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[CpC咨询培训联合会] → 10大咨询业：谁是中国最好的本土咨询公司？
　　中国加入WTO，融入世界大市场，中国企业面临的最大问题，就是如何进行科学管理，而引入企业咨询是解决这个问题的最直接的方法。中国咨询业经过2003年的飞速成长之后，迎来了2004年的大盘整。我们发现，关于咨询，我们不懂的问题还很多……
　　中国市场能够容纳多少咨询公司？ 　　2004年是中国咨询业最热闹，也最冷清的一年。其热闹在于本年度新成立的咨询公司在近三年中最多，其冷清在于咨询业的营业额增长率近年最低。咨询业可能是中国市场上进入门槛最低的高增长行业，三五个毕业生加上一部电话机就能开个咨询公司，把国外发表的管理论文翻译整合一下，便可以称上“专著”，点评几个企业，便可以宣称为“服务过的客户”。一个咨询项目动辄百万乃至千万，给更多在学校中了解了一些肤浅管理知识的MBA们提供了无数五彩斑斓的梦想，也给企业带来了无数陷阱。缺乏服务规范，正说明这个市场竞争并不激烈。 　　因此与其问中国咨询业市场何时走向规范，不如问中国的市场上还能够容纳多少个咨询公司？也许当有一天咨询市场饱和的时候，才是咨询市场水清龙现的时候。 　　“被收购”能否证明“最优秀”？ 　　如果说远卓是中国最顶尖的本土咨询公司，肯定会引起北大纵横和新华信乃至和君创业等本土顶级咨询公司的一致反对，但是，欧洲最大的咨询公司凯捷却偏偏选中了远卓作为并购对象，被并购尽管不能证明是“顶尖”，但至少也证明是“基因优异”吧。 　　但是，有人却不这样认为，就在媒体纷纷惊呼：“我们失去了本土最优秀的咨询公司”时，远卓的另一个资深合伙人，副总裁孟凡宇 却拉着北京公司的部下另起炉灶，承担起继续把远卓打造为“本土最佳”的重任。如今，过去的远卓已经一分为二，一部分与凯捷合并，成为凯捷进入中国咨询业的先锋队，一部分则更名成了远迅，继续为实现“本土顶尖咨询公司”的梦想而努力。 　　本土咨询业如何摆脱低价值怪圈？ 　　远卓之所以被凯捷收购，除了资金链问题之外，另一个主要原因是2003年远卓对一家航空航天企业和一家电信企业的两个标的上千万大项目的竞标中，都败给了国际咨询公司。这两个项目的失利，使得远卓的总裁李波认识到，缺乏国际大型项目经验和咨询资源的本土咨询公司，很难跳出低成本小规模的怪圈，要想更好的发展，投入国际巨头的怀抱，也许是最直接、最快捷的一条道路。的确，“低成本小规模”几乎成了本土咨询公司最大的心病。目前，本土咨询公司很少能够获得500万以上的大单，而国际咨询巨头往往能够在上千万的咨询项目中轻易获胜。相比“洋巨头”数十年的经验和遍布全球的咨询资源，本土企业在资历和经验上欠缺较多，特别是缺乏自己独特、有实用价值的管理方法论。 　　“洋巨头”到底赚多少钱？ 　　洋巨头到底在中国咨询业赚了多少钱？这本来就是个说不清的问题，在咨询业，收入情况一向讳忌莫深。但是，公开来看，绝大多数“洋咨询”都宣称在中国并不盈利。麦肯锡在其全球结算体系下，中国业务曾连续三年亏损。牢牢盘踞战略咨询高端市场的麦肯锡尚且如此，其他洋品牌也不会乐观。 　　但是，麦肯锡、罗兰贝格、德勤等国际咨询公司在中国的咨询标的，都是超过500万甚至过千万的项目，而国内咨询公司则很少能够获得500万以上的订单。 　　从总标的额上看，“洋咨询”在国内“不赚钱”，的确是一个让人无法理解的事情，但是对比洋咨询的薪酬待遇，我们也确实能够理解，他们赚的并不多。 　　是“智力”还是“IT”？ 　　随着管理咨询在中国发展越来越快，咨询业也发生了一定程度上的“门派之争”。其中IT咨询与传统智力咨询之间的分歧最大。IT咨询的Fans们认为，只有建立在精确的ERp、CRM、BpR等系统上运行，可不断复制和计算的数据统计和分析方法，才是真正的现代管理；智力咨询的“信徒”则认为市场是不断变化，而且是没有完全相同的环境可以复制的，因此完全数字化的管理模式没有办法应付如此复杂的局面，只能作为辅助工具成为企业管理的助手，而人的智力在这其中起着绝对重要的作用。 　　近年来关于咨询业市场的细分，除了传统的营销咨询、战略咨询、生产流程管理之外，随着信息技术的不断进步，又派生出IT咨询、知识管理等全新的细分市场。 　　“洋咨询”到底该不该本土化？ 　　“洋咨询”水土不服，是2004年咨询业最津津乐道的一个话题，由此引发出“洋咨询”是否应该本土化的争论。一部分人认为，“洋咨询”面对中国市场，必须适应其与西方市场不同的环境，为中国企业提供适合中国市场的独特管理方法，另外一些人则坚持“洋咨询”在长达近百年的咨询经验中，拥有着其它咨询企业所无法比拟的咨询经验和规范化的服务，保证了其咨询结果的科学化和准确性。 　　《中国财富》认为，两者观点并不矛盾。洋咨询在咨询工具上的成熟、服务的规范和方法、经验上的积累，是其最大的优势，但是在管理思想和市场竞争手段上，也必须结合中国市场的实际情况，适应中国企业的思维方法，而不应该一味地推行西方标准。否则，“洋咨询”的优势便会成为鸡肋。 　　本土咨询到底有多大价值？ 　　以70.4亿欧元销售额居全球第三的法国凯捷咨询公司，于日宣布合并中国本土咨询公司――远卓管理顾问公司，尽管收购金额双方均拒绝透露，但相信其收购价格绝对不会低于此前联想收购汉普的5500万港币。本土咨询公司的价值，从中也能窥得端倪。对于凯捷安永来说，远卓的价值在于有着丰富的中国本土咨询经验、在中国咨询业有着突出良好口碑和数十名成熟的咨询师组成的团队。这些价值对刚刚摆脱业绩下滑的凯捷来说，无疑是快速进入中国这个陌生市场的有力武器。而事实上，除了凯捷安永之外，还有不少国际巨头觊觎着中国本土咨询公司准备出手收购，种种迹象都表明，中国本土咨询企业经过数年的努力，已经逐渐成长为具有一定的竞争实力和咨询能力的重要企业。 　　企业咨询到底有没有效果？ 　　这是个仁者见仁智者见智的问题。据调查数据统计，只有16％的中国企业认为咨询对企业的业绩提升“有明显的效果”。一方面，企业花费动辄上千万的价钱请咨询公司前来帮助提升管理能力，另外一方面却认为咨询对企业提升业绩没有什么帮助，这似乎是一对矛盾。但是事实上，管理咨询真正对企业的帮助，并非仅仅从业绩上反映出来，更多的反映于企业在战略上的前瞻性和对减少市场风险等长期效益上。 　　“企业咨询到底有没有效果”这本身是一个伪问题，在中国之所以会出现这样的问题并且成为一项重要的调查项目，其原因在于中国市场对咨询的意义并不完全清楚。企业咨询，特别是战略咨询和管理咨询，更注重的是提升企业的管理层次，降低管理成本，规避企业风险，并不着重于市场增长。 　　欧洲和美国，谁“入主”中国？ 　　“凯捷安永来了！”发出这声惊呼的，并非是本土咨询公司，因为他们还没有实力参与这些世界巨头的竞争。这声惊叫，来自于以麦肯锡为代表的美国咨询公司，因为在咨询这个领域中，他们又多了一个来自欧洲的对手。同样来自欧洲的罗兰贝格公司，已经让麦肯锡很头痛，因为近年来罗兰贝格在中国市场的口碑越来越好，业务量也越来越多。罗兰贝格亚太区总裁冯凯乐 强调：“欧洲咨询比美国咨询更适合中国。”如今再加上欧洲第一巨头的凯捷安永，形势对美系咨询企业更加不利。因为咨询行业的竞争，事实上是一种商业文化的竞争，咨询公司恰恰分别代表着欧洲和美国两种不同的商业文化，中国市场如同一张白纸，谁在这张纸上写的越多，谁就会占有更多的优势。 　　谁是中国最好的本土咨询公司？ 　　是依托世界诸大咨询公司的远卓？是依托北大校园资源的北大纵横？是以精英学者为主体的和君创业？是新华信？是汉普？还是同世飞天？是佐佑？是朴智？还是翰威特？这些国内一线的管理咨询公司，基本上都拥有其各自不同的特色和特长，都拥有其各自知名度很高的咨询师，有自己值得称道甚至骄傲的咨询案例，很难用一个通用的标准进行检验。同时，来自于二线乃至三线的咨询公司，其所处的起跑线，也并不比这些一线咨询公司差的更远，毕竟咨询行业在中国还处于刚刚起步阶段，市场还远没有成熟。一些咨询公司因为在市场上卡位准确，成长非常迅速。也许“谁是中国最好的本土咨询公司”这个问题没有答案，但是“如何成为中国最好的咨询公司”，才是我们今天应该努力探求答案的问题。
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“与狼共舞”――国内咨询业现状
　　20世纪80年代以来,“安达信”等世界咨询业的著名公司“恶狠狠”地看到中国咨询业草地上都是巴掌大的小动物在四处游荡,于是一哄而入。进入2003年,诸如“麦肯锡”、“普华永道”、“毕马威”、“德勤”、“安永”、“罗兰贝格”等全球前20强的咨询公司,已经有一半多落户中国,剩下的几家也在整装待发。已经进入中国的企业更是自豪地宣称.本土客户项目数己经占到了总数的50%甚至70%,营业额持续几年高速增长。在每年咨询市场空间达100亿元的中国,竟有13万家各类咨询公司鱼龙混杂,拼杀争食。中国咨询市场,可谓战国纷争,其生存环境是典型的“与狼共舞”,在滚滚狼烟中,外临强敌,内藏无序,甲匡咨询企业何以自处? 　　先前,是本土咨询公司身子骨太虚。1999年我国工商注册登记的咨询业务公司号称13万家,但真正从事咨询业务、有一定实力的、在相关行业内有一定知名度的企业100家都不到。据统计,国内咨询公司年营业额超过千万元的屈指可数,大多是有一嘴没一嘴地在找食。 　　据了解,在目前,国内上市公司、大型国企及政府的主要咨询业务,几乎还是被上述几家跨国咨询机构垄断。国内企业经营方式先天不足,同业竞争无序,咨询业进入又几乎无壁垒,各色人等一拥而入,而高素质人才的匮乏,又使竞争沦为无聊的杀价游戏。咨询业于中国企业而言,套用王朔语:“一半是海水,一半是火焰”。 　　咨询公司靠名气吃饭,但对本土咨询公司来说,多少欠些公平。“咨询的质量看不见摸不着,我们承认国外咨询公司能力很强,但是不是真的强到价格是我们2倍的水平?我看不见得。” 国内某家管理咨询公司的负责人心有不甘地说。实际上,今天被国内客户接受的前提往往就是比国外公司的报价低一半,否则本土企业根本不会被考虑在内。这实际上是客户企业降低风险、自我保护的手段。如何对咨询产品和实施结果进行“质量认证”,让本土和国际咨询企业的产品价格更加接近其价值,的确是个难题。 　　宽泛地比较一下国内咨询企业与跨国大公司,其有三大致命弱点. 　　1.数据和案例是现代咨询企业赖以安身立命的根本。像律师一样,有数据和案例,咨询顾问就有了说话的本钱,就像一个工厂拥有原料和厂房设备一样。“安达信”等跨国咨询公司经近80年的累积,家家都有一本写满了数据和案例的“经”;而国内咨询企业在这方面几乎是一片空白。 　　2.现代咨询业是系统科学,有一套复杂的理论系统,跨国大企业浸淫已久,国内同行只能泛泛而谈,属无根之木。 　　3.作为指导别人的行业,优秀的人才是撬动咨询企业持续发展壮大的杠杆。跨国咨询公司对人才的引进、培训极为重视,也有足够的财力引进最优秀的学生和专才;而国内咨询公司限于财力,根本无法企及,造成恶性循环。 　　与此同时,在国内王商局注册经营管理咨询业务的企业,也已经有20000多家,其中至少有上百家是拥有一定规模的“有头有脸”的企业。“汉普”、“北大纵横”、“新华信”等曝光率较高的本土企业在“共舞”的时候,更是“捷报频传”,屡次击败国外老牌咨询企业,“外患”让他们的发展格外地带有冲劲。 　　以“汉普”为例,连续通过亚洲物流、联想等公司的资本运作维持规模的持续增长,做大营业额以图未来上市,用最快的速度渡过规模扩张所带来的生存危机。因为在今天的中国市场上,价格受品牌知名度的制约很大,小公司和大公司之间相差悬殊。所以规模大,品牌响,本身就是竞争力。因而,“汉普”的张后启成为推崇“先做大”的代表。 　　与之相反,“北大纵横”则坚持“先做强”的传统发展思路。“北大纵横”从1997年成立时的10个人到今天的100多人,一直靠自己的滚动发展而没有资本的注入。“北大纵横”董事总经理王璞直言:“今天就是给我5000万元,我都不知道用来干什么。我们相信咨询公司要遵循本行业的发展规律才能成功。” 　　不过值得注意的是,“北大纵横”在5年的时间中已经有了包括培训、投资咨询在内的三四种管理咨询带来的衍生业务。而这些衍生业务在“北大纵横”的收入结构中已经超过60%,虽然管理咨询主业并不赚钱,但是这些衍生业务让整个公司的经营接近收支平衡。无形中,也有了与国外巨头“共舞”的资本。 ……
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中国咨询公司新动向
　2006年的中国管理咨询业，正在进行着一场变革，各个公司都在大力转型。 　　国际咨询公司方面，已经和正在进行着三个类型的变革。 　　第一种类型是，麦肯锡和罗兰贝格为代表的一类国际管理咨询公司，正在大规模地深入本地化，除了大力提拔和重用中国留学生担当合伙人或高级项目经理之外，还大规模地招聘中国优秀本科生进入公司当资料收集员、行业研究员、初高级分析师等辅助岗位（这已经不是这家公司第一年这样做了），展开新一轮的人才争夺战。 　　第二种类型，以BCG和贝恩公司为代表的一类公司，则是另外一种变革：在大中国区，香港公司经过几年时间的不断萎缩，人员数量跌入谷底，而以上海、北京为代表的大陆公司或办事处的人员规模数量则不断上升，甚至已经超过台湾和香港公司（办事处）的雇员数量之和。 　　第三种类型，是另外一类国际管理咨询公司―――以华信惠悦和美世为代表，正在大力从国内优秀的管理咨询公司挖人，充当中国公司本土化的主力军。而这些公司不过分要求英文水平只要求专业水平，这一情况，不要说在十年前的1997年是不可以想象的，就是在五年前的2002年，也是天方夜谭，但这一切，都在发生之中和已经发生了。这说明中国服务业，已经继中国的制造业之后，正在迅速崛起。可以想象，再过五年到十年，在国际咨询公司里从业的中国本地雇员，会和制造业中国本地雇员一样，遇到上升发展的“透明天花板”。同样，我们相信，未来五年到十年，在中国的咨询行业，也会发生像TCL和联想收购国际咨询公司的案例。 　　而中国本土咨询客户的需求，大约走过了三个阶段。 　　年，是第一阶段。中国本土咨询客户的需求，主要是“知道什么是市场经济下的现代企业管理”，换句话说，客户关注“做正确的事情”。那个时候，只要读过MBA的人，就可以被客户接受，就可以进入咨询行业。咨询公司的咨询报告中，大比例的也是概念性的东西。 　　2002年开始，到2006年，是第二阶段。随着中国加入WTO，中国本土咨询客户更多地关注如何做，关注方法论，主要是“如何在国际化的背景下，在中国进行竞争”，换句话说，是“正确地做事情”。此时，只要是个名牌大学的MBA，只要有一定的咨询经验，就可以被客户接受。咨询公司的咨询报告中，虽然概念化的东西越来越少，但是，方法论的东西起而代之。 　　各个咨询公司的不同价值，主要是在和客户的不同深度的沟通上。 　　2006年上半年开始，客户不断地问你：“我们公司的战略到底应该是什么？”到2006年下半年，客户则明确问你：“请把对我们公司战略的分析结果告诉我”，这样的问题，尤其是进入2007年之后不断扩大，中国管理咨询市场进入了第三个阶段。客户对你仅仅是个名牌大学的MBA是没有信任感的，对你做过多少个项目，也是没有太多兴趣的。2007年-2011年，中国市场上，凡是不能适应客户的新需求的咨询公司和咨询顾问，将会主动或被动地被淘汰出局。 　　不管是国际咨询公司还是中国咨询公司，他们在2006年遇到的一个共同问题是：“80后”正在成为咨询公司新员工的主体，而由于从小生长在“独生子女”的家庭和优越的物质条件中，这批“新新人类”身上，对工作的挑剔程度、对生活的舒适要求，对人生价值观的多样化，不断挑战管理咨询行业作为“客户利益第一”的服务行业的底线：你要客户满意度，还是要员工满意度。各家咨询公司都在用不同的方法，回答着这个问题。 　　不管是国际咨询公司还是中国咨询公司，他们在2006年遇到的第二个共同问题是：咨询费的全额收回的难度越来越大。从过去的100%可以收回，到有一定比例的客户有一定的小比例收不回来，到2006年出现很多咨询公司“大面积、高比例”的坏账收不回来。有些公司，甚至出现超过33%以上的高额咨询费用收不回来的现象。对于这种现象，我们可以说，中国咨询行业的客户的信用，没有以前好了，越来越坏了；我们也可以说，咨询公司在客户那里的满意度，正在不断降低。 　　中国的咨询行业，在经历了2002年-2006年第二阶段之后，正在形成两大中心城市：北京和上海。北京已经毫无疑问地成为了“中国咨询公司的咨询总部”，中国咨询公司里的主要大公司和领头羊都在北京，而上海真正成为了“国际咨询公司的咨询总部”。 　　如果说在2006年，中国市场上的咨询公司，不管是国际的，还是中国的，都在发生很大的变化，那么，唯一没有变化的是，那些挂着各种各样好听名头的所谓咨询行业协会。他们依然在不断升温的温水里，享受着水温不断上升的“写意”（上海方言，舒服的意思），梦想着在2007年多收一些钱。但是，很多咨询行业协会慢慢就会发现，很多咨询公司可能开始找不到了。
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