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问问团队有些成员名字前面有个橙色的桃心是什么意思阿?
来源：互联网 &责任编辑：王小亮 &
问问团队成员被设置为荣誉头衔称号对自己有什么好处啊?1、对团队贡献和成长有很大帮助的团员,可获荣誉成员头衔称号殊荣,由团长认可并指定,是团长对荣誉成员实力的肯定。2、通常,团队中的荣誉成员能够获得,比团队中的普通成...如何组建问问团队?您认为怎么选择团队成员?创建团队等级为5级及5级以上的问友将拥有创建团队的权限,并在问问团队首页、问问...2)团队基本信息:团队的名称和团队宣言最好能表现团队的特点和擅长领域,意思明确,有...问问团队名单里我的名字前面有一个爱心图标是啥么意思~拜托...你好,问问团队里的红心图标代表着荣誉成员称号是团长对成员贡献的肯定,恭喜你了,继续加油!问问团队中成员要以团队的名义来回答问题,应该怎样设置?在电脑网页的话,只要你的回答是团队关注的范围内(关注的分类和关键词)的话,系统默认会帮你加入团队分,不用设置。但当你加入了两个或以上的团队,且你回答的这个问题刚好...我加了个问问团队、在我的名字前面有个爱心是什么意思?有什...你好,红心就是荣誉成员标志一个团队就几个人能当,代表着团长对你贡献和能力的肯定加油!问问团队有些成员名字前面有个橙色的桃心是什么意思阿?(图2)问问团队有些成员名字前面有个橙色的桃心是什么意思阿?(图8)问问团队有些成员名字前面有个橙色的桃心是什么意思阿?(图11)问问团队有些成员名字前面有个橙色的桃心是什么意思阿?(图14)问问团队有些成员名字前面有个橙色的桃心是什么意思阿?(图16)问问团队有些成员名字前面有个橙色的桃心是什么意思阿?(图18)这是用户提出的一个学习问题,具体问题为:问问团队有些成员名字前面有个橙色的桃心是什么意思阿?我们通过互联网以及本网用户共同努力为此问题提供了相关答案,以便碰到此类问题的同学参考学习,请注意,我们不能保证答案的准确性,仅供参考,具体如下:我加了个问问团队、在我的名字前面有个爱心是什么意思?有什...你好,红心就是荣誉成员标志一个团队就几个人能当,代表着团长对你贡献和能力的肯定加油!防抓取，学路网提供内容。用户都认为优质的答案:问问团队队长有哪些职责和权力?团长的权利和义务团长就是一国之君,拥有审批成员、管理成员、删除团队的权利。...团队首页基本信息部分点击"修改",可对团队的图片、宣言进行修改。注意团队名称、分...防抓取，学路网提供内容。荣誉团员 前面就会有这个桃心创建SOSO问问团队需要什么条件哈不断成长的动力,问问团队会努力做的更好、更贴心!团长使用指南--创建团队试...以免给您的好友带来骚扰,那样就不好啦。2)退出团队:团队首页下方成员操作部分,点击..防抓取，学路网提供内容。问问团队队长有哪些职责和权力?团长的权利和义务团长就是一国之君,拥有审批成员、管理成员、删除团队的权利。...团队首页基本信息部分点击"修改",可对团队的图片、宣言进行修改。注意团队名称、分...创建SOSO问问团队需要什么条件哈不断成长的动力,问问团队会努力做的更好、更贴心!团长使用指南--创建团队试...以免给您的好友带来骚扰,那样就不好啦。2)退出团队:团队首页下方成员操作部分,点击...五月天成员的名字?【五月天团体成员】出道时间:1999年曾所属公司:滚石音乐现所属公司:相信音乐...血型:O型星座:金牛身高:172CM体重:66KG乐器:Bass、A.Guitar、一点Piano、...问问团队基金有什么用?上限数值也与团队类型相关,对应表如下:团队类型类型系数用户每月分配上限初级团1500中级团2700高级团31000超级团520004)为什么部分成员显示不可分配?如果成员近期...
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Game)，…&/strong&抬杠一下：&br&1，不急于显示你的权威，并试图用权力去控制对方&br&【权力的意义就是让你能够去控制对方的，不然要你做领导干什么？】&br&2，不用命令或指派的语气来安排事务，要以商量和讨论的语气&br&【不是对所有人都有用，特别是具体事务时，绝不要用商量和讨论的语气；工作就是工作，我安排的，你必须要做，就这么简单；越商量越坏事；无论什么部门（我比较偏激和极权）。】&br&3，约束自己，以身作则，把以前丢的分拿回来&br&【以身作则的想法是错的，因为你不可能事事都做的比所有人好；即使能，你也会累死】&br&4，更细致了解你的下属，并重新站在你现在的位置换位思考，给他更多的帮助&br&【谁考虑你？】&br&5，在工作，福利待遇，日常细节中，时常为对方考虑并表达出来&br&【人心不会满足，待遇不会达到下属满意的状态】&br&6，不要觉得对方不把你放在眼里，你的职责是实现公司的战略目标，要能屈能伸&br&【不是不要觉得，而是根本不要在乎别人是否把你放在眼里；因为你根本就不要把他们放在眼里】&br&&br&我的建议：&br&1.&b&管理者的胸怀是被委屈撑大的。&/b&&br&作为一个管理者，即使你不再需要做具体工作，你也会辛苦很多很多，不仅仅是体力上的，更多的是操碎了心；所以马云说过，&b&管理者的胸怀是被委屈撑大的&/b&（后来查，不是原话；但是我觉得套用在管理者身上是最适合了）。&br&所以我认为，一个管理者的胸怀是最关键的，但这绝不是能在书本上（或者知乎上）学到的，而是必须在现实中经过无数的伤痛打造出来的（对于我这样的内心脆弱的人尤然）。&br&所以，慢慢来吧，不要着急。&br&&b&2.不要在乎他人的态度。&/b&&br&他态度好或者坏，是表面上拍马屁还是背地里使刀子，是我行我素还是拉帮结派，都不重要；你不要关心别人的态度，也不要试着改变别人的态度，更不要动不动就说这是态度问题（显得很可笑）。&br&&b&3.多跟你的领导沟通&/b&。&br&但不要讲你手下的坏话（除非你已经决定要开掉他），不到万不得已也不要找领导解决问题。多沟通的目的只是让领导了解你的工作，并，防止手下人打小报告，死在阴沟里。&br&&b&4.你所关注的一切，只有工作和业绩；你对他人的评价，只要工作业绩。&/b&&br&做的好，适当表扬和鼓励；做的差，适当批评和帮助。这不容易把握，我曾经在这上面犯了不少错；建议是在你自己觉得还没把这个经理位置坐的得心应手的时候，表扬和批评都不要在公开场合，这样影响会小一点（很多人说表扬要公开、批评要私下，这也是完全错误的）。&br&&b&5.工作安排要设定合适的时限。&/b&&br&这就是体现你的真正能力的时候了，要对工作重要性、工作难度、工作方法、工作量特别是和承办人员的能力相结合起来。这很难，而且完全是依据实际情况而定。&br&举个例子：一项工作，你估计某人完成需要3天，最给给他3天半时间；同时要求他尽快完成——有些人表面态度不好，但工作尽责尽心，你适当鼓励几句，他就很快与你相处融洽了；而真正不好管理的人也会在这个环节出现，给你拖、有无数的条件需要满足、即使完成了也不告诉你、完不成更不会告诉你......解决办法是跟踪，隔一定时间了解工作进度。&br&&b&6.难点&/b&&br&如果安排工作，直接顶撞说这个我不会、那个没条件之类的；这种话听了特别生气，尤其是他明明会、特别是在只有他会的情况下；似乎你要求着他干事。这一点是我曾经最痛苦的。&br&我的解决办法是：绝不要表现出生气的样子（这是他需要的），用平静的眼神直视他，平和而严肃的再问一次：你真的不会？确实没条件做？&br&如果他仍然强硬顶撞下去，基本上这个人你在内心里就可以放弃了（着手准备把他替换掉或废掉）；但此时还不能。&br&这时你千万不要把工作安排给别人，因为会严重伤害你的威信；而是说：这样吧，你再考虑考虑能不能做，尝试一下，问问别人，过多长时间给我一个明确的答复。类似的话，然后一方面继续把工作安排给他，另一方面寻找替代者（尽量不要找你的领导，而是利用你自己的资源，如朋友、同事、哥们甚至花钱请高手解决）。&br&当然，大部分下属不会这么极端。你要做的，也是及时跟踪，了解他的困难和苦恼，及时的给予指点和帮助——但不要帮他做，而是教方法（这比帮他做还要辛苦）。&br&&b&7.关于福利&/b&&br&各公司情况不同，但一般来说部门经理能解决的困难好像不多。所以重要的不是福利，而是工作业绩自然而然带来的——比如说研发部门，你做出了产品做好了产品，上层自然会有一定的激励（当然也需要争取的，所以与领导的沟通很重要）；而要靠自己想办法能解决的实在是太可怜了。所以，关注工作是第一位的；福利不重要。&br&至于请假什么的，视氛围而定；不过如果有精力的话，把所有人请假记录下来——你会发现有用的。&br&&b&8.不要试图对下属“好”&/b&&br&管理中老好人只能适得其反，工作就是工作，不要指望和他们交朋友做哥们。管理者和被管理者的矛盾是不可调和的。做一个好领导，往往意味着你不是一个“好人”。&br&而反过来，公对公、就工作论工作，你离开以后反倒能与他们交朋友。&br&你的小恩小惠不能长远，你让他在职场和人生中成长，他才会真正感激你。&br&&br&&b&9.管理没有100分&/b&&br&你一定会犯错，也一定有你管的不好的地方。完成一定的目标就可以，不要追求完美的管理。&br&&br&管理的东西永远都说不完，其他我想到再补充。&br&&br&管理一开始很辛苦很辛苦（对我这种完全没有天份的人来说），但，值得!&br&&br&我很喜欢的一句话，送给你：&br&&b&be tough!&/b&&br&&br&-----------------------------------------------------------------------------------------------&br&update :&br&感谢大家的支持，我没事就随便再讲点，以案例为主可能更能让人有兴趣看。&br&&b&关于技巧。&/b&&br&有的时候，管理在具体操作上需要一些技巧。&br&有一次，我的副手安排两个人第二天一早去处理某项业务，那时我干的还不太长，部门属于在有起色但还未完全改观的状态。由于他情绪急躁、处理方式也不够灵活，事情没安排好（人选安排错了，那两个人确实有拒绝的理由，一个是第二天凌晨要处理另一项业务，另一个原因我忘了），还与两个人产生了矛盾，两个都甩手不干了——这种烂事，只能我来处理了。&br&坐办公室（副手坐我对面），分别叫人进来；一定要是分别，这叫各个击破；而且有电话也不打，最好让别人去叫，这就是体现领导“架子”——因为通过这些事的处理，不光是某当事人，也要给其他人传递信号。&br&第一个叫的年轻的那位，中科大毕业的，人很聪明，业务也精，脾气更倔。我不管他，不问理由，直接开骂！大意是工作以来很努力，但是各种毛病各种问题多少，这个不想干那个不愿干之类，上班睡觉下班打游戏之类（其实他本职工作完成的是非常优秀的），人生没规划目标不明确之类。总之声音震天响，辅以各种摔书动作（杯子摔了打扫太麻烦、手机舍不得摔），保证让各个办公室都知道我在训他。骂了有十几分钟，最后一句大意是：你给我滚回去，好好想想，思考思考，明天必须去，我不需要你任何理由！——我并没要求他答复一定去，心里也做好他不去会产生什么后果的准备。&br&第二个叫的是资历较深的一位，比我在这个部门要早来好几年，并且确实以前为部门作出了巨大的贡献，打下了坚实的技术基础。但是，也是最难管的一位，浑身装备各种等级属性技能不同的软钉子，并且必杀技硬钉子是随时出手不需要冷却时间的。我没当领导之前与他关系不错（很早以前就认识，但这个部门我算是空降来的）。他肯定在门外听到我那洪亮的声音，我也相信他准备好了完美的应对方式。但是他进来之后，我在十几秒之内完全从激昂的怒吼状态中走出来，开始朋友之间的谈心；从我们认识之间各种点点滴滴的小事谈起（关键是也没什么大事），从他为部门做出的各种贡献深入，共同感慨曾经的汗水和美好；中间偶尔互相点根烟（其实我们俩都几乎不怎么抽烟）。总之呢，一个多小时的各种套私交、蹭感情、交朋友，大意就是，咱都哥们到这个份上了，兄弟你明天不帮我顶一下就不是人了。最后没等我结束，他就说：“好好好，兄弟，别说了，明天我一定去。”&br&我的副手全程看完我的“表演”，愣呆了。他有过几年的管理经验，一直自以为水平比我高那么一点点（没事就教我这个怎么做，那个怎么做，我也不点破），经过那一次，他也老实多了，应该会自以为水平比我低那么一点点了。&br&结果：两位第二天都去了（业务工作本身没什么难度）。&br&这里，如何处理一个问题体现的是一定的技巧。这有用，但不是最核心的。根本上是要遵循一个原则：必须还是让这两个人去，不能换人；否则谁都可以因为（他认为的）领导安排的不合理而拒绝完成工作，次数多了，执行力就完蛋了。&br&当然，现实情况不会每次都能顺利解决问题。比如说这种安排工作的事，如果在管理不顺的单位，很多人会用各种手段抵制——发生一两次没关系，发生多了就再也无法管理了；所以在刚刚上任的时候，必须在安排之前就提前想好如果下属拒绝执行应该怎么办。解决思路是：&b&1.找你确认不会拒绝的人去执行；2.找对方无法拒绝的事去安排。&/b&所以很多新官上任会抓一些看起来不重要的小事，比如迟到早退（我也干过）、规范工作流程之类；因为这种事比较简单明确合规合理，对方无法拒绝；而借这些事的执行，养成下属执行领导安排的习惯。&br&我的副手所不知道的是：因为第一个年轻的那位凌晨在办公室要处理业务，然后再要赶过去处理另一个业务，肯定没时间吃早饭。我早上6点到办公室，将亲手煮好了的饺子带给了他。&br&&br&update ：&br&&b&关于“谈心”&/b&&br&谈心是沟通的一种方式。&br&在谈之前，事先收集所有人员基本资料，简历上那些就可以，从那些东西开始，暖暖场，避免无话可谈。&br&谈的过程中，主要关心他的个人目标、对未来的规划、对单位的看法、对领导（就是你本人啦）的期望……&br&在接手部门的早期（个人认为在了解最基本的情况和工作内容后就可以开始），最好要对所有员工每人单独进行一次不少于半小时的谈心，这是最直接最快速了解他们的方法。&br&当然，别指望每个人都说真话。有些人会说他是全身心为部门服务的、为公司努力的、为人类和平和共产主义事业奋斗终身的……没关系，装逼的人哪儿都有。&br&也有很多人或直接或委婉的提出对你的要求，别当场答应或承诺——即使是最简单易行的事；因为干过一段时间以后，你对“管理”这两个字会理解更深，会更清楚应该怎么做。&br&谈心的过程中，大部分时间就是引导，对于一些要求或看法，最好的回答就是：“我知道了。”&br&不要回答什么问题（有的时候你还不了解情况，即使你是从这个部门提拔上来的，屁股决定脑袋，很多问题换个位置就有不同的答案）；不要做什么承诺；不要点评员工所说的内容，不要表明自己的态度。基本上，也不要完全相信员工所说的话，对每个人说的内容都要存疑。&br&如果有员工问你的想法，回答就是，“我目前还没有想法，主要听听大家的建议”。&br&&b&记录&/b&所有人的主要意见和想法后，你对单位的每个人以及整体就有了一个初步的了解。原则上，&b&不要做任何改变，&/b&现有的制度即使再烂，也能勉强保持运行；因为你刚刚接手，需要在掌握情况之后，再去烧“三把火”。谋定而后动。&br&（个人会初步判断：一般拍马屁的、保证支持你的、把部门利益说的很重的，基本不要相信，对此类人也要小心；木讷的、实在的、说不出什么想法的、什么事也无所谓的，比较容易配合你；说的话很多、看似坦诚，但没有什么有价值内容的，都比较“狡猾”，这种人一般是中间派，不会太支持你但也不会使硬钉子。但是&b&1不要在乎他是什么派别、是否支持你，2初步印象未必可靠、一切以工作完成情况为判断准绳。&/b&）&br&谈心还有一个作用：&b&这是向员工展示“你是领导”的一个方式&/b&。&br&因为当你是一名普通员工时，即使你再有领导力、甚至是隐形的领导，你是不可能正大光明、理所当然、堂而皇之的开展“谈心”这一项工作的；借助这一项工作，你就向每个人表明了，你是领导，你对每个人负有责任，对整个部门负有责任。除了纸上的任命，你需要在他们心里建立起你是领导的印象，而不仅仅是工作任务的传声筒（对于氛围好的团体，领导就是传声筒了；我在工作后期的时候，印象天天就是转发邮件）。&br&&br&&b&关于架子&/b&（这段肯定很多人不喜欢）&br&如果你是在基层、手上又只有三五个小兵，那么摆架子确实只能徒增可笑。但是，如果在政府机关，领导一定会有架子；如果要管理的人超过20个，领导最好有点架子。&br&架子不是外在，不是表面的装腔作势。&br&很多人甚至通过刁难、折腾下属来体现领导架子，多见于政府机关——咱不是那种人，不干那种事。&br&这东西其实我也说不清楚，举例子吧。&br&比如安排工作，不要说“你能不能做一下这个事？”，可以说“请/麻烦你做一下这个事。”&br&完成了某项工作，不要说“谢谢”，说“辛苦了”。&br&如果有独立办公室，安排工作、跟踪工作，最好把人叫到你的办公室——叫的时候可以客气一点、在办公室也可以和和气气，甚至可以开玩笑。但在什么地方是很重要的。&br&没有独立办公室，在你的工位上也比去他的工位上要好（主场优势不要放弃）。&br&安排工作时，下属站不站着无所谓，但你尽量坐着。&br&员工聚会，不要每次都参加（也留点空间让他们集体骂你吧）；尽量只参加大部分人都在的聚会，朋友式的小团体聚会慎参加。&br&不要跟下属有过分亲密的私交（敢搞女下属的领导，我一向顶礼膜拜啊！）。&br&总之，架子不是不尊重下属、不是装逼摆谱；是在尊重的基础上，体现领导的位置、区别。&br&架子有什么用？&br&至少一点：&b&尽量避免下属直接对抗&/b&。&br&安排一项工作，下属即使是无限的拖，也有解决的办法；即使是说“我不会”，也可以让其“慢慢学”；但是下属如果直接对抗，说“我不想做”、甚至直接说“我不做”，这种下属虽然少见，但会严重损害威信，一旦发生很难处理。&br&&br&update :&br&&b&关于挨批&/b&&br&没有一个基层领导不被上级批评的，至少我还没有见到过。&br&因为下属发生问题而被批，是特别让人郁闷的事——跟我毫无关系嘛！&br&记住，只要你是领导，所有的成绩都是你的，所有的问题也都由你来扛；必须跟你有关系，而且跟你是最有关系的一个。&br&被上级批评时，把问题揽在自己身上，千万不要说是谁谁谁的问题；最多说“这次我安排的不好，下次我一定安排好！”&b&做一个有担当的领导。&/b&&br&永远不要在你的上级面前讲下属的坏话（除非你想开人时提前给领导打预防针）；你说的下级问题越多，越显得你无能。——同样的，永远说下属的好话（当然要基于事实），你说的越多，说明你管理的越好。&br&承认问题、承认错误，不要回避、不要辩解，尽快向领导提供初步解决方案或者表明后续做法，这是你唯一能做的事。&br&上级批评你时不要显得气馁、没有精神（当然也别笑出来），正常诚恳即可，这点小批评都受不了还能承受什么其他压力？&br&被上级批评后，&b&不要立刻把下属叫过来批评&/b&。缓一缓。&br&有的时候，上级给你的时间不够，但是你对下属要有足够的耐心。人的成长要有个过程，部门的改善也需要过程。&br&一个可以改造的下属，要尽量看到他的进步，尽量鼓励他；一般来说正面激励比负面激励更有效。&br&我反正是经常被上级批评后，叫来我的下属，告诉他这次工作有哪些进步，赞扬一番；然后再告诉他哪里还可以更加改进。即使是一件需要重做的事，也会告诉他上一次做的有什么可取之处，这次应该可以在原有基础上有哪些提升。&br&基本上我不会因为工作不好而批评谁（前面的内容似乎有点负面了，因为这个问题就比较极端）；批评别人都是因为他的工作态度。&br&&br&&b&危险的进阶内容：不是上级所有的批评都需要全盘接受。&/b&&br&有些东西，一时半会做不到的；有些东西，是你不想做的；有些东西，是做的没有意义的。所以，有的时候我也糊弄糊弄领导。&br&比如说下班早几分钟走这事，我基本放之任之（我甚至明确了，不能早于5分钟走）；请假过多的问题，我也一直没有太抓；即使很忙，下属的年假我也都让他们休完（但是那些表现不好的，我要过问这些事了）。这些问题，领导偶尔会说，我也只是口头答应。&br&另外还有一些业务工作，我知道很复杂，很难抓；所以干脆不抓。比如说，仓库造册正规化管理这事，我就根本没用心抓过。首先，我们一个小备用配件仓库，根本没必要花大精力去抓；东西很多很复杂，经常要用，登记起来很麻烦的；根本上，这个抓好了，也不会成为工作亮点。所以，上级批评就批评呗。他说，我就听着，但是坚决不改正。&br&但这个需要自己判断。&br&&br&&b&关于部门日常开支&/b&&br&所有的部门公共开支，需要垫付的，全部你来；&b&任何时候都不能让下属出钱&/b&，除非你是丁磊。&br&部门内部日常开支，有能力的，尽量宽松一些。但我个人认为，钱不多的话，提供的公共服务可以少一点，但不要有让人斤斤计较的感觉。&br&比如说，纸巾、洗手液、办公文具、一些小的电脑配件、咖啡、小食品什么的；由于我们部门没什么钱，我真心提供不了更多的东西（就这些在报销上已经让人头疼了）。但是我绝不计数，让一个（比较大大咧咧的）女下属负责，谁要就向她拿，没有了她就采购（据她说，最大的好处就是她的超市卡积分好多）；一般在她那里放一部分钱作为流动资金，快没了再从我这里拿。
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原帖链接：&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//guizishanren.com/posts/2011/10/what-does-it-take-to-be-a-good-boss/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&http://guizishanren.com/what-does-it-take-to-be-a-good-boss/&/a&&br&&br&我总结了一下，大概有七种方式，简称&strong&PLORHIM&/strong&（普罗西姆）&br&&strong&P&/strong&. 下属跟着你，觉得前途无量（&strong&Prospect&/strong&）&br&&strong&L&/strong&:
下属跟着你，学（&strong&Learn&/strong&）到了东西（技能，经验，见识）&br&&strong&O&/strong&: 下属跟着你，得到很多权力和尝试的机会（&strong&Opportunity&/strong&）&br&&strong&R&/strong&: 下属跟着你，觉得自己的价值得到了体现和认可（&strong&Recognition&/strong&）&br&&strong&H&/strong&. 下属跟着你，觉得很开心（&strong&Happiness&/strong&）&br&&strong&I&/strong&:
下属跟着你，觉得从事了一项有意义的伟大事业（&strong&Inspiration&/strong&）&br&&strong&M&/strong&: 下属跟着你，挣到了钱（&strong&Money&/strong&）&br&&br&老板们很难做到在七个方面都出类拔萃，而且也没有这个必要，但每个老板都有自己特别擅长的地方。GE的领袖们很难在&strong&M&/strong&（只是略高于market rate而已），&strong&I&/strong&（每个人都只是一架大机器里的螺丝钉，而这个大机器看起来性感程度有限），或者&strong&H&/strong&（苦多乐少，工作强度太大了）上满足野心勃勃的年轻人，所以他们在&strong&P&/strong&，&strong&L&/strong&，&strong&O&/strong&上特别花功夫。GE的FMP（Financial Management Program）和CAS（Corporate Audit Staff）作为全世界最优秀的企业领袖培训项目在新人们刚加入公司时就赋予他们巨大的责任和环游全球的机会，是P，L，O的集中体现。至于&strong&R&/strong&，那是GE的领袖们信手拈来的（could you get me a Starbucks? wow, you are the Man!）。公司用各种360 review, CEO lunch, Crotonville classes，让年轻人时时热血沸腾，保持着超级赛亚人3的鸡血状态，&strong&GLOR&/strong&的完美结合是GE这家百年老店还能保持旺盛的战斗力和创新精神的根本来源。&br&&br&在四大会计事务所和几大Strategy Consulting Firms（譬如McKinsey和BCG）里，在前几年，可能&strong&L&/strong&和&strong&M&/strong&的比例高些，&strong&H&/strong&应该不错，因为团队人员平均素质都很高。跟高素质的人在一起总是一件让人身心愉悦的事情。&strong&O&/strong&也还可以（起码他们自己这么认为），&strong&P&/strong&当然还行，&strong&R&/strong&得看具体老板，&strong&I&/strong&就没什么可谈的了（会计事务所和Stra Consulting Firm在商业社会里扮演着非常特定的角色，这个角色是必要的，但也不必过度神话）。到了合伙人级别，剩下的动力可能主要就是&strong&M&/strong&了，其他的我觉得都很有限，个别龙凤级别的或许在&strong&P&/strong&和&strong&O&/strong&上还有潜力。&br&对于微软的老板们，&strong&M&/strong&是一个主要的武器。微软在市场上一直是支付着行业里几乎最高的薪水。&strong&L&/strong&应该也是微软值得称道的地方，起码在产品方面。他们的产品经理在市面上非常抢手。很多最大型的IT项目，只有微软这种现金多得没地方花的公司才会undertake，所以具备这种经验的IT人是难得的。&strong&I&/strong&恐怕高不到哪里去（After all, they make, like…. Windows products…）。Gates之后，微软的话事人不幸成为IT界著名谐星Ballmer，屡败屡战，所以&strong&R&/strong&就不用谈了。&br&&br&总部在波士顿的某大型资产管理公司W，主要从&strong&H&/strong&方面吸引人才。作为一家盛名卓著的老牌old money firm，在&strong&L&/strong&，&strong&I&/strong&和&strong&R&/strong&方面跟其他firm差别不大。&strong&M&/strong&方面不错，但行业里的几家顶级基金都是这个价。W在&strong&H&/strong&方面很下功夫，召集了一群非常聪明优秀的人在一起，给他们极大的自由度，想研究什么就研究什么，想去哪儿就去哪儿。对于一个高智商的人，最大的快慰就是跟一群同样高智商的人在一起朝夕相处，员工幸福指数嗖嗖的。&br&绝大部分的投行（或者说，所有的投行）主要在&strong&M&/strong&方面满足员工，其他方面看个人造化了。&br&对于超级牛人譬如Jobs和马云，他们把&strong&I&/strong&发挥到了极致；对于史玉柱，他对老人的&strong&M&/strong&照顾得很不错（可能因为他们在&strong&I&/strong&方面损失比较惨重吧）；对于红杉的沈南鹏，他把&strong&M&/strong&抬得极高，同时刻意压低&strong&R&/strong&；对于创新工场的李开复，他独辟蹊径，卖的是&strong&P&/strong&；对于大多数创业型的小公司，主要卖的是&strong&O&/strong&，老板层次高一点则可以在&strong&L&/strong&和&strong&H&/strong&上下文章。依此类推，不一而足。&br&&br&从老板的角度，成本最低，最容易做到的是&strong&H&/strong&，只要稍微花点心思就可以让员工工作得比较开心。比&strong&H&/strong&高一个层级就是&strong&R&/strong&，只要有正确的心态就可以很容易让员工感受到成就感和尊重。再往上就是&strong&O&/strong&，老板未必需要技压群英，只要给予下属足够的&strong&O&/strong&，也能笼络人心。大多数老板或多或少都能在&strong&L&/strong&方面让下属觉得跟得有点价值。&strong&P&/strong&和&strong&I&/strong&是最高层级的手段了，只有具备超越凡人的自信心和耀眼光环的牛人才玩得起。如果一个老板几乎一无是处，起码在&strong&M&/strong&方面别亏待了下属，很多时候光这个也就够了。&br&&br&一个老板如果知道自己的短板，就应该在其他方面补足。如果Ta在这七个方面&strong&PLORHIM&/strong&都没有亮点，那么这种老板不跟也罢。
原帖链接： 我总结了一下，大概有七种方式，简称PLORHIM（普罗西姆） P. 下属跟着你，觉得前途无量（Prospect） L: 下属跟着你，学（Learn）到了东西（技能，经验，见识） O: 下属跟着你，得…
&b&1. 打卡第一定律：凡是打卡，就一定会有代打卡。&/b&&br&&br&人类的智力，很大程度上用来探索如何利用各种规则，以及钻各种规则的空子，无论是自然规律，还是人为定出的规章制度。&br&&br&引用匿名用户分享：某知名网络视频公司内，某团队所有人的卡都在一个实习生手中。什么？用指纹打卡就解决问题了？上淘宝搜搜「指纹膜」这种商品，适配多种型号的考勤机器，价格从1.5元到几十元不等，无效还退款呢，亲！人脸识别更难代打卡？亲，请继续关注淘宝。&br&&br&如果这还不算什么，看看这个：&br&&blockquote&昨天参加了个大学同学聚会，饭局在下午六点开始，有一位同学说在加班，按规定晚上九点才能下班，我们就以为他估计赶不上了。然后他竟然准时来了！我们问他请假了么？ 他说：没请假，把公司的打卡机带来了，待会儿九点的时候在饭店找个插座就可以打卡下班。（有图有真相）by 糗事百科&/blockquote&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/bfd4cddabb30_b.jpg& data-rawwidth=&440& data-rawheight=&586& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&440& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/bfd4cddabb30_r.jpg&&&/figure&&br&严格制度、发现代打卡就开除，杀一儆百这样有用？打卡的副作用其实不少。常常发现的问题是，员工前一天工作的太晚，或者就是习惯晚上工作，或者家住的远，或者...总之有各种情况，一刀切的打卡，看起来大家都公平，其实不公平，少数人犯错，多数人被惩罚，不得不接受统一、僵化的管理。&br&&br&&b&2. 重新定义问题：打卡的目标是什么？&/b&&br&&br&我们在做事时常常会陷入误区，分不清什么是目标，什么是任务，经常迷失在如何将任务做好上，而忘掉了原本的目标是什么。我专门写过一篇文章，这里有一幅很能说明问题的漫画： &a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//share.brixd.com/index.php/wu-ya-he-shui-you-mu-biao-dao-ren-wu/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&乌鸦喝水：由目标到任务&/a&&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//t.cn/zTlvETL& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&t.cn/zTlvETL&/span&&span class=&invisible&&&/span&&/a&&br&&br&其实做产品也是一样的原理。当我们想要为产品加上某个功能时，不妨先停一下，想一想，我们要解决的问题是什么？真正的目标是什么？是不是在头痛医头脚痛医脚？&br&&br&如果我们重新来定义问题：为什么要打卡？企业原本的目标是什么？（这算是「初心」吧）是为了企业的工作能够正常运转，是为了确保团队的工作效率。而打卡，仅仅是实现这个目标所需的手段。我们费尽心思去制订各种制度，却往往忽视了我们最初想要实现的目标。&br&&br&&b&3. 从X理论到Y理论&br&&/b&&br&X理论和Y理论是管理学中的基本理论，描述了人们的工作源动力。X理论认为人们具有消极的工作源动力，如果没有强制的管束，人们就会逃避工作。Y理论认为只要给与机会和气氛，人们会喜欢工作，渴望发挥才能。X理论将人视作机器，而Y理论则更强调人的主观作用。&br&&br&X理论适合那些对人的创造力要求不高的、机械性的工作。福特汽车生产线通过各种规则和制度确保高度的效率，在工业时代取得了很好的效果，工人们一丝不苟，按部就班。工人们要做的事情，实质是作为机器的一部分。富士康的生产线相信大家已经早有耳闻，现在富士康越来越多的采用机器人，用机器人来代替人工，这里的人工和机器人是可以相互替换的。&br&&br&Y理论适合那些对人的创造力要求非常高的工作，例如今天的互联网企业（不幸的是，有很多国内互联网仍然试图采用福特和富士康的方式）。人的创造力只有在自觉自主时才能够被激发出来，需要一个合适的环境，这种环境显然不是机械式的。真正好的环境，能够让人们的创造力得到极大的放大。《黑客与画家》的作者保罗·格罗厄姆（Y Combinator 的创始人）在书中讲到，他们在创建 ViaWeb 时，核心的工程师只有3个人，这3个人的创造力创造出的 ViaWeb，被雅虎以5000万美美元收购。&br&&br&我们可以简单的说，当你以X理论为出发点是，打卡是必须的。以Y理论为出发点是，打卡并不必要。&br&&br&有些时候，一个完美的制度设计本身就是一件困难甚至难以完成的事。海底捞是个好例子。海底捞的每个服务员都有给客人加菜或免单的权力，这里就有一个问题，如何防止服务员滥用权力？流程和制度在这里很难设计，得需要多细、多全面的条文啊。海底捞的做法是依赖基层管理者的能力，信任他们的判断，通过人的经验和智力很容易识别问题。一个服务员第一次有问题、第二次、第三次，很容易就会被看出来，因为这些基层管理者自己已经端了好多年盘子了，太了解这份工作是怎么回事。海底捞实际上对服务员的创造力要求很高，并不是机械的完成工作而已。&br&&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/73cbc5fa85ef5d50283c24_b.jpg& data-rawwidth=&400& data-rawheight=&300& class=&content_image& width=&400&&&/figure&&br&很多时候，当我们设计出一个制度，就必然会有很多漏洞，为了堵住这些漏洞，又不得不殃及更多的人。其实不用怕有人会钻空子，一个钻空子的人，必然会在很多地方暴露出问题，只有有一个好的管理团队，你可以很快识别出这些人，然后有针对性的处理，不应该影响到其他人舒服的状态。&br&&br&&b&4. 一线管理者负责制&/b&&br&&br&对于需要创造力的企业职位，如果打卡不是必须的，如何实现打卡这件事原本的目标呢？记住，这个目标不是考勤，而是要团队中的成员有效率的完成工作。&br&&br&我的建议是推行一线管理者负责制，由最基层的经理来实施细节管理。减少整个公司一刀切的方式，一刀切的制度很多时候是管理层偷懒。在制度的大框架内，更多的靠人、靠基层的管理团队去协作，而非弄几个条文规定了事。基层的团队负责人应该知道有人昨天工作晚了，或者有特殊情况，所以晚到。或者，如果有人频繁的出状况，也能够去直接解决，而不是通过 HR 系统的考核。&br&&br&一个企业的执行力是否够强大，不是看是否拥有完善的写在纸面上的规章制度，这些都是死的。真正的灵魂是一个健壮的管理团队，从高层到最小单元的基层，甚至还包括团队中一些非正式的管理者，那些有影响力的核心成员。这样的核心支撑起了企业的整个管理机制。在这个基础之上，再去创建大的规则，去让这个体系正常运转，又留下足够的灵活空间。&br&&br&一线管理者同样需要处在一个健壮的管理团队之内，他们的表现如何，中层管理者需要能够有效的识别出来。这样一方面需要一个好的核心团队，另一方面，也需要整个组织架构的扁平化，减少不必要的信息屏障。&br&&br&这种管理方式其实和现在的移动互联网开发模式是类似的。传统的软件开发，总是先做概要设计、详细设计，写出一堆文档，做着做着，就发现这些文档都只是为了领导而写，为了写而写。移动互联网强调的是快速推进，信任高素质开发者和技术管理者的能力，在基层团队中实现效率最大化。当然规范、架构设计仍然是存在的，只不过是控制好了一个合理和有效的粒度。&br&&br&&b&5. 从创业公司到大企业&br&&/b&&br&我们公司永远都不会打卡，因为我们知道自己要实现的目标是什么。我们有制度，但是不死板，也避免完全依靠制度。我们一直保持着很快的节奏工作和发展。任何时候如果我们想指望弄出一套类似法律体系的东西来判断事情时，我们就知道这一定是错的。这并不代表我们会纵容缺乏职业精神的员工，只是，我们不希望因为少数人的错误来惩罚多数人。如果有人工作有问题，第一次、第二次、...... 总是会被看到，或者在别的方面暴露出问题来，这时候再有针对性的解决问题，而不是给所有人套上一个枷锁。如果有人每天都迟到，那就单独找他/她，弄清楚问题，是态度问题，还是实际困难？总之这是可以点对点精确解决的，而不是靠杀伤一大片的办法。&br&&br&再举一个大企业的例子：IBM 在全球有四十多万员工，其他部门我了解不多，但是研发部门不用打卡。是的，每个人都得有个卡，但那单纯就是用来刷门的。你平时工作如何，由一线经理来掌握。一线经理的业绩取决于团队的成果，而且一线经理的上级会以同样的热情来考核他们。有人擅长拍马屁，或者贿赂怎么办？没法杜绝，但是管理者自己的利益也会受到影响，这是一种平衡。基本上他有足够的动力来把握你是不是真的在好好工作，而这并不是靠打卡就能实现。&br&&br&动辄看到国内一些创业团队在以各种先进设备来打卡，真让人大跌眼镜。&br&&br&&b&6. 你算的越清楚，员工算的就更清楚&/b&&br&&br&很多企业的管理者喜欢算的很清楚，希望通过控制几点上班、几点下班，来从数字上得到满足。而员工，或者说是团队成员，每个人都有自己的思想，没有人是傻瓜。你计较的越清楚，大家就计较的越清楚。打卡考勤扣工资是吧？那我辛苦加班的时候你怎么不说？我业余时间紧急处理公司的工作的时间你怎么不算？你可以不说，你可以不算，大家为什么要那么努力工作呢？都打打马虎你也没辙。继续考评？继续有漏洞？......&br&&br&以前我见过一个例子：有一名员工春节从家里回来上班，买不到车票，迟回来了两天。因为有制度，不按时回来就要罚钱，所以按照制度，罚了工资。然后，这名员工就辞职了。她说：我平时为了做好工作周六周日晚上都可能要加班，领导没有看到眼里，现在我不过晚回来两天，就要罚钱。「不是钱的问题，是被伤害了」。这样对公司损失其实很大，有经验又能干的员工走掉了，再培养人的潜在成本很高，而且周围的人都看在眼里。&br&&br&所以我们公司现在春节会直接放两周假，让大家好好休息。只要是正当理由的请假，提交申请后都不会有问题，也不会扣工资。一个人顺心的工作，和不顺心的捣几天浆糊，这种创造力很容易比较出来。当你真心实意的对待大家，不要只盯着眼前，这样迸发出的创造力会更大。&br&&br&&b&7. 团队管理的气场论&br&&/b&&br&管理永远不是从教科书里学到的，管理需要自己去悟。好的管理不是管住人，而是创造氛围，或者说是创造出气场。&br&&br&我一直认为任何一个团队中都存在着微妙的气场，这种气场会影响到每个人的工作状态和创造力。如果你每一天都和团队呆在一起，去解决各种问题，你就会感受到这种气场。在好的气场里，大家都会主动做好的事情，如果捣捣浆糊，会不由自主的感觉非常不自在。而坏的气场里，大家有怨言，大家觉得不公平，大家觉得应付完工作就好......&br&&br&打卡是一种破坏气场的方式。如前所述，大家都算的太清楚了，迟几分钟你扣我的钱，凭什么我要额外多花几分钟动脑筋「给你」做好工作？还有很多会破坏气场的做法，例如，存在工作表现不佳却得不到处理、甚至享受特殊待遇的员工，会让其他人觉得不公平，这种不公平会逐渐吞噬气场。&br&&br&据我说知，国内仍然有非常多的企业、其中不乏一些主流的互联网公司，仍然在实施打卡制度。如果你在的公司也是这样，不妨悄悄的将这些文字扩散给领导们，让他们明白，打卡能否解决他们真正想要解决的问题。对于那些需要高度创造力的行业，让咱们一起呼吁一下业界零打卡吧。希望大家都能工作在充满正能量气场的环境里，将工作变为乐趣。&br&&br&----&br&在知乎里写了几年东西，基本上都是平时的碎片时间、睡觉前、拒绝朋友叫我出去打德州的时候。觉得这是很好的积累，既能够帮助别人，也能够让自己有总结的机会。&br&&br&这几天被列入了知乎年度荣誉会员候选名单，我觉得很有纪念意义，算是一种情怀吧。如果有帮到你，请投票支持我，感谢。&br&&br&&figure&&img data-rawwidth=&1125& data-rawheight=&252& src=&https://pic1.zhimg.com/50/v2-549fbd386c134fcecdae_b.jpg& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1125& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/v2-549fbd386c134fcecdae_r.jpg&&&/figure&&br&&p&感谢大家帮我投票，投票入口：&/p&&p&&a href=&https://club.zhihu.com/votes?domain=internet& class=&internal&&&span class=&invisible&&https://&/span&&span class=&visible&&club.zhihu.com/votes?&/span&&span class=&invisible&&domain=internet&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&&/p&&br&&p&----&/p&&p&在知乎里回答的问题集合：&/p&&p&&a href=&https://zhuanlan.zhihu.com/p/& class=&internal&&索引 - 知乎专栏&/a&&/p&
1. 打卡第一定律：凡是打卡，就一定会有代打卡。 人类的智力，很大程度上用来探索如何利用各种规则，以及钻各种规则的空子，无论是自然规律，还是人为定出的规章制度。 引用匿名用户分享：某知名网络视频公司内，某团队所有人的卡都在一个实习生手中。什么…
&p&现在的创业公司好像都在用OKR进行绩效考核，最早好像是谷歌来着的。&br&&br&OKR：目标+关键结果&br&&br&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/a88aaaabd6f1e342869db_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/a88aaaabd6f1e342869db_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/af387e5ff3_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/af387e5ff3_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/b2dcecf4097d_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/b2dcecf4097d_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/f5d379030feefb673ddf65b_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/f5d379030feefb673ddf65b_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/5b7e027c070c68ebd6e8_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/5b7e027c070c68ebd6e8_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/5abcaefbe0bce72830ca_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/5abcaefbe0bce72830ca_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/7d55bdfc27_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/7d55bdfc27_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/a1097aa5baf80c2ceedcb042caebe6a8_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& 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width=&960& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/615c496ae20d972aae0fbc93_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/d6c63bbd50f9f13ec4e6c422c7e5e12d_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/d6c63bbd50f9f13ec4e6c422c7e5e12d_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/8c676f4711cadb4fcbeb83410dfdd99b_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/8c676f4711cadb4fcbeb83410dfdd99b_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/6e6deb1d0c6c15fe099dd2a1f6eb3264_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/6e6deb1d0c6c15fe099dd2a1f6eb3264_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/1b7cfeaa4cb4bb127a9b7_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/1b7cfeaa4cb4bb127a9b7_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/cff01d7acef39d2ffb0bfebba5b5a7e1_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/cff01d7acef39d2ffb0bfebba5b5a7e1_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/eed911aee4f3ad13c6c4f_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/eed911aee4f3ad13c6c4f_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/eb2f6a2ff97_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/eb2f6a2ff97_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/1c59f730cc0c73d57673_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/1c59f730cc0c73d57673_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/b15b0eb4db20ef56d4f17_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/b15b0eb4db20ef56d4f17_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/c120d73844f4bcdd0679fda577c0abe3_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/c120d73844f4bcdd0679fda577c0abe3_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/2205cda427780ffab2e0096bda5ac807_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/2205cda427780ffab2e0096bda5ac807_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/eb749ae9fbccedc3763e2_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/eb749ae9fbccedc3763e2_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/3f67aecf8d76aeeb3bddb3_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/3f67aecf8d76aeeb3bddb3_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/ba73dd0dab54fe947b61ae65e7ce1afd_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/ba73dd0dab54fe947b61ae65e7ce1afd_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/ceef2bb040acdae340aea48ee34cd5b1_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/ceef2bb040acdae340aea48ee34cd5b1_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/4cd11bcadce_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/4cd11bcadce_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/40ef8c67d65b455c80dff08ee3620619_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/40ef8c67d65b455c80dff08ee3620619_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/7119dec611c70a28ae556_b.jpg& data-rawwidth=&960& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&960& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/7119dec611c70a28ae556_r.jpg&&&/figure&&/p&
现在的创业公司好像都在用OKR进行绩效考核，最早好像是谷歌来着的。 OKR：目标+关键结果
&p&正好最近做了一个豌豆荚研发管理的分享，稍微整理了一份分享到这里，一起交流学习。&/p&&br&&p&首先，画一下我们通常讲研发管理的范畴：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。&/p&&p&在时间周期上来说，我们归纳为 5 个关键步骤：选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰。&/p&&p&相配套的，则是在这五个关键步骤的一些流程和工具的使用。&/p&&br&&p&&strong&一、高效研发的5个关键步骤&/strong&&/p&&p&&strong&第一步：立项——定方向&/strong&&/p&&p&在豌豆荚的整个研发过程中，立项称为ProductBrief或者Project Brief。团队的产品经理会撰写一个1－2页的文档，然后和执行团队进行评审，如果评审通过，立项就成功了。文档一般包含会包含以下内容：&/p&&p&1. 愿景：一句话表达清楚要做什么；&/p&&p&2. 分析市场机会和趋势，决定当前策略；&/p&&p&3. 确定目标用户的特征和核心需求；&/p&&p&4. 现存的解决方案和各自的优劣势；&/p&&p&5. 该项目对豌豆荚的利益点；如果不做该项目，哪些竞争对手会做，对竞争对手的利益点；&/p&&p&6. 需要哪些技术的支持和驱动，哪些技术是豌豆荚的弱项；&/p&&p&7. 人力需求；&/p&&p&8. 项目的紧急程度，是否需要快速推进；&/p&&p&9. 发布策略；&/p&&p&10.核心衡量指标，用来衡量成功的指标。&/p&&br&&p&&strong&第二步，OKR 体系——定目标&/strong&&/p&&p&对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。豌豆荚采纳的目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系（Objectives& Key Results，目标与关键成果），这跟传统的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效考核）稍微有些区别：&/p&&p&1. OKR 首先是沟通工具：豌豆荚共有 300 多人，每个人都要写 OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 的这个季度最重要的目标是什么，HR 团队这个季度的目标是什么。&/p&&p&2. OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。&/p&&p&3. OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。&/p&&p&4. 目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。在豌豆荚，OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。&/p&&p&5. 通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。&/p&&p&6. 通过季度会议 Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，所以豌豆荚每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。&/p&&p&为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子：&/p&&br&&p&● 目标（Objectives）：发布有影响力的新功能，将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。&/p&&p&● 关键成果（Key Results）：&/p&&ul&&li&日活跃用户量为XX；&br&&/li&&li&使用XX方式，提高XXX核心指标；&/li&&/ul&&br&&p&&strong&第三步，项目管理——控进度：&/strong&&/p&&p&目标设定以后，非常重要的就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度。&/p&&p&1. 任务/进度勤同步。整个公司所有人的 calender，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧，就必须进行更多的沟通，确保每一个环节都没有问题。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/2d662a893cdf_b.jpg& data-rawwidth=&692& data-rawheight=&422& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&692& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/2d662a893cdf_r.jpg&&&/figure&&br&&br&&p&2. 站立会议 (Daily Sync)：每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人说明自己今天要做的工作，需要什么帮助，有谁可以帮忙，可以更有效的调节资源和公关。&/p&&p&3. 多方位沟通（Google Docs / Gmail / Hangouts）：对非紧急的事情，两个团队或者是两个人一起讨论所有的设计。Hangouts用于做快速响应。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/e1aa5d10e56b56bb866c33_b.jpg& data-rawwidth=&692& data-rawheight=&520& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&692& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/e1aa5d10e56b56bb866c33_r.jpg&&&/figure&&br&&p&4. 周会（Weekly Report）：每周总结。豌豆荚的团队产品经理要做周报，汇报这周的工作、发布、取得效果以及数据。&/p&&p&5. 数据系统：MUCE 是豌豆荚的数据系统，上面有全公司所有的产品数据和运营数据。MUCE 的数据能够用来验证产品的假设、方向等。&/p&&br&&p&&strong&第四步，人员管理——带团队：&/strong&&/p&&p&项目是由一个个具体的人来执行的，所以带团队非常重要，在人员管理上，豌豆荚有三个基本原则：&/p&&p&1、Re-Organization& 换组：公司鼓励员工换组，每个人都有机会到喜爱的团队做更有趣的事情。只要在原团队的绩效合格，每季度都可申请换团队或换工作内容。员工的绩效不与 OKR 挂钩，公司鼓励员工挑战难度、超越优秀，低 Level 的事情做不到优秀会被惩罚，做事不及格也会被惩罚。&/p&&p&2、One on One：在带人方面， One on One 非常重要。One on One 指的是每个团队的 manager 需要定期（最佳间隔是每周一次）与自己团队中的每个成员进行一对一讨论或者对话。在豌豆荚，manager 首先是一个教练，应该帮助自己团队的成员成长。通过 One on One，manager 需要了解每个团队成员现阶段的状态和遭遇的困扰，分享职业规划，帮助他们正确地处理问题，更好地实现个人成长。&/p&&p&3、个人 OKR 和 Performance 体系：每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分。每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。值得一提的是，在豌豆荚，所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的，如下图所示。这个对于很多公司来说是不可想象的，豌豆荚为什么要这么做？因为一方面对于豌豆荚来说可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位豌豆提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。&/p&&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/65b4aff41b45cae7a0a71_b.jpg& data-rawwidth=&585& data-rawheight=&902& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&585& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/65b4aff41b45cae7a0a71_r.jpg&&&/figure&&br&&br&&p&&strong&第五步，兴趣管理——排干扰：&/strong&&/p&&p&1、激发兴趣：HackDay，是豌豆荚一个特殊的节日，开始于2010年，类似黑客马拉松。通常在春节假期回来的那一周，产品设计师和工程师们 3-5 人组成一队，在连续48小时的时间里，充分展现工程团队的创意和想像力，完成一些比日常开发更 geek、更有趣的东西。&/p&&p&豌豆荚为了鼓励大家更好的完成挑战，也会设计一些特别有特色的奖品，历史上2012 年提供的是苹果刚出 Macbook Retina，2013年是 Google Glass，2014 年则是程序员最爱的 Herman Miller 顶级座椅。&/p&&p&在历史的 Hackday 中，有不少作品最终都成了重要产品对外发布，比如 MUCE、豌豆洗白白和 IAS（应用内搜索），都成为了豌豆荚极具特色的产品。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/72a9c33a86f20f9defa26_b.jpg& data-rawwidth=&692& data-rawheight=&525& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&692& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/72a9c33a86f20f9defa26_r.jpg&&&/figure&&br&&p&2、控制兴趣：PolishWeek，让公司慢下来，对已有产品的细节进行精细化的过程。在大量开发和新产品上线的过程中，我们会担心因为走得太快而对产品的细节关注不够。在连续3个工作周后，第4周通常是 PolishWeek。在 Polish Week 的这一周，豌豆荚内部不会进行新产品或新功能的开发，而主要是对现有的产品和服务进行打磨，解决一些细节问题和小 bug，譬如产品内一些字体的统一等等。平均每个 Polish Week 会解决产品中各种 Bug 大约 200 个。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/341aaddecfd745_b.jpg& data-rawwidth=&692& data-rawheight=&517& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&692& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/341aaddecfd745_r.jpg&&&/figure&&br&&br&&p&&strong&二、高效研发的流程和工具&/strong&&/p&&p&过去几年豌豆荚做 Windows 版的时候，尝试过一个月、两个月、一个星期、两个星期的发布节奏，整个模式跟 Chrome 比较像，有功能发布就希望尽早的发。我们在服务端上每天都有更新，客户端会慢一点，现在大概是两周一个版本，如下图所示：&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/8de531a61fdeaecaea6a099d_b.jpg& data-rawwidth=&720& data-rawheight=&165& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&720& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/8de531a61fdeaecaea6a099d_r.jpg&&&/figure&&br&&p&在开发节奏上，前两周的时间用于开发，然后截取分支准备发布，接下来两周进行测试，同时进行另一个开发，每一个迭代都控制在两周之内。相对而言，服务端的发布比较好操作，可以做很多的回归测试和自动化测试，不太需要手工的测试来做发布，但是 Windows 和 Android 都会有一些 Beta 的发布，在内部很难模拟用户的使用场景和用户的环境，所以在 release 之后的过程中一般会抽样 1%、5%、10% 这样一个节奏来做验证，主要是看某些指标是否达标。&/p&&p&这个流程刚开始执行的时候问题特别多。比如在这周开发完成以后，测试发现根本测试不了，有很多很多的 Bug，工程师只好利用第二个研发周期去修 Bug，然后又会影响第二周期的开发，这样问题越来越多，就会导致流程很难进行，然后进入恶性循环。为了解决这个问题，首先在操作层面上一开始先用一个月的迭代来让大家适应，同时要求 Master 分支必须是可用的（比如某人提交了代码跑不起来，或者没有经过测试，给其他同事带来了阻碍，就会被要求请全团队喝咖啡）。其次加强单元测试和回归测试，确保每个迭代的研发质量是可控的，后面的测试主要是回归和校验，减轻相互重叠的压力问题。一个月的迭代跑顺了之后，再跑到两周、一周的节奏，整体来看，差不多用了半年的时间，豌豆荚就完全跑顺了这个流程，想快可以快，想慢也可以慢。&/p&&p&工欲善其事必先利其器，为了提升产品研发效率，豌豆荚内部开发了一款项目管理工具Wandoulabs。作为内部的沟通工具，它主要用来做跨团队沟通，全公司所有员工都会使用。重要的 roadmaps 必须在这里登记，登记了以后，一个项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以在这里看得到。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/50/df850d78c55ce508582f_b.jpg& data-rawwidth=&692& data-rawheight=&402& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&692& data-original=&https://pic1.zhimg.com/50/df850d78c55ce508582f_r.jpg&&&/figure&&br&&p&这就是前面提到的Wandoulabs，大概逻辑如下：不同的标记分别代表研发状态、发布状态、负责的团队及这个事情的重要级别。&/p&&br&&p&&strong&对于重要的发布，豌豆荚有三个最基本的要求：&/strong&&/p&&p&第一要获得 Product／Design Review 的批准。一个功能开发以后，无论是界面还是整个 UI，如果会影响到用户的操作，或者影响到商户的收入，比如我们的广告系统或者和合作伙伴的一些策略调整，这就需要做 Design Review。Design Review 在豌豆荚里面的时间大概是每周的周一、周三和周六，每次持续 1-2 个小时，包括Product（Review）、Design（Review）或Business（Review）。Product Design指的就是 PD，主要的视觉设计师或产品设计师必须全员参加。&/p&&p&第二要获得 EngineeringTech Review 的批准。这更接近于传统上的技术设计，主要是看某个功能在工程设计上是怎么做的。做这个设计的团队和所有工程师必须全员参加，也会有一个人来 host，还需要几个指标的 review。这个过程是帮助相关的工程师把设计考虑更全面，包括流量、游戏的带宽压力的需求等等。&/p&&p&第三要获得 MarketingReview 的批准，主要是看产品上需要如何引入 marketing 团队的配合，需不需要做一些传播，需不需要注意公关策略等等。&/p&&p&同时对于更小的一些 Beta 测试则不强制要求。这些 Review 实际上是帮助整个团队、整个公司去理解当前最重要是什么，其实也是建立一个高标准的过程。&/p&
正好最近做了一个豌豆荚研发管理的分享，稍微整理了一份分享到这里，一起交流学习。 首先，画一下我们通常讲研发管理的范畴：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。在时间周期上来说，我们…
不要再吐槽它长得像微信了，支付宝的那盘大棋根本不在什么社交，朋友这些扯淡的东西。人家玩的是&strong&线上下沉到线下，这才是支付宝谋划微信的根本&/strong&&br&
来，大家想一想，支付宝钱包是什么东西，那是个钱包啊，支付宝这一次想试探性玩的是，&strong&大量地推带来的线下支付下沉，让支付宝钱包的使用成为常态&/strong&&br&你们就尽情吐槽吧，我的大招憋出来后你别哭——我觉得支付宝就是这样想的&br&&strong&
1、支付宝正尝试用优势的线下地推来实现”钱包“的弯道超车&/strong&&br&
微信现在的优势在于，大量的绑卡去了红包以及其他线上支付的环节，这是大家可以看到的现状。在线上体验，支付和营销玩法上，微信完爆支付宝好几条街。支付宝不可能在短期内在这一点上超越。&br&
但支付宝的boss们也许在想， 线上干不赢你又如何，我线下强啊，反正各种高频次的线下消费场景，用户掏出手机打开支付宝形成习惯后，就不会再有收银员问：你用支付宝还是微信还是现金。反正收银员已经看到你打开支付宝了。&br&
是的，这一次支付宝的改版里面，强化的是“扫一扫””付款“这很理所当然，但”附近“是怎么回事？&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/64fcbf84acb8_b.jpg& data-rawwidth=&464& data-rawheight=&285& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&464& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/64fcbf84acb8_r.jpg&&&/figure&&br&
虽然现在商户很少，但支付宝确实尝试用大量的地推团队让自己的线下部分变得更有吸引力。且看图：高频次的（小吃）的固定折扣，支持直接扫码买单。&br&&strong&
2、线上的布局是围绕线下，而线下的思路已经得想清楚了&/strong&&br&
再看新出来的第二个Tab，这货简直就是个山寨版的点评，美团&其他团购类网站。虽然给的内容很烂，距离太远简直不想看，但大家看看，这货的玩法也是固定折扣+扫码支付啊。&br&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/ca459a08e3beb844ab7fc6e63d537ffa_b.jpg& data-rawwidth=&810& data-rawheight=&1440& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&810& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/ca459a08e3beb844ab7fc6e63d537ffa_r.jpg&&&/figure&&br&
这是一种很传统但有效的玩法，当我把线下的各种店铺都扫完一遍支付宝的支付，你每一次的付费我都给你带来利益点，你为何不用？&br&
这就是支付宝的线下思路，也是为什么点评正在弱化券，让饭后直接手机买单减钱的”闪惠“变成主力。大家都在围绕着场景的支付习惯完。&br&
大家想想看，北上广深日常的各种场景，支持支付宝的多一点还是微信的多一点？场景多，优惠够，谁管体验啊。我买个水果10块，只有支付宝能给我减5块，再难用我也用啊。&br&&br&
综上所述，这货最大的价值在支付的布局，至于它跟微信有多像，那又如何呢，社交是做不起来的。
不要再吐槽它长得像微信了，支付宝的那盘大棋根本不在什么社交，朋友这些扯淡的东西。人家玩的是线上下沉到线下，这才是支付宝谋划微信的根本 来，大家想一想，支付宝钱包是什么东西，那是个钱包啊，支付宝这一次想试探性玩的是，大量地推带来的线下支付下…
&b&1、创业者要少拿钱少出让股份&/b&&br&在我们看来，天使投资的股份宜少不宜多，公司越小，越要珍惜自己的股份，因为一开始想要更多钱从而不得不出让更多股份，这对后续融资及管理团队的长远发展皆为不利。所以，一般我们都建议初创公司少拿钱少出让股份。其中，隐形的一则是，对于多数初创公司来说，钱拿的多反而不知该如何真正有效的利用资本的杠杆力量，资本有时是毒药，如果利用不到位反受其害，少拿钱不仅避免这种隐形危害还可以循序渐进的使用资本价值，让资本跟着人走，而不是人被资本牵着走。&br&&br&&b&2、天使投资占有的股份比例&/b&&br&天使投资一般占多少股份，这种业内不同的天使投资人和天使投资机构有比较大的差异。所以，我也只能回答下我们天使湾要的股份比例。天使湾只投互联网行业的天使投资，我们的上限是25%，超过这个比例，宁可不投或者调整金额和比例。最低的股份不低于8%，我们的种子项目是统一标准为8%。所以，我们的区间在8%-25%。&br&&br&&b&3、互联网早期项目估值&/b&&br&互联网早期项目或种子项目怎么算股份，就涉及到了估值问题。估值总体来说专业性是较强的，越接近IPO越要专业的评估模型和数据分析以供参考。但是，一般来说，早期项目，尤其是种子项目是非常难以具体估值的，更多是愿打愿挨的局面。&br&&br&为何是“愿打愿挨”，又有两点原因：&br&&br&1、越早期的项目，比如一个刚上线或者刚运营不久的产品，是没法准确评估它的价值，没有用户数，没有流量，更没有收入，硬性指标没有，那么就不得不依赖天使投资人自身对该项目/产品的专业性判断，他认为有多少价值，而如果创业者碰到完全不懂互联网的天使投资人，那么凭感觉估值的可能性就非常大。而作为天使湾来说，我们对产品的评估价值往往又跟产品的成熟度，包括产品的架构合理性、UI专业性、UE交互易用性、用户需求的满足性等等相联系，而这每一个部分，天使湾与创业者之间又都会有自己的看法与判断；&br&&br&2、越早期的项目，项目/产品的成功更多依赖于创始团队，所以大多数投资者谈投资，言必称团队比产品重要。这点基本上是一致的，所有好项目都是人做出来的，不更重视人是不可能的。那么，怎么评估一个团队的价值，甚至有些时候只有一个人还没有团队，那么天使投资人/机构怎么来评估？在这方面，不同的天使投资人与天使投资机构差异也很大，因为对人的判断是最考究专业性的，很多天使投资人，完全凭个人能否被创业者说动所感染，甚至脑袋一热就投了，所以也很难来估值。作为天使湾来说，我们对团队的评估价值也会有自己的一些维度标准，比如团队的履历背景（包括家庭成长背景）、互联网产品的开发经验、团队成员之间的关系成分（同学，同事，朋友？认识多久？）、团队成员的各项素质测评尤其是leader考核等等，然则，这些评估价值也只是参考，无法用经济角度来予以量化。&br&&br&&b&4、最终的估值&/b&&br&综上所述，天使项目的估值是很难的，多数情况下是愿打愿挨的局面。然，再难总要一个基本的估值依据。所以一般来说，天使湾会要求所有意向项目的创始人去做一个财务规划，这个财务规划，我们会要求是12个月左右的财务预算，就是未来1年内你大概需要多少钱。为什么是12个月？因为互联网项目，1年时间，在产品上是足够可以看出有没有成长的空间，用户需不需要这样的产品，事实上很多我们的项目做了几个月就有调整方向的，为什么？伪需求，伪方向，或时机不对，或对手太强等等。&br&&br&创始团队大概估摸出未来1年的财务预算后，基本上我们再综合上线产品的成熟度、团队的成熟度来做一个我们的估值反馈，其实无非是1个投资金额，1个占股比例。中间创业者有要协商的，我们再简单、坦诚、高效的彼此沟通，最终达成意向。&br&&br&另外还有要提的一点是，有些项目我们其实是可以标准化掉的，比如有些完全还只是个idea，但是有了相对成熟的团队，这种种子项目的估值怎么评估？这种是最最最没法评估的，你说谁能评估一个团队，事实上更多是最早fouder脑子里的idea价值呢？我们的做法是，统一标准，20万8%，投资前估值230万。是的，在你一行代码未写的情况下，一个团队一个idea，估值230万，标准化了。&b&&br&&/b&
1、创业者要少拿钱少出让股份 在我们看来，天使投资的股份宜少不宜多，公司越小，越要珍惜自己的股份，因为一开始想要更多钱从而不得不出让更多股份，这对后续融资及管理团队的长远发展皆为不利。所以，一般我们都建议初创公司少拿钱少出让股份。其中，隐形…
更新的地方有更新分割线提示&br&更新内容：&br&3.09——火锅店三剑客分股权的启示&br&3.11——抖干货，分股权可以按流程走&br&3.14——马云在逗你，你造吗&br&4.11——你的点子不值钱&br&============================================ &br&来说点干货&br&&br&其他答案，大多是老板思维：你问他要怎么解决一个问题，他会告诉你一个笼统的概念，然后再指一个模糊的方向，至于具体怎么操作，他们是全然不会说半个字的。如果你是员工还好，因为对问题的背景本来就有了解，经过一些点拨大半时候也就心领神会了。&br&但看这个答案的朋友基本都是新人，几字真言式的教条只能让迷糊的人更加迷糊。&br&&br&每个团队的情况差别很大，当事人在处理的时候基本就是琢磨出适合自己团队情况的一套方法，所以就会产生很多答案所说，按贡献、按话语权、按出资等等来分配股权的办法，但正因为各个团队的实际情况不一样，所以简单粗暴的采取某种分配方式就不一定合适。&br&&br&所以是不是先提出一个团队成员普遍认可的普适性原则，再在这个原则的基础上衍生出一套具体可操作的流程，会比较合适和容易接受。&br&&br&我先给个我的原则，当然仁者见仁智者见智。&br&&b&肯定每个合伙人已经做出的和将可能做出的贡献，并且最后体现在股权分配比例上。&/b&&br&&br&这些贡献应该包括但不限于：提出的点子、巧妙的商业模式、成员的职业技能和经验，成员能提供的社会资源比如人脉、自己拥有或能找到的资质，出资金额大小、每个人进入公司的时间和服务时间、自己为投入创业这件事损失的机会成本和承担的风险大小等等，需要考虑的因素很多，欢迎大家补充讨论&br&&br&而所谓”&b&具体且可操性好的方法&/b&“简单来说四个字：&b&列表、打分&/b&&br&&br&举个栗子&br&A、B、C三人合伙想开家火锅店&br&A是个厨子，拥有独家祖传秘方，让人吃了一次想第二次，念念不忘肚子咕咕响&br&&br&B钱多而且熟悉各种工商流程，愿意提供大部分的启动资金和负责初期的开店注册手续&br&&br&C是个年轻IT小伙，觉得日前移动互联台风刮得呼呼的，想用互联网思维来为餐饮业创造更可观的利润，有IT技术，会做微信平台开发，也提出了一个全新的商业模式，听起来前景诱人&br&三个人都没有什么运营餐饮行业的经验和经历，但决定开店后共同经营管理&br&&br&股权怎么分，如果笼统的定个A40% B40% C20%， 那三个人就会开始扯皮：你凭啥能拿那么多，我还那啥啥啥了呐？&br&当然反正到最后也定下了几个数字，但每个人都可能会觉着自己还是吃了点亏，不过为了团队和谐就忍忍好了&br&但这事吧就跟憋尿一样，一开始还行，顶多就心里老是挂着，但迟早还是需要解决掉的&br&既然如此，我们最好一开始就扯个清楚扯个明白&br&&br&回到开火锅店这事儿，我们看A、B、C三人是怎么扯的&br&A说餐饮其实没什么壁垒，人人都能做，但味道好坏是招徕顾客的第一要素。所以厨师的手艺是很重要的，B和C都同意&br&B说，没错厨师的手艺是很重要，不过光有手艺也不能把我们的事业做起来，开店要一大笔启动资金，再说咱一起做这事不也是为了赚钱回来么，一开始的资金投入也是非常重要的，A和C没有任何异议&br&C说，光满足以上两点呢可能只是小打小闹，累不说也赚不到大钱，我提出的这套商业模式结合好的推广，一定能帮我们提高很多营业收入！&br&&br&A和B琢磨了下，觉得这新的模式因为谁都没有去验证过，风险很大，运营方面C也没有特别多的经验，于是跟C说，这样好了，我们暂时认可如果能按你预想的那样，我们可以得到更多的营收，但这事也没个准，等我们做起来之后，发现你的方法确实有效果带来了额外的营收和利润，再给你兑现这部分股权，你这部分贡献是预期的，所以相应部分现在你要先拿期权。C是个通情达理的人，觉得于情于理这样做都会比较合适。&br&&br&经过一番友好的商讨之后，他们集合餐饮这个行业的实际情况，把100%的权重分为手艺25%，合伙人出资55%，商业模式和运营20%三个部分。然后A、B、C三人各自对这三项进行打分，以0-5分为标准，以下为他们的最后商讨结果&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/e977b8b481ccaa9cd2aa0a8a5d1db686_b.jpg& data-rawwidth=&394& data-rawheight=&203& class=&content_image& width=&394&&&/figure&&br&接下来他们还约定了与权力相对应的职责和义务&br&对应股权相应的责任约定为&br&做菜方面：A主要负责调料制作和烹制，C打下手，B不参与；&br&出资方面：A、B、C出资比为2:5:1；&br&运营方面：A因为主要负责烹饪，只会参与重大决策；B会参与部分；C主要负责&br&&br&除此以外，C与A、B还有个类似“对赌协议”一样的承诺：一年以后C提出的运营模式要初见成效，为了便于判断还约定了一个数额，如未达到这个数字则按情况稀释相应数量股权。&br&同时他提出A也要保证自己的手艺确实能得到顾客的认可，可以招来很多回头客才好兑现相应部分股权。&br&最后在股权分配协议上，细化了每个人的权益和责任，并提出了可考量的指标，以三个月和六个月和一年为期限，逐步兑现相应的股东权益。&br&&br&一件看似复杂的麻烦事就这样被三人巧妙的解决了，至于这三位的火锅店最后的经营效果如何咱暂且搁下不谈，但从这个故事化出的股权分配办法，有心人应该早就看出端倪。&br&先不点破啦，各位自己先思考总结一下，待下次我再来列它个子丑寅卯，记得给赞哟~&br&&br&============更新分割线3.11=====================&br&&br&好吧，那么下面先就以上的故事列一个可操作的分股流程好了&br&1.首先把贡献元素先分几个大类吧，比如如资金、运营、技术、资源啦等等，然后根据你们自己团队的情况，给予每个类别一个权重。要知道开个采矿场和开个火锅店两个事相比，分配的比例肯定大不一样对吧。&br&2.然后所有成员坐下来，好好梳理下每个人已作出的贡献和将可能做出的贡献，列出来放入相应大类，然后给予每个贡献元素相应的权重比例；做这事之前有个心法要牢记，后面说。&br&3.接下来对照着每个贡献元素小项逐条给每个人打分，0-5分，建议把已经落实的贡献项目用蓝色标记，承诺可以做出的贡献项目用红色标记&br&4.加权统计每个人的股权&br&5.量化那些承诺要做出的贡献，约定个期限来考察。&br&6.在约定期到的时候检查承诺，并对股权进行微调，或分配或进入期权池&br&7.在协议上签字&br&8.大家一起出去high一下吧，举杯共祝合作愉快，事业有成！&br&&br&以下说明几点：&br&制度呢是从怀疑人的角度来制定的，但管理要从相信人的角度去执行。所以你会看到&br&&blockquote&&u&有的团队非常注意这些分配股权要素，事后依然出现了分崩离析；有的团队是拍脑袋决定的股权分配，但是一直团结到胜利的最后一刻。&/u&&/blockquote&信任是团队最重要的要素，而信任是相互的，它源于你我之间相互的认同和肯定，所以做流程的第二步之前，先得修习心法——&b&团队成员之间要充分认同和肯定其他成员所作出的贡献&/b&，先提出这个原则，大家达成共识之后再进行下面的流程。&br&其实真诚的肯定对方的贡献，在对方看来也是对自己这个人的肯定，这将有助于培养和谐有爱的团队氛围。再有每个小项的权重都比较小，成员之间达成共识或妥协都要容易很多，于是这个方法操作起来也会比较顺利。&br&======================================================&br&更新到这里方法论已经说的差不多了，这部分干货抖完，接下来我计划谈谈互联网创业的股权分配，尤其是关于那些入干股的问题，例如技术人员不投资只付出精力时间应该给多少股份、发起人提出的点子值不值钱，值多少钱等等一开始我比较困扰的问题，当然现在我也不能很肯定，只是慢慢有了自己的看法，希望能和大家交流&br&=====================更新分割线3.14======================&br&这次讲讲互联网创业分配股权的时候，该考虑到的各类贡献，并从重要性和可替代性的角度讨论一下&br&先引用 &a data-hash=&b6fb0b7b9c680& href=&//www.zhihu.com/people/b6fb0b7b9c680& class=&member_mention& data-editable=&true& data-title=&@黄继新& data-tip=&p$t$b6fb0b7b9c680& data-hovercard=&p$b$b6fb0b7b9c680&&@黄继新&/a&先生 在&a href=&http://www.zhihu.com/question/& class=&internal&&几个朋友合伙创业，如何分配股权？&/a&中的回答&br&&blockquote&在新兴的互联网企业创业时，共同创始人之间的股份分配，大多数时候并不是按照出资额、技术和智慧成果来进行权衡的。&br&&br&出资额：在天使投资和创投机构比较密集的科技业，大量的创业项目是从一开始就拿到投资的，创始人几乎没有放钱进去，或者即使放也是名义上的非常少一点点钱。&br&&br&技术：互联网业是一个创新频度高、小企业成长快的行业，同时互联网技术的演进速度也是非常迅速的，互联网技术的门槛，与硬件为主导的传统科技业相比，是日益降低的。因此随着互联网公司的不断涌现，独有的技术专利和技术机密在互联网行业越来越难形成竞争的门槛。&br&&br&智慧成果：互联网业是一个拼进化速度的行业，因此一个绝佳的创意或既有的智慧成果，如果没有配上强大的执行力和自我更新能力，是很容易死得很惨的。这样的例子比比皆是。 &/blockquote&&br&这三类贡献，是我们很容易就可以考虑到的，黄老板见解深刻，点出了重点，也就是创始人之间分配股权的时候，别把这三项的权重定的很高。&br&&br&比如技术这块，一技术合伙人王同学，毕业工作两年参加创业，团队商议股份的时候就技术这块给他分配了15%的干股，公司发展的不错，两年之后招聘很多资深IT工程师，先不说王同学和他们之间的技术水平差距，关键是王同学的能力已经跟不上公司发展的需要，根本不能胜任所谓的首席技术官一职，如此看来15%的股权给的是不是有点多呢。&br&&br&所以关键在于，&b&定权重的时候，不仅要迫切性和重要性来考量，还要重点考量这类贡献的可替代性。&/b&&br&&br&你看黄老板提到的这三项——出资、技术和智慧成果，其中除了智慧成果之外的两项，出资和技术，在创业之初都是具有很强的可替代性的。&br&技术：比如你有一个好点子，但需要找个技术合伙人来帮你码代码，你最后找到了我一起创业。但其实你还有很多途径渠道可以找到技术跟我一样甚至比我更好的合伙人，所以我的技术就具有极高的可替代性，所以单就技术这块直接占10%以上的股份并非很合理。&br&&br&出资额也一样，就如黄老板说的，互联网创业一开始大家都在找各种天使啊风投啊，合伙人一开始投的几万十几万可能半年之后就有一笔百万的大天使砸中你们团队，而人家只要你10%的股份，这时候你再