商学院出版社， 2000年）领导力图10－2 实现总体战略协同示例姓名： 区域： 职能： 评分者： ?大力寻求规模扩张的机会 ?持续实现效率最大化 ?人力资本管理最优 ?信用和应收款周期的有效控制 CIF: 周期： 概念： 合计（1+2）：联合银行战略主题贵单元的战略主题贵部门的目标图10-3 联合银行管理合同示例工作计划您本年度的目标 ％ 自我评分 经理评分 最终评分财 务 客 户 内 部 流 程 人 员 与 技 术总计图10-4 联合银行的个人目标设置基于平衡计分卡的薪酬计划从-X%到+X%平衡计分卡 （领先指标） 总体薪酬 根据事业部的财务 成果（滞后指标）100%企业的愿景实现从-Y%到+Y%（“每股收益年稳定增长15 ％”）图10-5 联合银行：员工薪酬体系设计级别 Ⅰ设计方法指标导向定位 组织业绩 群体业绩关键利益相关者 高层管理 管理者公司完整计分卡 业务群 KCB KCIB KCP 完整计分卡ⅡKCB LOB’S Ⅲ KCIB LOB’S KIMS LOB’S Ⅳ 支持群RB,BB,KAF,KER,KRL,KHE IB, CRE, BCM, EF, GTM, SF MFG, VCM 完整计分卡 内部价值定位管理 支持部门管理者 完整计分卡 外部价值定位管理 LOB 领导者HRITFINMKTOPⅤ职能或运作群 职能或运作群 职能或运作群计分卡矩阵内部价值定位管理支持部门管理者Ⅵ 团队或个人 团队或个人 团队或个人 计分卡矩阵 个人成绩和奖励 员工图10-6 科凯国际分解企业和业务单元的目标到员工行业领导知识水平资深银行家知识水平初级银行家知识水平助理技能/能力-销售谈判（后端流程）EWLEWLEWLEWL× × ××× × ××识别潜在顾客和进行初选识别潜在顾客和进行初选（研究） 定价（流程和市场知识）/包括价格制定 和推销 开发潜在的机构客户（外部） 竞争优势（了解还有哪些人参与竞争） 演示（概念和制作）× × × ×× × × × × × ××× × × ×图例：E：可以指导他人 W：完全胜任——可以独立操作L：有限的——可能需要支持图10-7 示例：界定科凯国际的知识水平?行动方案计划 ?完整的HR/IT计划 ?链接预算 ?企业角色 ?协同业务单元 ?协同支持单元 ?协同外部伙伴 ?战略回顾会议 ?协同董事会和股东计划 计划 战略改进学习 适合 提高?BSC报告系统 ?业务分析协同组织协同分析协同人力资本?战略认知 ?个人目标 ?激励 ?能力开发持续提高?流程改造 ?行动方案管理 ?最佳实践分享?＝管理最佳实践图10－8 战略管理流程企业战略 战略适合原则2 将战略转化为可操作的行动 1、开发战略图 2、建立平衡计分卡 3、设定目标志 4、筛选行动方案 5、分配责任组织协同原则3 协同组织与战略 1、定义企业角色 2、协同企业与战略业务单位 3、协同战略业务单位与支持 单元 4、协同战略业务单位与外部 伙伴 5、协同董事会人力资本协同原则4 通过激励使战略成为每个人 的工作 1、建立战略认知度 2、协同个人目标 3、协同个人激励 4、协同能力开发计划和管控系统协同原则5 通过管理使战略成为持续的 流程 计划流程 1、行动方案计划 2、整合的HR/IT计划 3、预算链接 运营管理 1、流程改进 2、行动方案管理 3、知识共享 学习与控制 1、平衡计分卡报告系统 2、战略回顾会议执行力原则1 通过高管的领导力推动变革1、高层领导的投入和支持 2、设计好变革方案 3、领导团队参与 4、明晰愿景和战略 5、理解新的管理方式 6、建立战略管理办公室图10－9 管理协同的最佳实践
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