项目经理如何才能快速完成任务_项目管理文章库_项目管理者联盟
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项目经理如何才能快速完成任务
作者：佚名 &
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　　软件项目经理经常面临及早交付产品的巨大压力。时间是关键。你如何才能快速完成任务呢?项目管理者联盟
　　假设你的团队有两名程序员，伯尼和罗布。两人都很能干，知识面相同， 编程语言技巧也相当。你发现在开发过程中伯尼实现软件功能的速度远远超过罗布。项目管理者联盟文章
　　当伯尼着力于快速完成编程时，罗布正花时间写代码并对其进行重构①。罗 布对变量和方法的命名更擅长。一旦写的程序能够运行起来，他就把这个程序分 成几小块。现在他要写测试来确保该程序的每一块都能按照他的意图运行。当他 觉得结果比较满意时才宣称实现了功能。项目经理博客
　　但是假设你并不知道上述这些细节。如果你只看他们谁先宣称实现了功能，那么很明显伯尼表现得更好，对吗?项目管理者联盟
　　几个星期之后，你向客户演示这些功能。像往常一样，顾客喜欢你已经完 成的功能，但现在需要你做一些改动和完善。你让软件开发人员修改这些代码。 当你把新改进的功能带回给客户时，他们试用了罗布实现的功能，对他做出的 改动十分满意。转自项目管理者联盟
　　遗憾的是他们发现伯尼实现的功能有些奇怪。当伯尼编写好新的功能后，一些以前能使用的功能现在却不能用了。客户把这些作为缺陷标记出来，然后你让 伯尼来修改。客户又一次测试这些功能，结果后来新增的功能也不能用了。这到 底是咋回事呢?blog.mypm.net
　　如果你有孩子，就会知道发生了什么。伯尼创建的是一个打地鼠式的应用程 序。打地鼠是一种游戏，孩子们拿着一个木棒敲打几个孔中随意弹出的地鼠，他 们会很惊奇接下来是哪个地鼠弹出来，而且还乐此不疲。然而，在修改应用程序 的时候如果总有坏代码不知从何处随意弹出，那可不是好玩的事情。那会令人沮 丧，结果也难以预料，并且它会减慢产品开发速度。伯尼一开始就全速冲刺，只 是南辕北辙了。项目管理者联盟
　　尽管罗布从一开始就表现得较慢，但实际上他编写的代码更胜一筹。事实证 明，他的节奏是可持续发展的。由于最初编写的代码就有较好的质量，所以，他 才能更快地做出可行的改动。而且他早期编写的测试能随时带给他反馈信息，让 他了解自己新写的代码是否与原有应用程序的其他部分兼容。项目管理者联盟
　　当估计某一功能的实现时间时，不要只考虑最初写代码所花费的时间，还要 加上提升、调整和改进这些代码所需的时间。写高质量的代码和测试都需要花时间。从短期来看，这似乎是一种损失，然而它带来的却是长期收获。training.mypm.net
　　问问自己，你是想要速度还是想尽情享受可持续发展的乐趣。training.mypm.net
　　重构就是改动代码，完善其内部组成结构而不改变其外部功能。它改进软件产品设计。重构代码 是回过头去完善以前仓促创建并测试的某项可用的功能。现在需要进一步对该功能进行内部改进， 以便长期使用，也使日后增加功能更为方便。项目管理者联盟<<上一页
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本帖最后由 伊人風采 于
18:20 编辑
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这帖子真心不错。我要推到微博啥的给小伙伴们看看：
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现在活动 成长契约+幸运角色&&。一个任务有300多万经验。
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去时空混经验，基友几个70级的号，表示完全不愁没办法满级
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除了三国，牛头怪乐园，蹭剧情以外就没啥好方法了
讲道理，为啥不把活动给的经验胶囊留到最后再吃呢
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作者：八毛鱼
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书评 　　战略总是看上去很美，成功执行才是关键。很多企业战略制订得很好，但执行却跟不上，战略执行与战略规划同等重要，企业的美好蓝图是靠组织能力去执行的。 　　战略、技术、产品等都很容易被竞争对手复制，但你的组织的执行能力就是区别于竞争对手的DNA。 　　执行并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接，无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，执行者必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面的了解。领导者们可以通过个人参与的方式，来推动自己的企业建立一种执行文化。
执行：高效能地完成任务图书目录
序言 执行是行动的艺术 　　认识篇 　　执行——完成任务的学问 　　ChapterⅠ 三分战略 七分执行 　　ChapterⅡ 为什么执行那么难 　　一、管理制度朝令夕改 　　二、管理制度缺少针对性和可行性 　　三、作业缺少良好的方法 　　四、执行流程过于繁琐，不合理 　　五、工作中缺少科学的监督考核机制 　　六、管理者对执行没有常抓不懈 　　七、培训中的浪费 　　八、企业文化没能有效地取得认同 　　ChapterⅢ 一流的企业 一流的执行力 　　一、健康的执行心态 　　二、充分地利用“执行工具” 　　三、执行角色观念 　　四、构建有效的执行流程 　　行动篇 　　打造超凡的执行力 　　ChapterⅠ 打造企业的“脊梁”——做具有高执行力的经理人 　　一、身体力行 树立榜样 　　二、把所有经理的椅子靠背锯掉 　　三、“指导力”就是管理者的“执行力” 　　四、与员工一起成长 　　五、提高自我感情强度 　　六、做真正该做的事情 　　七、战略巧安排，细节多执行 　　八、进行工作追踪 　　九、扮演有力的执行角色 　　ChapterⅡ 打造高效执行的团队 　　一、明晰的职责分工 　　二、绩效管理——悬在企业头上的一把剑 　　三、激励员工 　　四、适当处理绩效差的人员 　　五、建立良好的管理选拔渠道 　　六、进阶高绩效团队 　　七、只奖励那些完成了高难度工作指标的员工 　　ChapterⅢ 第二只“看不见的手”——企业文化的构建 　　一、沟涌——企业前进的命脉 　　二、找到企业里最重的人 　　三、构建适合企业文化的空气 　　ChapterⅣ 战略运营中的执行力建设 　　一、战略等于做正确的事 　　二、制定、评估你的战略计划 　　三、靠竞争情报打败对手 　　四、员工要有“老板思维” 　　五、实现有效的运营管理 　　六、精练运营管理 　　七、全面变革、优化成本 　　附录 与执行教父拉姆·查兰对话 　　后记