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南湖 南岸 曲江兰亭 3室 毛坯 免过户税 费 房屋出售
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首付预算约94.4万
首付预算=净首付+税费+其他费用
净首付：等于房屋成交价格减去银行贷款金额，默认按照最多可贷款金额计算。税费：一般需要缴纳契税、个税、增值税及附加、综合地价款、土地出让金等。其他：居间服务费，具体数额可咨询房屋经纪人。
13095元/平米
楼层（共15层）
小&&&&&&区
区&&&&&&域
经纪公司玛雅房屋
核心卖点玛雅房屋客户经理--齐惠*为您推荐
【小区】曲江兰亭
【面积】168平米
【装修】毛坯
【户型】3-2-2-1
【朝向】南北
【售价】220万 包更名
【看房】随时
【联系】齐惠
1、户型好 南北通透
2.、出门就是南湖
3、小区绿化好 公摊小
本人从事二手房近2年，有丰富的房基础识及丰富的销售经验，对交易过户手续和按揭手续流程熟悉。本着以先做人后做事的原则，为人诚实守信，对工作认真负责，对您的每一份需求都尽心尽力，买房子就同找对象，您能找到我是缘份，缘在天意，份在人为，为您找到合适的房子是我的职责，24服务电话：176-！
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业主心态房东置换，诚心出售，欢迎看房，随时恭候您的到来。
小区配套小区环境优雅，配套成熟，交通便利，居住舒适。
服务介绍本人从事房地产多年，公司有大量好房源，欢迎进入我的店铺查看，欢迎随时电话咨询，相信我的专业，为您置业安家保驾护航。联系人：齐惠超,服务热线：
曲江兰亭小区信息
14268元/平米
1.2元/平米·月
板楼,板塔结合
小区成交记录
中楼层/共13层
10949元/㎡
房天下成交
中楼层/共15层
10095元/㎡
房天下成交
高楼层/共10层
房天下成交
高楼层/共10层
房天下成交
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曲江兰亭小区
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(691285)(774570)(15165)(1467)
(691285)(774570)(15165)(1467)
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字形很好看，清晰醒目
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为什么这个字体安装不了？求解
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怎么下载呀？
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秒啊，让时间价值利用最大化
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《秒啊，让时间价值利用最大化》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《秒啊，让利用最大化》 精选一原标题：秒啊，让时间价值利用最大化“秒啊的初衷就是在对的时间、对的地点，给对的人群匹配对的时间”。秒啊CEO季小武强调到，秒啊自2016年12月创办以来，近一年的时间里，秒啊团队一直都在为了这一初衷，不断扩大线上时间发行人所属行业范畴，为大众不断推送符合个人细化需求的时间。作为国内首家时间共享平台，秒啊的一举一动无不引发行业关注。秒啊CEO季小武表示到，科技的发展、技术的进步，让我们的生活更加便捷，但也让我们生活节奏越来越快，很多上班族都会有这种感受。如今的社会，一周、一个月、甚至是一年都可能如指间沙，飘然远去。一生很短，如果在有限的时间里获得超越时间与空间的价值是最具意义的，而这也是秒啊时间共享平台一直在追求的初衷，即为更多人带来精彩、难忘的生活片段。在秒啊时间共享平台上有两类人，第一类是行业精英、先知，她可能是时尚圈的女魔头，也有可能是行业的资深老炮，他亦有可能是娱乐圈里的当红小鲜肉，他们所属的行业可能覆盖360行，但都有一个共同的特点，那就是在行业里具备一定话语权，懂得行业诸多的生存之道，这类人群是秒啊平台上的时间发行者；第二类人是各行各业里的小白亦或是老手，她可能是青春萌动对时尚充满好奇的姑娘，他也有可能是初入职场的金融男，需要开拓行业视野与认知，她也有可能是行走的追星族，渴望与明星的面对面沟通，这类人群是秒啊平台的参与用户，他们根据自己的兴趣爱好，选择自己想要面对面展开沟通交流的时间发行人。秒啊时间共享平台的发行人目前涵盖企业家、创业者、技能达人和艺人四个领域，用户购买名人时间以秒为单位。当用户购买1秒钟时，可以通过秒啊平台中的“秒说”功能与发行人展开交流，每条信息扣除1秒；当用户购买时间大于600秒（10分钟）时，可以预约发行人进行线上履约，比如录制视频ID、语音交流等；当用户购买时间大于7200秒（2小时）时，可以预约发行人进行线下履约，比如见面咨询、参与名人活动、共进下午茶等。对于时间发行人而言，秒啊时间共享平台既能将自己的时间价值利用平台产生最大化效能，同时还可以借由平台为自己后续的发展进行曝光与导流。据了解，秒啊目前已签约艺人和企业家150多位，而未来也会找一些一线名人和行业牛人，用来丰富平台中的“时间商品”，来满足粉丝、用户对“时间商品”需求的多样化。而对于参与用户来说，与心中所念的偶像亲密接触已经算作人生最重要的回忆之一，除此之外，与行业领袖一对一沟通，对于自身眼界、视野的开拓、行业的认知见解也起到了非常重要的作用。对于国内首创的“共享时间”模式，秒啊CEO季小武曾表示，相较于其它创新的平台模式，秒啊更注重的是项目本身所能够带给用户的价值体验。社会在进步，大众的认知也需要不断进步，而与行业的头部人物展开交流就是最快的进步方式，秒啊希望通过打造一款覆盖各行各业的时间共享平台，助力多元化生活方式，圆梦大众理想与现实的交织。返回搜狐，查看更多责任编辑：《秒啊，让时间价值利用最大化》 精选二微信号:my_jcb,敬请关注！！！主讲导师：曹菲腾讯产品研发中心总监很开心今天能够站在这里，做为馒头商学院开学典礼的第一位分享嘉宾。今天这个分享主题想过很久，做为早晨的第一课应该给大家醒醒脑，所以我的题目是《产品经理们，五年后，你会失业吗？》。讲课之前我先做个小互动，在座各位，是90后的请举手？恩，大概占到三分之一人数，80后举手？剩下都是80后，好开心，我和大多数人是一样的。另外，这个话题对于大多数的你们，绝对有意义。我从业到现在已经十年多了，这个问题是我从业五到七八年时最苦恼的话题。当时觉得这个世界太不友好了，互联网这个行业全是年轻人，30岁以上就压力非常大，我缓解这种压力的方式就是每个周末必须得去做一些我认为比较有意义的事。说到底是因为内心有恐慌，担心有一天会失业，如果失业了一定要给自己找一个后路或者给自己备一技之长，不会因为被互联网淘汰之后收入就锐减。一、职业焦虑的表层分析为什么会有这样的焦虑？先做一个表层分析。我筛选了3个很牛的人，第一个张天一，第二个王信文，第三个09，这三个人都是85后。其中我个人最推崇王信文是，他是刀塔传奇的创始人，据说公司的的月流水已经过两亿。张天一创办了伏牛堂，在业内也有很高的知名度。第三个09是游戏天才，玩DOTA的人应该都听过，几年前已经年薪过千万。再来说说年轻人比较喜欢哪些产品。这是我从团队里年轻人那里收集的五个LOGO，你认识几个？职业恐慌的表象之二，我总结是：似乎开始有点out，惊慌。互联网的变化太快，不知不觉中，就已经OUT了，太恐怖。就像pony（马化腾）某一次在腾讯内对产品经理们说：你没有错，你只是太老了。我要问问在座的各位，大家是不是都曾有一个梦想，四十岁以后退休、去环游世界？但是你真的有想过到40岁以后是什么状态吗？下面我列了一些关键词，来给让大家感受一下世界的恶意。第一个关键词是工作环境。就拿我来说，7*14已经有将近两个月，今天的PPT在上台前两小时还在改。互联网这个行业就是这样，工作苦逼，压力山大，每个人都累成翔。第二个关键词是人物画像。40岁我们到底是什么状态呢？也许那时候我们还是北漂，没有户口，可能是一个秃顶的中年男人，或者邋遢的中年女人，哦对了，还随身携带游泳圈。这是多么残忍的画面！第三个关键词是市场竞争。不知道大家有没有算过，90后在今年已经25岁，你以为他们还是个孩子吗？不，他们已经属于法定的晚婚年龄。现在各大公司入职的应该已经全是90后，就连95年的也已经开始实习。我今年面试了几个实习生，95年的孩子非常有想法，大一开始创业，大二创业失败，人生经历好完整，比我强太多了。第四个关键词是养家糊口。40岁，想必大家应该都已经成家，以家庭为重心，尤其是男生还是家里顶梁柱，可能面临东西买不起、孩子生得起一个就生不起第二个，甚至连我们的也是空中楼阁，到了60岁，我们是不是已经活不起了？二、职业焦虑的深层次原因上面都是表象，我再归纳一下深层次的原因，看看为什么产品的工作焦虑特别严重？第一：我们好像不会什么技能。大家一定会觉得这些图标很熟悉，从axure往后呢，PS已经属于技能丰富的档次，很多人就是画板或者美图秀秀。如果会Python，那太了不起了，绝对属于技术派产品经理。从技能点来说呢，我们好像真的不是很厉害。第二：好像看不到什么前景。工作经验应该在一个行业积累，还是多个？不是每个人都从事着、或者有机会从事着新兴的领域或行业。我有一个做了十年产品的朋友，经验很丰富，但她一直在专注地做PC杀毒引擎，一直一直。那现在我们数数，市面上还在做PC杀毒引擎的公司，唔，不会超过五家。PC，杀毒，还是引擎，加在一起，这会是多么狭窄的一个选择范围。行业的选择对我们来说，很多，但也会很迷茫。上次我讲完课后，很多人加我微信，大多数人上来就问我，腾讯还要人吗？但大家知道在BAT这类公司里其他人的状态么？很多人并不会觉得BAT有多么好，BAT的人天天都在琢磨从BAT跳出来之后去哪儿创业到哪儿发财。大家各有各的烦恼。但说到项目前景这件事，可能很多人就有共识了。不是每个人都对项目的发展和方向有认知。而当我们真的遇到一个有前景的项目的时候，又有很大可能会遇到一个傻x的领导。看台下大家都在笑，应该在这个问题上有很多共识。跳槽太频繁不是好事，有的人会从一个行业跳到另一个行业，彼此之间没有太多关联。上次很多人加我微信，问腾讯还要人吗？我觉得很难过，大家都很想跳进BAT吗？其实在BAT里面的人并不会觉得BAT有多么好，BAT的人天天都在琢磨从BAT跳出来之后去哪儿创业。第三：好像并不能做什么创新。在我们平常的工作里，我最常看到的一个场景，是一写产品需求，第一件事情就是看一下竞争对手怎么做。第二件事呢，看看国外类似的产品怎么做。美其名曰，竞品分析！这真的是竞品分析吗？竞品的分析，就是把竞争对手是怎么做的，拿过来抄一抄吗？大家愤青一点，就会在各种上骂，中国有不抄袭的公司吗？中国适合创新吗？创新产品在这里有什么作用？第四，我们在信息的接触方面，并不能与他人有明显的不同。理论上讲，已经没有你知道而他不知道的信息。大家接收信息的来源和渠道，越来越趋同。互联网的发展，让信息的传播路径变得前所未有的短。其次，已经几乎没有不懂互联网的从业者了。信息扁平化严重，信息的分享、观点的发布都非常容易。这让创新的成本在不断下跌。看中国好声音，就有种感觉，唱歌好的人好像越来越多，细想一下觉得这跟中国KTV普及有关系，再加上K歌软件，是个人就能找角落练习。而很多事情，缺乏的只是练习的土壤。只要愿意花精力，就会有机会。在这个信息泛滥的年代谁都可以畅所欲言，而这两个原因，让我们这些在互联网上的idea，越来越没有优势。因此，本质上已经没有没想过的点子，没发表过的观点。最后一点，资深行业专家呈明显增加趋势。在垂直行业一直积累的专家们，叠加了互联网的基本技能，他们变成了行业专家，大家看到各种各样的，包括馒头的分享也能看到各行各业的人都有，这里面每个人都有值得学习的地方。综合来说，我们在本质上，好像很难和别人保持没什么不同。还有一个行业焦虑的来源，是来自于产品的行业门槛，实在是惊人的低。所有的行业包括传统行业，进入门槛最低的就是中介、销售，以及……产品。这种行业有一个共性，就是只要想做，谁都可以。我见过的有从英语、数学等专业出来做产品的，有从测试和技术转来做产品的，越来越多的人涌入这个行业，加上这个行业技术门槛比较低，就导致大家压力变得空前巨大。更残酷的是，在这个行业里，大把比你优秀的人，还比你努力。我举两个例子。第一个还是来自Pony。在几年前，腾讯输入法其实是腾讯非常小的一个产品，有一天凌晨2点我被拉进微信群，看见Pony发了五条非常细节的建议，包括某个页面的返回键应该放在下面而不是上面，类似这样的点大概五条。最后一条是说我这个人一般比较晚休息，大家如果觉得打扰的话可以先调为静音，明天早上看到后再回复就好。据不完全统计，pony每天都会进行大量的体验，然后把这些、有的甚至是非常细致的问题，反馈给每个产品团队。另外一个例子来自于我的一个朋友，他在小米，某天贴了一张图，文字写的是“周六早晨9:30的公司地库”。大家看得出吗？这两辆车都是保时捷。土豪在周末都上班这么早，我们平常人怎么办啊！其实身体疲惫并不是太大的问题，最大的麻烦来自于精神层面，你努力了，但是好像并没有什么卵用？总结一下是方向问题。人的深层次痛苦来自于野心与能力的不匹配，其实这是你焦虑最源头的东西。这也是你进步的动力。三、怎样做，才能让自己摆脱这样的职业焦虑困境？在职场，你需要考虑两件事。第一件是清楚知道个人发展，通俗点说，怎么样变成奥特曼？第二个是清楚知道行业发展，怪兽在哪儿？首先，谈谈个人发展的提升。今天在场80后多，我就用圣斗士星矢举例子。星矢的成长来自于三个最重要的点：第一个是技能，他熟练掌握天马流星拳这项技能；第二是心态，他坚持追求目标百折不挠，无数次被打到半死，无数次爬起来；第三是阶段，他对自己的状态非常清楚，挑战是从白银打到黄金再到海王冥王，他虽然是跨级挑战，但对自己所处的阶段有一个很清晰的认知，如果漫画一开始就去挑战关底boss，一定不会有什么好结果的是不是？我们先展开技能篇。从业十年，我的面试题目基本没有太大变化。第一你有理想吗？第二你有特长吗？爱好是什么？第三个问题和别人比，你有不同吗？你比别人更适合做这样工作的优势是什么？第三个问题其实切入的是不同的层面，理想是你的未来，特长是你的现在，不同是你对自己的认知。表面上这只是三个好像很无关的问题，但从这三个问题的答案，可以了解到你对自己的状态是否有清晰的认知。为什么这三个问题很重要？有一个来自我们公司vp的答案，我觉得可以比较好地诠释为什么：自省的时候，要区分这个是你长板、短板还是瓶颈？之前我们一直说，要把自己的短板补齐，但到了快速变化的移动互联网时代，职场上越来越少有人在乎你的短板有多短，而是看重你的长板到底有多长，能发挥多大核心价值，能怎样解决瓶颈问题。而面试者对于问题的答案，在我看来，是对于自己认知很好的问法，也是很好的考察切入点。四、产品素质模型的核心我提炼了一下产品素质模型的核心，基本总结为这四点。第一点：洞察力，从纷乱复杂表象中洞察到最深层次的原因。之前在搜狗做探索引擎，这是一个特别前瞻的项目，简单来说就是类似google now，在用户的浏览页面中，推荐相关阅读。由于这种推荐并不是基于简单的关键词相关的，例如像现在搜索框里输入关键词就会有下拉的suggestion提示。这种推荐有一些语义上的跳跃、但对于人来说很好理解。例如用户浏览一个普吉岛的攻略，你给他推荐一个去那里的特价机票很便宜，快去来一场说走就走的旅程吧！刚启动这个项目的时候，很多人觉得这个事儿很难做，团队说应该怎么开展这个工作？我给大家的回答是先去看用户session。所谓用户session，就是一个用户在浏览页面的详情，在搜索花了多长时间，进行了翻页还是滚屏，在哪儿点击，在哪儿消费。我有一个印象深刻的case，一个用户在淘宝页面看了一下午运动鞋，她试图换各种各样关键词搜索想要的运动鞋，比如耐克、粉色、37码等等，用尽各种办法，最后应该是快要下班的时间，她花了不到三分钟，跳转了三个页面：搜索页、商品详情、付款，买了一个净化器。我相信很多男性是不能理解女人的购物思维的，就像他们不能理解，为什么淘宝的购物车上限是99，但多数女人常年都是满的状态一样。所以从很多的表象中，我们需要去深刻洞察，才能更好地理解站在这些现象背后的，人的基本情况。第二个重要能力是同理心。所有产品经理都知道一些很流行的词，比如用户痛点啊，用户价值啊，需求啊之类的，天天挂嘴边。但我们认真反省一下，你真的是站在用户角度去思考吗？这个我借微信的案例来分享一下吧。最近跟他们团队有深入的业务接触，他们给我冲击真的很大。每个人，完成每一个功能，都充分的思考了用户在这个场景中的各种玩法，不打磨到极致，就不上线。大家可能有不服，不妨问自己一个问题，当KPI与用户价值冲突的时候，你会选哪个？很多人都会说可能选KPI，然而微信却选择的是用户价值，最难的是他们团队规模已经到了一两千人的时候，他们还能做到每个做产品的人都这样想，这是微信团队非常牛的地方。第三个是归纳能力。我们应当拥有比较清晰的逻辑，这是必然的。做产品必须跟开发打交道，你没有逻辑支撑、过分跳跃开发是不会认可的。第四个跟上一个一起说，即演绎能力。很多人只有归纳过程，没有思考过程，我认为产品需求不是来自归纳，如果来自归纳这个世界上的产品需求早被做完了，其实在很多地方需要跳跃。那这种跳跃完毕后再倒推回去的部分，就是演绎。上面这这四个就是产品素质模型最重要的核心，如果同时具备这四个素质，那恭喜你，你非常适合做产品。五、从素质模型映射到性格优秀产品经理的性格表现为：第一爱好广泛，有N技之长，对于很多共性的美的东西，比如音乐、艺术，有欣赏能力。第二容易被故事打动，有感性层，这样容易有同理心，可以更好地换位思考。第三理智冷静，做事讲究条理，有强迫症这种美好品质，遇到挫折不放弃有韧性。第四在性格层面有分裂，随意，天马行空的部分，这是你做到思维跳跃的基础。究其根本原因，因为产品并不是一个依靠理性、逻辑来开展的工作，需要非常多想象力和感性的感知能力。那也许有大部分人觉得，自己没有命中以上所有的类型。不用担心，往大了说，产品行业有策划、运营、数据等等分支。拿具体的产品策划来举例，在其中还有更的多细分，比如商业型，策略型，客户端型，他们对于能力模型的要求都会不一样。今天来了很多从业者，在这里给大家一个建议，如果跨行业跳槽，最好是在一个垂直维度，大家在自己行业纵深维度跳比较好，例如你可以从百度凤巢的商业产品经理，跳去类似58这种做垂直的。当然，最重要的是找到自己最适合的，比如策略型产品其实需要跳跃能力不会很强，要的是非常强的数据挖掘能力和推理能力，逻辑要非常严密，非常精确，这样才能够和团队有非常好的配合，把整个策略做得非常好。所以，大家需要对自己正在从事的产品行业，有一个很清晰的认知。尤其在我们刚刚踏入职场的时候，一定找到最适合自己发展的细分市场，就像产品一样，基调对了，后续才能有更长久的发展。六、心态篇：心态的修行再来说说心态篇，这有一点鸡汤的意思。但如果鸡汤你只当作鸡汤看，那就只能是碗汤了。如果你能对其中的道理有所感悟，那会有很多的帮助。很多人讲机会，其实有没有想过，我们每一天都是做选择，比如你开一个会，你在会上表现的沉默还是表现积极，今天的方案给的是偏保守还是很激进，工作里的每一步，都是选择。选择会累积变成机会，机会最终会引发质变。机会来自量的积累，机会不是说来就来的。每一个成功都不是偶然，我接触的大神没有那么多，比较深刻的就是微信和应用宝，以他们的个人思维，以及团队的整体状态，成功绝对不是偶然。大神之所以成为大神，就是这个人哪怕不从事产品这个行业，他们在别的行业也一定也会做到顶尖。能够掌控大局的人应该具备三个能力：一个叫做有激情，有激情代表你好学程度，对知识渴望度。第二个大局观，在快速发展行业里面，如果你看的只有眼前的事是做不了大事的。第三个有担当，当老板真的问责这个产品不好是产品经理问题的时候可以勇敢站出来。只有正视自己问题的人才能把问题改掉，发生不好事情的时候都在拼命往别人身上推其实是放弃自己改变的机会，这三个点送给大家。七、产品经理的四大阶段最后说一下阶段篇，我们做产品的每个人都需要很了解自己当前处于一个什么状态，而且知道下一个阶段是什么样子，这样就有一个很清晰的目标，才会更好的提升。在这里对产品阶段做一个总结，分成四个阶段。第一个阶段需求入门。一般是从业1到3年的产品经理，能够把中度以下的复杂需求拆解成文档，关键问题不返工，上线以后这个点子有效果。特别要注意一下，我在这里说到的是结果有效，而不是过程的衡量。第二个是需求初阶。能把非常复杂的需求拆解完整，逻辑是完整的，需求是靠谱的。第一和第二个阶段和在一起，我把它叫做“管中窥豹”阶段，由于只是局部的理解，所以难免是“可见一斑”。第三是需求中阶。能把目标方向落实成规划，并从规划进一步拆解成版本，这是规划级的产品阶段，在这个阶段，基本可以cover住一个中小型产品了。我起了一个比较通俗的名字，“见山是山”。最后一个是需求高阶。我自己也正在摸索，所以在这及以上都只能草草概括。这个阶段的核心是搭建产品架构，我认为本质就是洞察人性、返璞归真的阶段。这种类型的高手，可以在非常复杂的线索中，找到最关键的点，构建整个产品架构。架构级是“见山不是山”的状态，在高手的解构中，山已经不是具体的山，而是一条条非常清晰的路径，以及在这个路径中看到的风景。今天时间有限，我主要来对第一第二阶段进行详细拆解。门外徘徊以及刚进门的地方基本都属于第一阶段，入门级。之前老批评我们团队的人，很多刚刚毕业不久的人，需求写的很学生气。第一是没有用户需求分析，他们觉得自己有，但是在我眼里不是用户需求分析，只是自己代入的yy。第二是容易在不必要地方做过多展开，我们做产品时候很容易自嗨，拿到一个点觉得这个点做得实在太牛，太完美了，必须做非常好的图，用大段文字描述，在不必要地方做过多的准备工作，却略过了核心逻辑、推理的阐述，在我看来有一点本末倒置。第三大家刚刚走上这个产品经理的岗位，不知道经理这个title是否容易造成一些错觉，所以这种身份上的惯性，让大家很在意自己的身份，恨不得在每一个地方都体现我这个产品经理的话语权，权威性。拿到需求，更多的是直接从资源角度分析，大战略分析，而不是用户的维度。需求初级：为什么你仍在原地徘徊？工作两三年的人，这个阶段最需要就是进阶。在这个阶段会有一种疲惫感，觉得我为什么感觉到好像没有进步？我一直在止步不前，为什么一直都是这样样子？这时候你就要问自己，第一个问题 ，你的思维结构是什么样的？线性的？面性的？还是有结构的？思维的高度决定了你的进展阶段。第二个问题，你真的理解，“表达好”是什么意思吗？很多人在面试，我问到“你觉得产品经理最重要素质是什么的时候”，90%的人都会回答沟通能力。其实我觉得大家对于沟通能力的理解很片面，沟通能力本质上来说不是技巧的事情，是你思维逻辑架构问题，很多时候沟通不清楚不是态度不好，而是因为我们思维组织方式，和对面听的那个人并没有处在一个可以对话的状态中。第三个问题，你在职业生涯中立足根本点是什么？清楚吗？回归之前面试的问题，还记得我的切入点么？你做的事情和擅长的事情匹配吗？这个事情要有深刻认知。在我们做版本规划的过程中，工作两到三年的人可能很多都有这个经验，写一篇满满当当、时间安排的非常周密的计划书。乍看上去似乎没问题，但事实上，思维真的清晰吗？很多项目计划，在我看来只是罗列，你项目关键节点是什么？关键节点的一二三四五之间，有关系吗？有主线吗？作为产品，上来先去写项目计划，压根没有提你的产品需要满足的用户需求是什么？你在半年时间之内需要给用户带来什么体验？回归到用户价值，这才应该是产品主线。八、长跑鞋里的沙子执行力是具备想象力人的最大敌人。执行是非常重要的事情，大家很多时候提到微信都说产品怎么讲，怎么样，我强烈建议大家拿微信最早的发版时间表对一下，研究一下那个时候，微信团队是以一种怎样的版本姿态，与市场争分夺秒的。执行力是一切工作的前提，没有这个，不要去提产品设计。有好点子怎么样，没有执行力一切都是空谈。在漫长的职业生涯中，大家要保持足够的好奇心。好奇心短时间内比较好保持，但长时间真的很难。愿意主动学习的人其实很少，我经常给身边人推荐很多书，但是效果不是很好，我思考过这个问题，为什么大家不愿意学习？后来想明白是，你如果没有碰到一个问题，不希望去通过书本找到答案，就不会想去学习。学习是非常累人的事情，大家要找到好奇心，愿意立足那个点，从那个地方切入更好，而不是人云亦云，今天网上公布个马云的书单，明天出个马化腾的书单，大家就开始看，这不会有效果，你读完了就忘记了。再说到洞察力，今天我强调了很多次，这个品质对于产品人来说的重要性。我在这里说的洞察，并不是简单的场景联想，你看到一个扶梯，说“啊这个设计部符合人体工学”，这种现象级的联想太浅层。我想问问在座的各位，你们在新产品中做过新手教学么？做过产品引导么？为什么要做呢？如果你们自己都不热爱学习，为什么让用户来学习？所以我特别认同张小龙分享中提到的，凡是给用户设置新用户引导以及新用户流程教学都是非常反人类做法，自己都不爱学习为什么把学习强加在用户身上。刚才讲的是个人发展的部分，接下来是行业的部分，由于篇幅有限，只能后面找机会跟大家分享，行业变化特别快，日新月异，每个人都要保持非常清醒的状态才能在这个行业中不断发展。九、需求常见误区最后分享一些压箱底的话，所谓需求常见误区。第一个，不做竞品调研。从业多年，这个案例实在碰到的太多，产品做完需求，拿到大老板手上，他先不看你是怎么想的，而是问你百度说怎么做的？腾讯是怎么做的？淘宝是怎么做的？这种文化氛围，或者说这样一个领导原则、指导原则，有非常大的问题。我相信在座的很多人，职业生涯刚起步都是做竞品分析。我觉得这个真的是非常不好的习惯。当你调研竞品的时候，你的市场，你的目标就已经被限制在研究和模仿的竞品里了。然而很多时候的颠覆，并不是来自同一维度，就像朋友圈颠覆微博，不是一个直接竞争关系，所以竞品调研这件事情大家一定要非常谨慎。那么不做竞品调研，应该做什么呢？要做竞品洞察。还是举微信的例子，龙哥讲一个事情特别有感触，说你要去观察用户潮流中用户怎么用，比如他们当时观察微博的时候，主要看大家发贴时间，大家发贴文字类型等，你到底想做别人眼中的你还是自己眼中的你，从这个去佐证，观察用户潮流，而不是去看新浪微博有什么功能，腾讯微博有什么功能。这种模仿太初级。洞察解释的是为什么，而不是如何。我这两天看一本书《人类简史》，觉得很好，有人类起源方面的疑惑可以看一下。比如我们知道这个朝代后面跟这个朝代，我们知道是这样，但是不知道为什么？不知道为什么这样的时候，这个事情背后的逻辑是不能很好地理解到的。我觉得如果你做竞品抄袭，你真的抄的非常皮毛。十、不要做发散性用户访谈，要做用户洞察还有一个需求常见误区是不要做发散性用户访谈，用户访谈像薛定谔的猫，当观察者对用户进行扰动时，已经意味着没有正确答案。大家回头看一下薛定谔的猫的详细理论，在这里不赘述。用户层面也要做洞察，我是一个圈，我们之外还有一个圈，由于人性天然的排他性，我们会在潜意识中忽略掉非自己的同类——他们。对于广大用户来说，都是被你划在我们这个圈之外。我们对“我”的认知，远比潜意识想的还要大，产品经理在代入一个群体以后，会把“我”这个层面的东西放大，然而，打上标签的“我们”，数量远比想象中小，平常讲“我们有共性”，“有好奇心”，“我们都很潮”，“都是怎样怎样”，其实这个标签命中的人员很少，更大的范围，是未知的“他们”。因此，产品要保持敬畏心。不要轻易带入自己，而是做好用户洞察，去理解好“他们”是怎么想的。还有一个误区，很多人讲做产品要考虑技术问题。我始终跟团队灌输一个理念，写需求的时候一定不要考虑技术问题。当你在做方案的时候，你有太多技术层面的想法，带太多实践层面想法做出来一定是妥协方案，如果做一个妥协方案，最后失败了，怎么会清楚知道自己的想法在哪个地方出错了？对于资源、技术能力，实现情况等，不要做这些东西考虑，这样产物一定不好的东西，不代表你的水准，所以一定要做对用户来说的完美设计，不要做太多复杂的想象。最后送大家一句话：我觉得成功对于每个人来说，可能都只是一个非常短暂的过程，一般人到一个台阶之上，想的一定是我下一个阶段在哪里？下一个路口应该怎么走？所以我自己觉得痛苦不过是人生常态，快乐不是短暂节点，人生是一场修行，经历过这样的修行之后，我相信大家会找到自己在这个行业可以长久立足的点。这个可以支撑的东西，不会因为五年之后到30岁、甚至年纪更大一点就会失去，它是一种成长在你内心的东西，是你对未来生活的把握，是你对现在自己的认知，是你对整个世界的理解和好奇。相信大家一定会在修行的过程中，找到自己的答案。今天分享就到这儿，谢谢大家。免责声明：版权归作者所有。若未能找到作者和原始出处，还望谅解，如原创作者看到，欢迎联系“金储宝”认领，“金储宝”会在后续文章声明中标明。如觉侵权，敬请通知“金储宝”我们会在第一时间删除。谢谢！金储宝是浙江清华长三角研究院杭州分院重点培育的政信信息服务平台，由杭州金储宝开发运营，涉及政府、政府回购、国企、国有公司回购及应收账款、收益权等优质、转让等为核心的业务。《秒啊，让时间价值利用最大化》 精选三CEO系列之一如何当好创业公司CEO两个多月前，我跟泉灵讨论什么是互联网，后来我说，我搞了一个小项目，叫傅盛战队。如果有机会，从你的视角看一下什么是互联网。这次演讲题目也是她起的，叫《如何当好一个创业公司CEO》或叫如何创业。这个问题非常难。我想了很久。因为我也在不断创业的过程中，不停说服自己，创业究竟有什么感受？我见过可能做成一点点成绩的人。统一感受就是这件事太难！就像从死人堆里爬出来。有时候，你的赢，是不是真和你有关，连自己都不是很确信。有一次，我接受采访，我说如果要我穿越过去，说“傅盛你再来一遍吧”。金山网络、猎豹这件事，我觉得我可能就不干了。因为实在太难了！这种难，难到什么程度呢？它难到，不可控性远远大于你自己的认知。创业最大的难度就是太自由、没方向我记得，刚从奇虎360出来时，给自己总结两句，“天高任鸟飞，海空凭鱼跃”。每天看着一个新奇的世界，充满好奇心，过一段时间，变得迷茫。天太高，海太蓝，每天面临无数多选择。天天看着人家起来，每天都在想，我的想法是不是有问题，是不是有可能做不到。后来终于总结出来，创业最大的难度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。当时，网上有一个帖子，经常说，中国人从造原子弹到氢弹，只花了几年时间，比美国人、苏联人都快，但他说，其实第一个造原子弹和后面再造出原子弹，难度是不一样的。天上和地下的差距。因为没有做出原子弹时，这件事能不能做成是不知道的。你没有这条路径。当别人做出来后，你再重新造一颗。你知道，它可达。你把范围集聚缩小了，变成了工程性问题。而开始，只是探索性问题。两个问题的难度，截然不同。我从奇虎出来，第一次见到军，他问我一个问题，“360是怎样做成的？”我说，带了四个人，做了上亿用户，公司名字都是我起的。其实我连公司例会都不参加。因为太小。没人让我参加。我离开时，360在PC端全中国占有率已超过50%。接着，雷军继续问了我一个问题，“在这件事情上，你的功劳大？还是周鸿祎功劳大？”我当时脑子转了一下，我想，他为什么问这个问题。后来我说，周鸿祎功劳大。从没有广告到每天一百万下载，做到全中国50%占有。说实话，当时出走，我内心多少有点负气。但，随着时间的流逝，经验的积累，我慢慢发现，自己的答案是对的。坦率地讲，安全这个方向不是我想的。当时我认为，安全不可能做赢。当然，也没有人认为可能做赢。瑞星、金山，几百人团队。我们是几个人。当时公司说，你先做一款口碑软件再说。尽管，方向没有那么居功至伟的前瞻性，但给了你一个封闭式问题。就做一款免费安全软件。在这个封闭式问题下，做的所有努力，已经把难度极具降低。没有方向时，你觉得都是方向。来回探索，大量时间被消耗。但给你一个固定性问题，叫封闭式、有区间问题。难度其实大幅度下降。虽然想出了，很多产品点子，但一个选择的重要性，其实远远大于过后做出的很多努力。这是我对那个问题的思考。他给了我一个收敛性问题。在这个收敛性问题下，又给你提供人力、财务、公司构架。虽然没有推广费用，但不需要担心人员工资，不需要担心很多让你游离于产品之外的事情。只需安安心心做产品经理。正好机会来了，它变得很大。后来，我越来越觉得，把一个问题变收敛，是很困难的一种状态。最近我在读一本书，叫《爱因斯坦传》。虽然那是个物理学的盛世时代，但爱因斯坦为什么能在那么多人情况下脱颖而出呢？其中一个描述让我印象深刻。爱因斯坦很年轻就在想象一个场景。跟着一束光旅行会看到什么？由这个场景不断在大脑里思考。逆向化思考。把物理学上极其开放的探索，变成非常收敛的、具体化的形象，思考出了相对论。还有一个场景。从下降的电梯里，会感受到什么？我突然发现，把一个开放式的问题，变成一个封闭式场景思考，可以使一个人的思维能力有巨大提升。我想说的是，我们在创业过程中，可能最难的就是把自由度变成一个具体问题，变成一个具体目标。因为，我们在创业的时候，总是信心满满的认为，我要改变世界，我要成为最牛的人，我要做最好的自己。我也一直用这种方式激励自己。一直到2010年，最困难的时候，当时在珠海，被对手强烈打压。产品和内部整合上，遇到很多问题。我才有了新的思考。有一个记者去珠海采访我。问，你想把金山网络做成怎样的公司？我说要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他说这个不够。他说你知道吗？他举了对手的例子。比如那个人。看着他天天打这个打那个，但他一直想成为这个行业前几名，甚至大佬。他会全力以赴，把一个问题，一个方向，变成一个目标。听了这句话以后，我突然意识到，自己以前很多思考，是错误的。因为，以前都在想，如何做最好自己，如何变牛逼，看上去有目标，却把“状态”误认为“目标”，甚至觉得自己做的都是对的。我经常问团队，这件事为什么没做好？他说我已经全力以赴，我很努力，每天都在认真工作。我说这些都不是可以被证明的过程。你误把自己开放式的心理和工作状态，当成了工作和前进的目标。降低创业难度：把一个开放式转变为封闭式问题什么是封闭式问题呢？后来，我开始思考。金山网络，要成为全球最优秀的互联网公司。我发现不够。我又开始思考。我说要变成国际化的公司。还是不够。我说要变成中国公司里移动端国际化最好的公司。仍然不够。最后变成一个封闭式的问题，说起来没那么有情怀。我说，成为国际上移动端的360。由这个问题开始，我想到，找出Clean Master的突破点。把Clean Master变成一个封闭式问题。测算全球6亿覆盖用户，每天想想，我们怎么能做到。最近，我把这个问题又变成了一个更具像的问题。在全球移动互联网公司里，变成全球TOP3移动广告平台。当然，这没有工匠精神，好奇心改变世界，听起来那么有情怀。这是个封闭式目标。但当你在一个封闭式目标下去做用户获取，做分析，做到广告信息有效分发等等。一下变得清晰很多。CEO核心是树立一个简单可行的目标回到如何做好一个创业公司CEO。我认为，最核心问题，就是能把创业情怀变成具体问题。这个问题越具体越好。例子有很多。昨天我看一则新闻。滴滴开了顺风车，一天有80万订单。一代更比一代强。滴滴提出了一个封闭式的口号，做最好的打车软件。最近叫车，5分钟内搞定。这就是非常封闭的问题。朝着这个目标努力，无论开顺风车，还是更多快车，能不能做到5分钟叫到一辆车？这个问题开始简单化了。人和人之间最大的界限就是思维模式。思维模式看起来很简单，但你要突破这层窗户纸，难度比你想象还大。我一直在内部跟团队说，近几年，我可能是观察雷军最近的人。但我还是要问大家，45岁雷军的精力旺盛，还是25岁雷军的精力旺盛？我相信自然规律，一定25岁。再问，十几年前，金山软件在整个行业里的技术、人才优势大？还是今天小米的人才、技术优势大？为什么金山和小米，今天差距如此之大？这个问题我跟雷总探讨过很多回。问题在于，金山当年看到什么是机会就做什么。他一直没把这个问题收敛起来。全力以赴，每个领域都做。做最好的自己，最好的公司，民族软件的旗帜。大量的资源，消耗在不同战线。小米成立时，我认为雷总把这个问题想的非常深刻了。一年卖一亿台手机就是伟大公司。当然，还有很多互联网精神。今天不谈情怀。忽悠创业者最大的问题就是情怀。如果有情怀，工匠精神，就能改变世界。如果创业这么简单，所有人都可以上艺术学院接受两年培训，全是优秀的创业者了。但，创业不是这样。为了包装，让自己更快传播出去，被更多人认知，被很多没有创业的人崇敬，好像蛮是羡慕的眼神，这样可以。一旦回归到创业基本点，就不要轻则谈生态，动则谈改变世界，梦想这些东西了。这只是前进的内在动力。创业，要像做一道数学题一样。京东上有一款体重秤，叫云麦好轻。以前猎豹一个同事做的。现在几乎销量第一。当时做到一个月六千台时，他找我讨教。他说傅总接下来怎么做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社区，要把这个链条做起来。我说别扯了。我说你把创业变成非常简单的问题。体重秤一年多少出货。你能不能拿下一半市场。今天六千台，什么时候能够做到十万台。没有做到前，全力以赴做。用价格、用设计、用所有东西，12个月之内看能不能做到？如果能够做到，6个月能不能做到？6个月能做到，需要哪些资源，能不能像一道数学题那样列在那里？想清楚目标，然后立刻做。我问，做到六千台，为什么做不上去。他说，当时有一个配件出问题，生产没跟上。我说为什么不是多条生产线？为什么不是每个配件上都有这种能力？反向推演问题，创业的目标感就会变得极清晰。路上，我跟泉灵姐姐也讨论这个问题。她说，其实跟她的成长路径是一样的。高人总是高人一筹。最初想做最好的主持人，后来发现怎么是最好呢？你觉得最好，人家不觉得最好。她开始把问题一个一个变成封闭式的。比如对着镜子说话和对着人说话是一样的。花几个月时间在自己内心做一个衡量。比如说一段两分钟的话，不看表，标准的两分钟，正负不差5秒钟。她说变成这样的问题之后，就会使你的整个事情开始变简单，否则你就是茫茫行舟。关于这种思考模式，我跟很多同事包括创业者聊过。很多时候，我们都会没有这样一种思维模式。雷总每次跟我交流，他很喜欢做一道算术题。那时候的雷军比现在要有精力，要旺盛的多，就是因为思维模式的差异。雷总做小米时，思维模式上了一级。一年一亿台。五年前，他就冲着这个封闭式目标一步一步走。当时三星和苹果大概快到一亿。那么，中国有没有可能出一家一年卖一亿台手机的厂商呢？如果做到，对手机厂商产生怎样的影响？如果做到了，对电商产生怎样的影响？反复就一个封闭式问题，来回推演。一旦具备这样的能力，创业就开始变得简单。虽然它不再像当初那么壮怀激烈，那么有情怀，但它开始变得有解。有解是最难的一件事情。所以，CEO的核心是树立一个简单可行的目标。树立一个越简单越聚焦的目标，越好。尽管这个目标，可能在过程中，不断变化。阿里巴巴的口号是“让天下没有难做的生意”，但我觉得，他的封闭式问题是什么时候销售能够超过沃尔玛。以及怎么超过沃尔玛，用怎样的方式超过沃尔玛。有一个词叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪里？当猎豹想清楚要做国际化移动版免费安全软件时，变成全球超过6亿月度活跃用户时，变成全球TOP级别广告平台时，这个问题比“做最好的自己”、“全力以赴”要简单得多。今天，我开始慢慢体会到，那种你想清楚一个问题，执行就开始变得简单的过程，而不是一种强烈依赖于强大的执行的状态。创业过程中，开放式变成封闭式问题的转换能力，是我们真正最需要的能力的核心。目标第一个特征：简单互联网时代，简单是非常重要的目标。当你的创业用一句话讲不清楚的时候，我觉得这个创业可能就开始出现问题。我现在就用简单这套法则，无往不破。每次大家讨论业务目标时，只要说太多，我就说，你已经违反简单原则。他说这个问题就是很复杂，我说你的问题会比中国更复杂吗？中国的事情，邓小平同志就用了三个字——GDP，或者转换为一句名言，“发展才是硬道理”。你的复杂度不会超过一个国家。当你的业务这么复杂时，说明你的目标有问题。一定要用简单化思维确立目标，让目标足够简单。如同我跟做体重秤朋友说的。一个月变成十万台，这个问题就结了。等每个月有十万台，甚至更多出货量时，一年有几百万纯硬件用户，并且激活App时，社区问题不也解决了吗？是不是有可能改造整个健身行业或者减肥行业？如果只有几千台，怎么谈所谓的生态链。做成极简的时候，你再想那些延展的事。你的资源是有限的。一句话说清楚，整个公司看得懂，所有人不需要重复沟通，就知道需要干什么。猎豹上市时，不断问Clean Master有什么？我说最简单的方式就是从Google Play把所有软件下载下来，先清理一遍，再用Clean Master清理，还能清出很多垃圾，甚至清理出1倍。为了这个简单的目标，我们做了整个自动化分析。把反病毒那套技术全用上。但对用户来说特别简单。所有清理软件都用了，用Clean Master还能清理出垃圾，还能让手机更快。这个简单的目标，能简单到什么程度呢？举个例子。我碰到罗振宇，我说，每次我听你说关注我们公众号罗辑思维，记住我，是没有走字的罗，我就想笑。我想了半天，什么叫走字，我说为什么不就是那个逻辑思维呢？他说当年装嘛，觉得自己名字在里边多好啊。在我不停追问下，他有一天说，这是当时巨大的错误。每天花十秒钟解释没有走字的罗，这是资源巨大浪费，消费者精力的巨大透支，自己吃饱撑的没事干。移动互联网时代，一个排行榜上来，20个名字，名字不够吸引人，就损失至少百分之七八十的用户。简单很重要。我们都是被工业化时代培养出来的复杂的人。简单在我们身上是完全没有的。只有90后、甚至00后才会简单。他们没有经历我们的培训。没有看到一个复杂的鼠标三个键、五个键，还有滚轮。Photoshop等等最难的软件，上培训课，才会用。这种复杂从骨子里来的。如果不下意识对抗，我们会把复杂，认为是美，是优势，是自己不可比拟的无与伦比的特质。另一个例子。国内某款手机出来时，强调美，用了一个对称设计，左边三个键，右边三个键。我说，这个设计最大的问题，就是摸上去不知道在左还是右。经常会想想，左边是音量，还是右边是音量。你们不要觉得，我是吹毛求疵。很多用户真的不知道什么时候按左，什么时候按右。目标足够简单，你就开始聚焦。无论任何时候，资源都是极其有限的。如果你想出三个目标，就如同有一个人跟我说，这件事要做三步，我就想为什么不是一件事。对方总会说，不行，环环相扣的。如果环环相扣，是不是思维逻辑出问题了？没有找到简单的点，才会让我们失去聚焦。当你要做一件事，能够把这件事需要的所有组件，就地调过来，去掉所有头衔，在一个组里，几个月时间，冲出一款软件，一出来口碑就极好。如果没有把聚焦点坚持下去，看上去处处开花，其实没有一个点是核心命脉。目标第二个特征：聚焦我对布局这种词特别反感。我从来不认为，哪个局是布出来的。我认为，聚焦一个点来回横切，形成一个足够高的局部高地，从这个高地上顺势俯冲，一举而成。而不是靠撒网一样，放出很多点，来做到的。很多人说猎豹发展好快，居然上市了，几十亿美金了。他们的潜台词就是，你们怎么没有像瑞星一样消失掉，或者你们怎么能上市，海外怎么能做出来呢？我说，我们只是抓住了一个看上去极其微小的核心机会。那个微小的点，小到你根本就会忽略它。当哈尔滨同学做的一个小软件，在美国排行榜前三的时候，我意识到这是个大机会。把全公司资源投入进去，做了一款极简单的清理软件。从第一版到现在，按纽没有增加，一直四个按钮。当4个人，2个月，准备做第5个按钮，我说不准做。上来就一个按纽，直接点就完了。为什么四个按钮。就是极简单的点上聚焦。聚焦到别人都没办法在资源上拼过我。目第三个特征：被验证“被验证”非常重要。重要到什么程度？重要到你都应该忘掉自己是谁。我们总在内心觉得，自己很专业，我才了解用户。其实互联网本质就是一个不断试错的过程。你一定要用数据，验证这件事情可行，你才真的认为它可行。如果你不能认为它可行，如果你自己内心坚持认为它可行，但它在验证这个点上，不被通过。一定要放弃自己的想法。也许你会错失成为乔布斯的机会，但你有更多机会把这件事做成。我问过创业者很多问题。创业者一般最喜欢说，我比他们专业。我说，这个假设是错的。他们说，不会，我就比他们专业。我说，第一，如果你的对手是大公司，就算他个人不比你专业，他的团队一定比你专业。大公司理论上能雇到最好的人。第二，这个世界变化太快，有的时候这个世界已经变化了，你都不知道它变化了。我们怎么理解这个世界？当雷军的《Are you ok》成为KTV点唱前三名的时候，这个世界怎么认知？没法理解这种文化。爬山时，一个小同事一直唱这首歌，我都快会哼了。这是怎样的一个世界？这个世界的变化速度，其实是巨大的弯道。所有东西都在崩塌。我们必须依靠靠验证。要用外在的事实，来证明自己。不要用内心的固执去证明。遇到问题，一定要快速转向。怎么转向呢？小步快跑。讲到小步快跑。我想到一个例子。前两天，跟直播神州发射的泉灵姐姐在硅谷看了一个创业团队。那个团队干什么的呢？做火箭。要把火箭做到只花100万美金就能发射。中国火箭发射一次5000万美金。他要用100万美金，发射小型卫星火箭。我的第一个问题是多少人？他说4个人。我说怎么做到？他说，用3D打印，打印出火箭的发动机。传统火箭发动机的设计，加点火，再加试验，需要6个月以上的周期。但我只需两个礼拜。因为设计费用太高。都是很强的材质。他说，我用普通材质。用3D打印机,打印材料,快速实践，改善设计，就有可能利用普通材质，做成火箭发动机。我当时感慨，这个时代真是不断试错的时代。通过不断尝试，调整目标，把目标用互联网方法，逐渐清晰化。侦察兵模式，不断试错，寻找目标目标的最初寻找，我总结叫侦察兵模式。这个时代不再是生产制造时代。不再是有了技术优势、生产线优势、资金优势，就有可能被颠覆的时代。要通过不断尝试，不断试错，获取更多经验值，从而变得比别人更强大的时代。小步快跑，不仅是互联网法则，更是整个人类社会进步的法则。过去缺乏小步快跑的基础，因为生产成本太高。今天，不断快速尝试，能够找到自己的目标，并实验出结果。试错的本质是在增加经验值。创业就是一个不停打怪，获取经验，不断升级，等有子弹，再打BOSS，然后上市。如果每天都在研究琢磨，从不试错，就会被怪打死。侦察兵的核心是获取经验值，建立对世界的认知互联网，让你在短时间内，获取比别人更多的经验值。经验值用来干什么？用来建立你对世界的认知。通过外在，不断重构内在。千万不要盲目相信自己。相信自己是你创业最大的动力。但你在做产品，做目标的时候，要学会用外在改变内在。什么叫外在？就是眼见为实。你看到的事情才是真的。不是你以为的事情是真的。我们经常会陷入到一个极其错误的逻辑中。我已经都了解了，这个事一定能干，我们就这么干。6个月、12个月，为什么没做到呢？人没给我钱，对手老抄我，基本不会认为是自己当时选错方向。事实可能就是你的错。最大错误就是，没用外在世界来改变自己。尤其作为产品经理，更需要用侦察兵模式，获取很多经验值，重新树立判断。这方面我有非常多教训。当时，我们的产品经理跟我说，要做天气。我说天气有什么好做的？有什么值得做的？当我看数据，百度移动搜索一半词汇来自于天气。于是我在所有产品上，加了天气提示。为什么？因为突然发现我不对。我出门就有车，从来不关心天气，必须很羞愧的承认这点。事实上太多人关心天气了。当我发现这件事这么重要时，花了很大精力在全球做天气。这个世界变化太快，新东西层出不穷。我们怎么改变自己内心固有的东西。我们当时在做Clean Master，很多程序员不愿意，为什么？他们说做安全，怎么做清理呢。我说对。但Google Play上面搜索Clean这个词是Security的2到3倍。面对这个惨淡的事实，移动端安全需求没有起来，用户不需要太强烈的安全。但用户需要清理。特别安卓手机，经常卡、慢、发热。所以，不能因为你认为安全重要，安全就重要。你认为清理不重要，清理就不重要。从今天的数据看，清理是可以改变世界的。我们做的小功能叫Applock，为什么单独对App做Lock呢？我还是没有想清楚这个东西会有那么大需求吗？后来他们说,印度有一款这样的需求，排行榜前几。我说那赶快做。印度人的手机是互相交换的。特别需要。做了以后，每天有几亿用户使用。如果你不觉得有这个需求，怎么办？学会通过用数据不断重构。有一次我跟口袋购物王珂聊。他们为了找到这样的机会，做了一个海豹突击队。一个礼拜时间上线，然后看数据，数据只要好就上，不好就放弃。放弃一个，再来一个。没有人在快速变化中是所谓的大牛。再比如微信。总共出现四五年。哪有很多经验。不停试，快速做。拿到经验值。发现一个点，直接切进去。我特别想强调这点。我们自己都会犯经验主义错误。为什么要重构？因为整个世界都在重构。你要用外在的东西，改变对这个世界的认知，否则你就会停留在用过去经验判断未来。傅盛战队有一个项目叫Musical.ly。前几天美国Apple store排行榜第一。我问创始人，为什么选择这个产品？他说当时做一个产品时候一天几十个下载，几百个登陆，他们就换了。做这个。一天两百个下载，比那个产品多很多倍。觉得这是个机会。开始做。前两天超过Facebook，单日几十万下载。傅盛战队还有一个项目叫小余老师说。一档互联网教育类的逻辑思维。每期点击一百多万次。这是88年没有生孩子的年轻人。我跟泉灵姐姐说，这个产品多棒，全网教育类排名第一，没有推广。她打开一看，哇，布景怎么这么难看，灯光有问题，讲的声音让人有疲劳感。我说，我们身边大把很强的人。你不能这么想。要从外在来看。已经到了这么大的量，说明有些地方切中了教育的核心。被证明了。说了这么多。创业最容易犯的错误，既有强烈的信心，又能通过很多数据的事情，通过外在的世界，不断重构你的产品观。你可能会说乔布斯不是这么做的。谁做成工匠就牛了。有情怀就把产品做好了。反正至少我不是那种天才。我也不知道天才是不是真这么做产品。总结如何创业：预测-破局点-All in我最近有一篇文章，关于战略三段论：预测-破局点-All in。也可以总结为创业三部曲。第一，预测的本质就是找到巨大的方向。这个方向怎么寻找？既有思考成分在，也有尝试成分在。当你发现一个产品快速成长。可能代表一个大的方向。我们为什么敢做国际化？一个重要点，当时小团队做了清理大师，我个人觉得产品做的不错。然后我发现美国排行榜上，中国很多小软件排名靠前。我认为中国移动App全球化时代一定会来。中国移动App研发，会像过去几十年的日本汽车、韩国电器、台湾半导体，在全球占有统治地位。这就是我做的巨大预测。这种预测值多少钱呢？我认为一家公司95%以上来自于你对这个大方向的判断和切入。傅盛战队选了很多项目，也许看起来每个创始人起步不是那么高大上。但选择的都是和传统行业结合比较多的。要么是教育，要么是医疗，要么是O2O。App的核心竞争其实基本已经开始结束了。第二，寻找破局点。在大的方向上，不能用撒网的方式，要找到一个特别细小的点。你在一个看上去很边缘、很狭隘的领域做成行业第一，这个领域越窄，再窄都没关系。只要有机会变成行业第一，你就开始有了巨大的机会。这个时代就是一个点改变世界。怎么寻找这个破局点？不断尝试和试错。用快速的尝试完成对这个世界的认知，找到用户的需求点，不停收集用户需求，重构心里的产品观。一旦找到这样一个产品，全力以赴去做。有人会问，你又讲试错，又讲聚焦，这个平衡怎么找？最好的平衡就是它被验证。互联网是口碑时代。只要出现用户自增长，用户主动传播。出现这样的例子时，基本被证明就是破局点。你应该用这个行业内大家都没有想过的资源去投入。我们当时做清理的时候，投200人进去，做一款小App。创业本质就是这样。想清楚大方向时，全力以赴的All in。一定不要先前有收入、用户需要，就把战线拉太长。我们当时从珠海调几十人到北京，全开始干移动，不停寻找破局点。今天很多创业者说做好这个事需要三件事。我只让你讲一件事，这件事是什么。如果没找到，要快速找到。找到这件事，你就开始具备All in。认知差距是互联网唯一的壁垒互联网没有任何壁垒，除了认知之外，就是思维模式的差异。最开始都说互联网没什么了不起，就是一根破网线，传统行业觉得这个事情我也能做，纷纷进军的时候全失败了。互联网对传统行业的冲击是摧枯拉朽。怎么说？你看出租车司机把出租车交给公司了。不交份钱了，直接加入滴滴、Uber，这就叫摧枯拉朽。这种认知一旦差别以后，就形成了时间的差距，你就变成了制高点，更多的资源迅速积累。互联网极大降低信息传播成本。极短时间内，能有引爆效应，有了引爆效应以后，开始变成雪球模式。一定要知道认知差别的力量有多可怕。这种可怕程度，就是让整个台湾和日本停留在上世纪。有一次在日本见一家估值100多亿美金公司CEO。他像中学生一样。跟软银前副总裁吃饭，大概60多岁。他告诉年轻人，你在这里任何地方，都能买到很多东西，享受最便利的服务。年轻人回了一句，这也许正是日本互联网没有发展起来的原因。你们太成熟。成熟到思维不需要变革，也能享受很好的服务。什么叫认知？就是无条件接受。你没有理由反驳。不必要反驳。除了证明你能反驳之外，你什么都证明不了。认知差距是互联网唯一的壁垒。作为一个创业者来说，怎么调整自己的思维？我总结一下。如果在自己的思维里，能够把开放式问题变成封闭式问题；在这个过程中，不断根据变化极快的世界重构自己；大方向上，抓住具体机会，然后全力以赴。今天创业本质上，还是精英文化。成功率非常低。大家一定要有这样的认知。创业成功的人，不是因为他多聪明。而是因为他能够不断改变自己。跟这个时代紧紧相扣，每一步都踩得准，才有可能在这样疯狂激烈的竞争中，不断成长，不断成功。CEO系列之二一家公司CEO该干什么从根本上讲，一个公司的最大瓶颈是CEO自己，如果CEO自己不能成长，他就不可能带领这家公司走向更大的机会。不过，光有CEO的成长是不够的。一旦团队没有跟上步伐，必然出现业务的崩塌。因此，CEO的管理方法显得尤其重要。但是，互联网公司的管理不像传统的生产线管理，互联网公司要求每个人的目标都必须很明确。我们先从一场经典战役说起。解放前夕有一个三大战役，那时国共两党在辽沈交锋。东北靠近苏联，工业基础好，具有重要的战略意义。中共和国民党把所有精锐都派到了东北。中共认为：经过两次战役以后，沈阳、长春都快沦陷了。东北成了中共第一个在全国形成局部战争兵力的地方，只要打一场大战，解放全东北，进而就能解放全国。林彪带兵打长春和沈阳，但长春打了半年没打下来。锦州、沈阳、长春这一线是著名的关宁锦防线。从明朝开始，这条线两边都是山，只有锦州是唯一入关口。林彪想从大城市打，最后进军关内。但这种方式会给国民党守军留下逃回北平的机会。毛泽东要求林彪带兵直接切入锦州，先把锦州拿下，再拿东北，最后干掉所有的国民党部队，解放全中国。但是，攻打锦州非常困难。锦州有一个城叫营口，国民党可登陆营口，直接增援锦州。同时，华北的傅作义军团也可从长城沿海直接攻击锦州，而且国民党还有50万大军候在北平。如果锦州没打下，等国民党两边援军一上来，沈阳再顶上来，中共很可能被反包围。林彪一辈子以谨慎著称，不打无把握之仗，锦州之战凶多吉少，他非常犹豫。后来，毛泽东给他发了十几份电报，下令一定要打，否则东北战役无法解决。后来，林彪被迫受命攻打锦州，带了所有部队倾巢而出，拿掉了锦州。锦州一被拿掉，沈阳和长春两个城市立刻土崩瓦解，全国的解放时间从五年缩短到两年多。其实，这就是一个地方解决了全中国的战斗。我反复想，林和毛的差距在哪？林彪也是世界级的元帅了。我觉得差距就在于打不打锦州这个简单的目标点上。这个点看上去很简单，但是敢不敢做出这个决定非常困难。作为一个统帅，你有没有可能找到你自己产品上的“锦州”，去找到这个点，把目标树立起来，然后竭尽全力去打，这点非常重要。再来看另一场战役。二战时期，斯大林肃反，为了排除异己，上台后把苏联高达80%以上的高级军官全部杀掉，集团军的首脑基本被杀光。希特勒激动得恨不得授予斯大林“铁十字勋章”。因为一个军队的战争，即使这个高级将领在战争中带领杀敌，死亡率也不可能高达80%。当时希特勒说了一句话：苏联是“没有狮子的钢铁巨人”，就是懦弱的钢铁巨人。之后，当德国和苏联打起来的时候，由于大部分集团军被干掉了，苏联提拔了很多战斗英雄。有一个战斗英雄是团长，一年之内连升五级，变成集团军的司令。此英雄是攻坚一把手，按理说作为集团军司令，必须第一时间找到突破口，但他不是。他的集团军70多万人被围时，他做的第一件事情是砸掉电台，防止被敌人偷掉。一砸掉电台，70万人找不到他，没有命令。最后他抱起炸药包，冲向敌人的坦克，炸药包响起，集团军长粉身碎骨。他死了没关系，关键70万大军就像无头苍蝇一样全部投降。所以，德国进军那么快，除了苏联没有做好准备之外，与它缺乏高级将领，没有战略目标有非常大的关系。雷军有一句话非常有道理，他说，“你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。有时候，我们花在目标思考上的时间太少。思考目标这件事很难，我们不愿意去思考，一味地埋头干活。其实，我们不过是用战术的勤奋掩盖了战略的懒惰。回到互联网公司的管理。它和以前的传统行业不一样。传统公司比较静态，一个岗位可以干十年，工作基本不变。只要位置没有升迁，岗位职责几乎不变。CEO批俩文件，年终做个预算，年底一看10%的增长，大家都很开心。这是传统的公司。互联网公司的管理，要求我们必须主动梳理目标。从自身所处的不同层级，思考不同目标，而不是沿用传统以执行为核心的方式去思考。你必须想清楚目标，然后才能去求胜。“目标”要极简，要聚焦我记得，2012年我们开始做猎豹浏览器，花了那么多心血，最后发现一个抢票最有效，其实这就是一个非常重要的目标点。但情况往往是，我们很难确立一个目标。怎么办？首先，这个目标要尽可能简单，简单到说出来白痴都能听懂，这才是靠谱的目标。实际上，找出这个点非常非常难。尤其在公司层面，做出几个重要的简单的目标点，比想象得要困难。其次，这个目标必须聚焦，要知道，目标不能聚焦，路径和资源也都无法聚焦。虽然互联网公司强调小组化，但小组化的前提就是目标的聚焦化。围绕一个目标去展开小组，想好目标以后，围绕这个目标规划一系列路径。在这个路径里，把每个小组布置上去，也就是你的资源。就像决定打锦州之后，就知道哪儿要布一个纵队进行攻克，哪儿打后援攻城墙。所有的聚焦都源于目标，想不清楚目标就无法聚焦。最怕的结果是什么？是每个地方都买一点保险。这是我跟很多人交流的感受。大家都认为也许试试就出来了。请放弃这个幻想，试是试不出来的。你自己都想不清楚，你怎么凭几个人就试出来了呢？必须在运动中找机会，要在各种中找到燎原之势，这就是管理者最重要的责任。否则都等它长成参天大树了，还要你来管理干嘛。早期摸方向的时候，容许一定尝试，但要尽早找到目标点，实现路径、资源的聚焦。如果以上方法都试过了，还是一头雾水，也不要着急。我每次想目标的时候也很头疼。一个手机就这么大，也不可能做成卡车，相对容易聚焦，但是一款工具软件经常被竞争对手抄袭，搞得头都大了。后来我发现，自己对目标的聚焦点想得不够，就是对用户的本原想得不够。我经常说，要有像宗教一般的信仰，要找到物质的本原，找到产品的本原，而这个本原就是用户的需求。找到这个核心点的需求，然后把目标树立起来。死磕“路径”，层层剥笋很多时候，我们的思考模式是“因为这样，所以这样”。我听过很多类似的话：因为以前这样，所以现在这样；因为以前改成什么，所以现在就是什么。我告诉你，这个思考路径是错的。这样的路径不是根据目标来的，是根据以往习惯来的，这是没有目标的表现。回到猎豹抢票。我们前年做了很多工作，都不如一个抢票。事实上，我们就应该继续围绕抢票，打一场居高临下的战争。然而，不管PC猎豹还是手机猎豹，贯彻都不够。比如用户使用了这个软件，为什么没有弹出消息告诉我需要抢票。所以，不要怕烦，不要怕视觉冲击。想清楚目标之后，路径自然就出来了。有一次年中会议，我宣布一定要投两百人到猎豹清理大师这个团队。那时，猎豹清理大师这款产品刚起步不久，很多人心里没底。我一讲要投多少人，底下的员工就劝我说不需要，做不到，放不下，塞不进去。这是为什么？我觉得，还是在于他们对路径分解不够。你要顺着目标去剖析路径，像庖丁解牛那样，对实现目标的路径一刀一刀层层解剖。如果根本不知道关节点在哪，说明你花的时间还不够。比如金山手机助手要加一个体检功能，速度是不是很重要？在“速度”这个目标下面又有各个子项目，然后又能分解出很多个子目标，每个子目标解决起来就更聚焦。又比如猎豹清理大师有一个垃圾扫描，尽管手机扫描的垃圾会越来越多，越来越大，而速度仍然是很关键的目标。我们需要把平均扫描速度从20秒降到10秒，并最终把它确立为一个目标。顺着目标，我们再去做很多策略，并把策略逐条分解。比如确立体检这个目标之后，你可能需要在交互设计和用户感知点下功夫，甚至思考怎么把体检这个功能做得再简化一点等等，这些都是路径。只有结合目标深入思考每一个路径，把路径梳理清楚了，资源才配得上。对于用户来说，扫描速度从20秒提升到10秒，减少了等待，体验就很爽。这个目标实现了，留存率自然就上来了。而不是一开始就把目标设计成留存率或用户每次使用这个功能的次数，因为这不是用户真正需要的，用户真正需要的是使用的时候“爽”的感觉。如果你觉得一个点太简单，投不进资源的时候，一定要警惕了，很可能你还没想清楚路径。没想清楚路径，就投不进去人，也就很难做出卓有成效的工作。这些话看似很绕，但逻辑是透彻的。倾其“资源”，无以复加我们有一款清理手机垃圾的工具软件叫猎豹清理大师，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已经拥有上亿用户。国内很多人可能不知道这款软件，因为早期我们并没有在国内推广。今天它在海外所取得的成绩，也是我们在“目标、路径、资源”三极完美合力的一个最好佐证。当时我们几乎动用了几乎能动用的一切力量，全力以赴做这款软件。最初，猎豹清理大师只是星星之火，根本够不上市场上的参天大树。但我们反复思考，认为一定做这样一款清理软件。原因有三：第一，清理是一个能够打出纵深的点；第二，未来的安全本质就是清理；第三，海外就是我们的“东北战场”。我们可以在“东北战场”把“国民党军”狠狠吃掉，树立一个有着较大优势的局部战场，最后实现彻底性的胜利。当我们决定全力以赴做好猎豹清理大师以后，就开始围绕这个目标，思考路径和可投入的资源。我们想的不是把4个钮变成50个钮或增加多少功能。而是把猎豹清理大师的目标进行分解细化，最终集中到一个核心点——“清理”。顺着“清理”这个目标点，我们梳理出了几条关键路径：清理垃圾大小、清理效率和内存占用。之后，我们把能投入的，看得到的所有的人，都拿来全力以赴做好这个点。很多同事告诉我，在金山的历史上，从来没见过一款产品能被这样“三投”——投VP、投员工、投外部资源，把其他组拆散了，甚至暂停一些业务。整个过程中没有困难吗？不要说服吗？不造成很多人的心理压力吗？当然有！但你的目标决定了，最后大家都会知道这件事是对的。过去一年中，猎豹清理大师在各条战线上都获得了强劲的增长。很多人不相信，一个小扫把就能改变全世界。但我要问：这么多安全厂商有谁能拿出一百多人去做一个小扫把？有谁能把十几年的杀毒引擎迅速变成一个APP型的引擎？只有我们能做到。没有谁能集中公司几乎全部的精力去做，这才叫真正的“门槛”。而从本质看：我们不过是把一个极其简单的目标点想得清清楚楚，把路径梳理得明明白白，在每个点上都投入了资源，最终铸就了一个居高临下的高地。当目标足够简单，就会足够狭窄，足够狭窄会带来什么？就是你如此投入以后，别人没有机会赶超，因为已经没办法再超越了。我经常在内部会议上讲这个例子。那些没有经历过大仗，没有打过艰苦卓绝的战役，没有真正从0到1经历过生死存亡的战争的人，总是寄希望于MBA课本或各种材料去学习所谓的管理，却不去思考管理的本质。我认为，管理的本质就是树立一个核心的业务，让这个业务带着所有的员工和组织构架往前走，而不是去构建一个四平八稳的组织，让所有的业务井井有条。今天，整个互联网都在回归本原。它让以前看上去极简单的点产生爆发，而不是通过庞大的体系。中国有一个成语叫“迎刃而解”，一定要反复思考这个词。什么是那个刃？作为一家公司来说，高增长就是那个刃。公司的增长率上去了，就是这个刃，这个刃找到了，很多问题就解决了，包括人的问题，思路的问题，成就感的问题，统统迎刃而解。作为leader来说，一定要找到这个刃。尽管刃很细很薄，但这个点一旦确立，问题都会被解决。环顾四周，所有成就大事业的产品都是因为它极简单。在一个极简的刀刃上积累足够的资源，一旦这种壁垒树立起来，就像悬崖峭壁一样坚不可摧。当这个峭壁起来以后，你再去一摊开，它的整个模式就出来了。我之所以花这么长的篇幅谈这些，就是因为我在管理业务的时候，反复使用这个原则——“目标、路径、资源”，这是管理的三段论。我始终坚信，所有的东西并不总是源自幸运，偶尔一次可以，也不过昙花一现，最后的大成者往往是规律使然。CEO系列之三一家公司CEO该如何做战略最近，我开始重新思考一家公司的管理。去年，我写了一篇《一家公司的CEO该干什么？》，讲过目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路，我在思考：目标从哪里来？如何寻找路径？资源怎么去投？回头看，猎豹上市以来，一直遭受质疑。即使收入增长率达到120%到130%，别人始终认为海量用户是假的，工具软件没有足够壁垒，中国公司海外商业化就没有成功过等等。总之，一句话，你为什么就可以做到？这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然，猎豹已经涨到40多亿美金，最高超过50亿美金，移动收入超过PC，七成来自海外。在PC为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。反过来思考：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的方法映射下来？现象即规律。当某个现象发生时，一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别人强了，一定代表某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。姑且称之为，一个CEO的战略修养。问题来了，什么是战略？前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式：公司的好坏=战略*执行。没错，这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。但战略和执行力同样重要吗？答案是不一样。一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。苹果前CEO斯卡利提了一个词叫（zoom in）聚焦和(zoom out )抽象，前者指把每个细节做到极致，后者从战略高度看整个行业方向。既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对，选择就行。开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。我并不是说，执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。美国公司真的是靠执行取胜的吗？未必。以中国公司视角看，很多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔发明了内存芯片，当日本公司进入这个领域时，他们发现做不过，只好放弃，重新寻找了一个CPU，在一个新的CPU方向上，变成了全球最伟大的公司之一。美国公司最牛在于：它建立了很好的视野，在这样的视野下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补执行力的不足。当然，同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行取胜，比如制造业、家电汽车。战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模式的重要度，远远大于执行的重要度。我自己早年创业时，对这个点的思考就太少。比如开个大会，做PPT，为新公司寻址，做起来又很容易，每天看似都很忙，时间瞬间就没了。为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在战略思考上，乏善可陈。战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个公司容易被执行，带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的另一回事。前不久，我读完《三体》，这种感触更甚。《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到，这个世界不是线性发展，而是一个接一个，一格一格，不停向上跳高。火发明的时候，世界跳了一格；原子能发明的时候，世界又跳了一格。在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都在同一个维度。就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。所以，这一年我深切的体会：要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问题。我总结为——升维思考，降维打击。比别人更高的维度想清楚方向，执行的时候比别人更凶狠。我一直认为，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。市场容量，打法，切入点，雷总都想得很清楚。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时，手机厂商都笑了。他们认为雷总没做过手机，没有经验。但实际上，雷总早已经在更高的维度想清楚了。一出手，几乎是居高临下的打击。回到起初的问题：到底什么是战略？我重新修改了那个公式，我认为，战略=（方向*10）*执行力。一家公司的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间，变成想清楚的战略。需要特别强调的是：执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。创业时常有一种错觉，靠执行力就能取胜。几个哥们很努力，大家很有经验，最牛叉的人，肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域大公司跟你竞争，它有更强的资源招到比你更好的人。我们当时创业做安全，算是整个行业足够有经验了。那个时候，360蒸蒸日上，上市后迅速成长，行业里最好的人都能拿到。你发一个版本，它一两分钟内就出一个新版本。还找最好设计人员，用最多的宣传资源，再向所有的用户广播说，它是最先做的。它把全国人都叫醒了，而你只是在一个小山头，叫了一下而已。遇到这种黑白颠倒的事情，你基本无计可施。执行力好，也变得不堪一击。所以，一定要想清楚执行力到底是什么？有时候，我们大言不惭，说巨头不重视，想不到，不这么干。如果你把公司的创业，建立在人家想不到的基础上，那太难了。万一人家想到呢。你怎么证明他可能想不到。当时我们做毒霸，几乎集全公司的力量，但就是追不上去。执行力比不过，只能不停创新。你做一个，他抄一个，还比你更好。后来我想明白了：在PC，尤其对手视野范围之内的任何安全创新，你都是打不过的，反而变相成为别人的产品经理。一个公司在它核心领域的战略动员能力，远远超过你的想象。我们总是觉得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗？还是他们没有用真正的执行力打你，或者那只是一个边缘的旁支业务？这些都要想清楚。战略思考，不能只是虚无的想。要结合执行力、团队能力、你的位置、确切打法等等。想清楚之后，开启一场战役，才能胜券在握。我一直认为，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。优秀的战略是在开战之前，就有七分胜算。创业者通常喜欢讲一个大的未来。这个大未来往往脱离执行。不要以为小米就是找到一堆牛逼就成功了。小米做事前就想清楚了战略。《参与感》里讲过，小米的一张海报都要反复修改无数次。因为这张海报要发布给几千万用户，那这张海报就是战略的一部分。如果海报做得很差，所有东西都卡住了。那么，你有没有能力把这张海报做得更具穿透性？如果没有能力，这件事就不能做，就不是好战略。好战略，就是它能做下去。把执行力当作战略的一部分，把关键性的执行点，作为战略范畴考虑进去，也是CEO管理中的一个核心点。那么，如何才能制定一个好战略？我总结了一个战略三部曲：预测-破局点-All in。预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，All in就是资源全投入。每一个环节都需要细细展开。战略第一步：预测预测就是找到大风口，做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候，你就成功了99%。坚信这些大道理是很难的。雷总做小米很成功。其中很重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总觉得自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口最重要。预测变得更重要。它意味着对我们过去接受的整套教育和方法论的一种颠覆。它反过来说明了，努力未必成功。过去，我们只是苦哈哈干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那么悠闲，世界很多发明却都是他们干的。其实，本质上是因为我们的思维体系没有预测这一点。我第一次见雷总，他就问我，怎样为三到五年做一个推断？当时我不清楚。后来，我就想怎么通过三到五年在行业上建立一个格局，然后再用这个思路反推今天该干什么。这方面我想的还是不够。阿里巴巴上市的时候，我感慨很多。我觉得，阿里巴巴上市最成功的不是马云，而是孙正义，一夜之间成为日本首富。这一切，无非就是在那个时间，他做了一个预测——电子商务有前景，马云很牛，中国很厉害。三个点合在一起形成了一个正确的决定。也是一样。当年投了十亿美金，所有人都认为疯了一样的决定。说杨致远太傻，马云太能忽悠，几乎所有人都这么觉得。但杨致远就是做了这么一个决定。当然，预测也不一定都能成功。我们还是要多花时间想想，自己的预测到底有多重要。最核心的就是不断改变。具体到怎么做预测，我认为有三点：第一点是穿过未来看现在。找到一条正确的路，怎么走都是对的；而走在一条错误的路上，全力以赴都不行。很多时候，我们需要站到一个更大的高度回看现在，用预测在大方向上的清晰，去极大地缓解你在执行方面的依赖。第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律。不要看到别人强了，就觉得这个没什么了不起，那个也没什么了不起。要思考，滴滴为什么成长那么快，O2O意味着什么，为什么这么热，自己可以找到怎样的机会？我们当时做猎豹，在极困难的情况下找到了“国际化”这个点。就是因为我们发现，在Google工具排行榜上发现没有美国公司做的工具应用，而且工具应用的下载量是社交类的一半。两款排名靠前的工具应用，竟然都是来自中国的程序员。现象即规律。我就在想，我有2000人，他们只有一个人，如果全力以赴，还不能做到第一？接下来，我们就开始在这个机会点全力投入。第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会。早期创业者唯一核心的资源就是时间资源，就是不断试错。口袋购物的王珂，做微店，一个礼拜就上线，不停测试，小步快跑。小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不断获取经验值。创业就是不断打怪的过程。如果憋一年才发布，人家早起来了。当公司到一定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。Clean Master这款产品就是一个四人小团队发现的。预测也不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预测出来后，用怎样的视角去判断它，修正它，完善它。我总结了三条预测的准则：第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠。如果现在让我重新走一次，两年前就不做PC了，直接杀入移动。我相信两年后的猎豹，移动会更强。这样的例子很多。我去台湾拜访过趋势，他们有好多产品研发人员都往企业市场送。消费市场不知道怎么做，企业市场又是他们最好的收入来源，于是他们就不停地派精锐加强。从收入角度来说，他们每年财报增长10%-20%，看起来各方面都很好。但从一个大的方向来说，趋势在过去市场投入太多，最终变成了一家传统的公司。当你不断进入过去的市场，跟过去的市场巨头做斗争时，就会在原来的市场，投入更多时间和精力。这场战役，短则两三年，长则四五年。进也不是，退也不是，陷入泥潭，极其痛苦。所以，那年360宣布做PC搜索的时候，我们就很开心。因为360进入搜索，两三年内，这个市场，肯定拿不下。实际上，受PC搜索的掣肘，360也错失了移动的先机。结果UC做了神马搜索。搜狗借助微信打开移动搜索。一步慢，就步步慢。第二个准则：边缘切入，寻找垂直市场第一，甚至垄断。不要去找竞争对手最核心的点打，总坚信自己是战神，最后都会死得很惨。一定要追求一个垂直市场的第一。“第一”有多么重要呢？首先是心理上的重要。我们做海外，经常受到质疑，投资人见面都问，中国公司行得通吗？你怎么证明可以做好？事实上，我没法证