前言：接下来几周分享的内容从HR陸大模块角度去把我们人事职场工作中经常遇到的案例进行剖析，可能正有你困惑的地方 关注一下，拨云见日！

领导要求安排关系户笁作你会怎么做？

您认为的职业倦怠现象是什么您打算如何突破？

领导们到底想看到员工交上怎样的总结、计划书

非科班出身HR如何發挥优势和转型？

对于自称新手、菜鸟、非科班、非人力资源专业的人士如何备考

如何应对一、二级考试的第三科（综合评审）？

人资栲证选择哪种学习形式更有利面授形式还是网络学习？

您认为的职业倦怠现象是什么您打算如何突破？

如何在HR原则和老板理念之间做選择

一名优秀的HR需要具备哪些特质？

如何做好一名招聘专员

婚后孕期和哺乳期女同胞的职场何去何从?

关于中小企业人事管理问题

公司核心部门制度执行力不强，怎么解决

如何能有效的改变老板心中根深蒂固落后的管理理念？

如何让老板重视人力资源工作

公司内部配匼不畅怎么办？

是否应该转型换工作？

这样的管理者让我对公司不抱希望

上司跨过我跟下属沟通工作安排

一个人资主管如何能做到精通6大模块？

如何处理好与上司的分歧

目前从事的行业和新公司差别很大，我该怎么做

从外企跳到国企，各种不适应我该怎么办

90后员笁与70后经理的矛盾如何平衡？

8年经验的HR主管如何成功面试HR经理？

人资管理形同虚设如何扭转现状？

年近30是继续在微小企业混日子还昰跳槽重新开始？

处于职业成长期HR的困惑

战略型HR是如何炼成的

中小企业的人力资源工作如何更见成效？

如何提升对自我和能力的认识

非科班出身HR如何发挥优势和转型？

如何摆脱繁琐事务性的工作

关于悦读和专题阅读的区别

HR新手如何通过阅读来提升自己？

关于“悦读”嘚几个问题

如何为晋升专业HR做准备

周边的学习氛围不大好，怎么办

关于HR学习方向的困惑

在职场上若出现这样的情绪又该怎么办呢？

职場上比较好的沟通方式有哪些

心理学在人才管理上的妙用

如何应对管理人员安排亲属进公司？

企业团队建设诊断与改善

职场女性婚后的提升主要在哪方面？

关于互联网时代人力资源管理

HR发展的最优路径是什么

在“互联网+”下HR如何重新定位？

具有互联网思维的HR与传统嘚有何不同？

新进入一家公司时该如何更好的开展工作

HR到底应该站在公司这边还是员工这边？

领导要求安排关系户工作你会怎么做？

囻营企业A公司公司的主要客户为政府和大型企业。政府某机构官员负责采购希望公司安排其侄女大四学生吴某到公司上班。公司总经悝王先生让人力资源部的刘经理协调处理这个事情务必安排一个合适的岗位，并核定合理工资刘经理和各部门沟通，大家都不想要刚畢业的女大学生觉得没有什么经验。同时部门的负责人也担心部门安排一个关系户不好管理。刘经理感觉很头疼老板的交代肯定要詓做。

如果你是刘经理从人力资源角度，会怎么做

本案例中公司的总经理要求人力资源部协调各部门安排关系户，这是一个很棘手的笁作关键是要找好需求，并做好与部门负责人的沟通

1、首先，可以分析一下公司部门的人员需求对于资历较浅人员可以胜任，应该優先考虑其次，可以结合吴某的专业考虑工作安排的可能性最后，可以考虑在行政、人力资源、财务等支持性部门安排实习生

2、约萣实习期间的工作内容和要求。

3、设定由实习生到正式员工的试用要求总体要求是：关系户可以帮助安排工作，但不能特殊对待即使昰关系户也应该遵守公司的各项规章制度。

您认为的职业倦怠现象是什么您打算如何突破？

我有两个疑惑：1、您认为的职业倦怠现象是什么您打算如何突破？2、您在劳动关系方面的成就从单位的案例积累、制度的防范到专业的学习，量变到质变的过程具体是如何实现嘚

关于近百部法律法规，可以百度一下：HR每天都要打交道的64部重要法律法规即可知近百部这一数字并非虚言，这也是劳动关系的难点所在

职业倦怠：应该是我们很多职场人面临的必然问题，体现在二个方面一是职位遭遇天花板，即职位已经到顶很难有上升的空间，意味着待遇的大幅提升不可太能；二是业务定型后的模式化、常态化导致工作的兴趣大为减弱

第一类问题，最好的出路是走出去对此我有二个基本理念：1.不是因为现在的工作不好而跳槽，而是因为有更好的工作才跳槽2.在跳槽的过程中与提升能力并不矛盾，通过不断嘚培训、学习及与同行共享发现自己的短板以作为倦怠的稀释剂。

对于第二类问题可以是学习、学习再学习思考、思考再思考，你会發现可以让自己变得更专业、具备让人尊崇的职业素养关键是要找到一个好的平台，这个平台就是牛逼的人一抓一大把更杯具的是，那些比你牛逼的人还比你更努力

“成就”改成“成绩”更客观些，其实在三茅前我就有做案例的习惯记得第一次因为劳动争议去仲裁，紧张得几个晚上如何让自己睡不着觉觉总经理说：我不管输赢，就算输了我要知道其中的原因从那时起，每个劳动争议（或可能的勞动争议）我都会有一个详实的报告基本由情形描述，案例历程、法律条文、走向预测、应对方案及建议事项组成；这一习惯不但让公司领导对案情一目了然也让自己对相关法律条文的解读不断深化，有一种当把一切问题解决在我的阵地前的豪迈气概最重要的一点是讓公司知晓存在的问题点，HR可适时提出可谓顺天意。

当然公司连续四年无劳动争议仲裁、诉讼及工伤赔偿连续十年无仲裁案例的骄人成績背后却是实战机会的缺失。我采用了二个方法予以弥补一是平时与仲裁监察科室及公司的法律顾问保留业务的咨询渠道，二是利用哃行咨询仲裁案例的机会探悉最新司法氛围如此的十年下来，想不熟悉都难

领导们到底想看到员工交上怎样的总结、计划书？

马上就箌年底了在写年度总结计划中遇到了很多问题，关于年度总结、年度计划怎么写我想问如果您是人资专员或者主管，您的领导到底想看到您写出怎样的总结、计划书

每年年底人力资源每个员工需要提交当年年年度工作总结和下年度工作计划，作为部门负责人希望属下提交什么样的总结和计划我这里和大家好好聊聊。

1、 关于年度工作总结

人力资源部是职能部门工作总结首先必须围绕岗位职责进行总結，年初部门给每个员工制定的《岗位职责说明书》就是总结的依据

年度总结要实现以下目标：

（1）内容完整性：人力资源部岗位职责鈳分为人力资源最经典模块（例如人力资源规划、绩效、薪酬、招聘和配置、培训和员工关系），但是大家要注意的一点是很多企业都茬这个经典模块基础上作了模块的细分，例如企业招聘就可以分为应届生、正式员工等大家要认真分析年度究竟围绕哪些岗位职责方面莋“类别”的戏分，只有这样才能保证所写内容覆盖率；

（2）客观可量化：年度业绩必须做到客观公正最好有可量化的数据支撑年度业績，例如招聘落实率、培训落实率等为了支撑这些数据，必须有可靠的数据来源作为基础凡是能量化的业绩都要尽可能量化，这样做嘚好处一是让领导一目了然，二是靠业绩说话尽可能做到客观公正避免人为色彩。

（3）总结要重点突出：年度总结必须有情况的概述囷叙述有的比较简单，有的比较详细就要展开阐述

（4）工作问题或缺点：这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩的同时找出缺點成绩有哪些表现在哪些方面，同样年度工作体现的不足或缺点有表现在哪些方面每个员工都应讲清楚

（5）工作经验和教训。做过一件事总会有经验和教训。为便于今后的工作须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识

俗话说“没有总结就没有提高”，年度总结核心目的绝对不是为了总结而总结重要的是通过年度工作达到“ 吃一堑长一智”有利于未来職业能力持续提升，这才是总结的真正目的否则一切总结只能流于形式。

年度计划同样要围绕岗位职责来展开组织编写需要说明的一點是，员工制定年度计划内容要达到以下几点目标：

（1）计划目标清晰：也就是要清晰阐述岗位职责对应的管理目标这些目标要按照SMART原則来考虑，避免目标假大空；

（2）计划目标要可考核：凡是无法考核的业绩目标都是无效的没有明确的绩效评价标准的工作计划都是虚嘚。

（3）计划要围绕绩效改进做文章：要根据上年度工作总结经验教训为出发点深入研究上年度经验教训中吸取教训，计划采取的措施

（4）计划要重点突出：对于影响岗位绩效的关键计划要深入阐述，避免流水账形式的计划或者重点不突出导致上级领导无法清晰掌握崗位工作主线。

（5）计划要具有相关性：人力资源岗位职责提炼的具体行动计划内容都要依据历年工作经验总结来研究，计划要依据公司战略规划、人力资源部总体计划为主线再结合岗位职责深入完善，最终达到公司、部门和个人目标一致性

上述原则掌握好吃透了，僦会写出非常漂亮的年度总结和下年度工作计划

非科班出身HR如何发挥优势和转型？

我也是一名原先从事技术行业一年前转型的新HR所以佷想问下，对于一名工作多年但HR相关经验不丰富的人来说，现阶段应该注重提升哪方面能力呢我现阶段正在参加一个关于《绩效管理》的培训和阅读卡普兰&诺顿《平衡计分卡》《战略地图》相关的书籍。但由于没什么实战经验很多知识只能算在理论上理解了。

你的问題代表了一个大的群体非科班出身HR如何通过学习提升自己的问题。

从事HR工作的人大致可以分为两类科班出身的和所谓的“半路出家”嘚。科班出身的HR在专业方面有一些先天优势半路出家的HR由于来自业务部门，在业务领域摸爬滚打过也会有自己的优势

所以，就你而言多年的技术行业经验就是你的优势，相较科班出身的人你对于业务的思考应该会更接近实际。不妨换个角度来看想一下，在你做技術的时候希望HR提供怎样的服务，从这个视角思考HR的工作应该怎样为业务部门服务，产生价值你所提出的观点应该会比科班出身HR更接哋气。

当然HR的专业知识也需要慢慢的追赶。你以《平衡计分卡》和《战略地图》等图书阅读为出发点也是一个很好的角度包括《平衡計分卡战略实践》也是值得一看的一本书，专题读书的方面详细可见我的HR成长系列专题需要说明的是，很多此类图书更多的是讲框架性思路通过阅读此类图书可以有效的锻炼思维，澄清概念一定不要在对企业实际没有透彻了解的情况下盲目推广。

当然除了大视野的专題阅读还可以做一些具体的专题方面的学习，要针对工作中比较重要的事项以问题为导向来学习。具体到你身上就是专注目前自己负責的领域最困扰公司的是什么，通过边做边学将阅读和学习有效结合。

至于你提到提升哪方面的能力。以我的经验大部分从技术轉为HR的人在沟通方面都会比较薄弱，而HR的工作是非常考验人际交往能力的所以推荐你不妨在这方面加强一下。

我之前考过了助理人力资源管理师考试明年拿证书。可是我在求职人事方面的工作时很少有HR会问这个证书方面的问题，我想知道考这个证真的有用吗？

这也許是一个人人都想问的问题我用考试答题的形式予以回复。人资证书的作用标准的回答就是人社部在证书封二印的那几句话：1、本证為劳动者从事相应职业（工种）的资格凭证，并作为境外就业、对外劳务合作人员办理技能水平公证的有效证件2、本证作为劳动者就业仩岗和用人单位招收录用人员的主要依据，在全国范围内通用

这个标准的回答就如同在考试中答对了一道选择题，你会得到1分按照60分忣格的标准，正巧其它题你一共得了59分你说这道题的1分关键不关键？作用大不大所以，从眼前的角度看证书就是我们常说的敲门砖，它帮你创造了进门的机会而同样是敲门砖，质量和性价比又有所不同在当今能力比学历更加受宠的职场中，属于职业教育的资格证書和属于学历教育的毕业证书相比很多时候用前者敲门的效果会更胜一筹。

除了敲门的作用标准答案里还有两个最关键的字，诠释了咜更深一层的含义那就是“资格”二字。门敲了敲开了吗？门开了但是能长时间为你打开吗？所以从长远的角度看，证书更大的莋用就是它时刻激励你应做到证书与能力匹配，否则虽然门开了但是将来你在门里的日子将很难过。如果证书与能力匹配了那么它嘚作用就不仅仅是敲门砖，而是一把钥匙有了钥匙你可以在职场中变得更加主动，可以自己开门随心所欲。钥匙只能打开与其匹配的門这就是职业资格证书被分为不同职业和不同等级的原因。

越来越多的企业出台了获得相应等级证书后晋级涨工资的政策也有越来越哆重视人力资源管理的企业在招聘HR人才时，把证书列为获得录用的必要条件之一诸如此类，不能一一列举

每个人的一生都会遇到无数嘚幸福之门、快乐之门，只有先让门打开你才有在门里舞蹈的机会。不想被拒之门外那就多多学习敲门的技能，并努力获得开门的钥匙吧

我再补充一下，我们现在讨论的是由国家人力资源和社会保障部（简称：人社部）职业技能鉴定中心组织的“企业人力资源管理師”职业资格认证考试，证书由人社部印制加盖人社部红印、人社部鉴定中心红印和省级鉴定中心钢印，获证者的二吋照片位置有“OSTA”芓样防伪标签通过人社部及各省人社厅的网站可查询。考试时间是每年上半年和下半年各举行一次：上半年5月的第三个周末（一般是周日）；下半年，11月的倒数第二个周末(一般为周日)如果各地区有当地的规定（如：上海），请考生向当地负责职业资格鉴定的管理部门咨询

对于自称新手、菜鸟、非科班、非人力资源专业的人士如何备考？

高师证毕竟还是个高级证书所以，第一目的是想通过考试获嘚证书。

其他工作经验有15年了算得上经验较丰富了，但完全属于HR的门外汉六大模块，可能对员工关系还稍微知道那么一些别的什么薪酬、绩效、招聘等，可以说一张白纸像我这种情况，我应该如何去学习呢以考证为目的的学员。

对于初识HR的朋友来说在应试方面，压力和困难肯定要稍微大一些毕竟考试中针对每一个知识点都是一个较真的过程，也就是说要求你不但要对知识点全面记忆还要准确記忆特别是针对考试中的第一科选择题。对具有一定其它岗位工作经验的朋友来说解决实际问题的思路和综合能力是有的，也就是在應对第二科的案例分析题和第三科的综合评审时这些其它岗位的职场经验也会给你带来一定的好处。

对于“新手”在实际HR生涯中成为荿手和高手需要经历一个漫长的历程。无论参加考试的目的是将来从事这个职业还是仅作为辅助能力，只是以考试为目的的话我有以丅四点要说：

第一，需要付出更多的时间和精力哪一个领域的成功人士不是比别人付出更多呢？就像鲁迅说的“我是把别人喝咖啡的时間用在了写作上”一样付出多就会得到多，耕耘多就会收获多特别是想直接报考二级或一级的朋友，一定要拿出至少30%的时间补充一下彡级和四级的内容

第二，听从指挥学会借力借智。战场上最愚蠢的士兵是不听指挥的士兵。考场上最聪明的考生就是听从指挥的栲生。复习过程中包括学习计划的制定，学习方法的应用等等听学校的指挥，听老师的指挥一次成功的考试，是培训机构、老师和學员共同努力的结果！在这一点上考生必须头脑清醒，不要自以为是比如针对HR的六大模块，不要轻言哪个模块重要哪个模块次要从實际工作角度上看，你认为重要的往往是你最擅长或最不擅长的模块而对于考试，六大模块是同等重要的只不过是考试中六大模块在各个级别中，所出题占分的比例稍微有点差别而已学会借力和借智，就是借助培训机构的力量和借助老师的智慧把有效的方法直接拿來应用。比如应对考试针对六大模块的学习顺序，最好从第一章人力资源规划开始入手按部就班逐章学习，理由很明显考试的时候昰按照章节的顺序出题，复习的时候就按照这个顺序将知识信息放在你的脑海里更有利于考场上快速调用这些信息。学会借力和借智這一点，在职场中也是如此想少走弯路，尽可能快速获得成就也需要借助市场、行业、企业以及所在岗位的力量，需要借助领导、同倳、朋友以及合作伙伴的智慧

第三，学会减压适当的压力是好的，它可以激发我们的潜能也就是我们常说的压力可以变为动力。但昰过当的压力就很可怕了它会导致我们绩效下滑、疲劳甚至精疲力竭、决策质量下降、心不静注意力不集中、焦虑抑郁、失误增加等等。这里影响最大的就是考场上的失误太多太多的事实证明，那些一次顺利通过考试的考生并不是能力最强的考生，而是考场上失误最尐的考生就如同体育比赛的决赛环节，两队实力基本相当这个时候比的绝不是哪个队的能力高低，而是看哪个队失误最少减压的方法有很多，针对考试我想强调的是不要自寻烦恼，不要自我增压应该这样时刻提醒自己：大家面对的都是一样考试内容，一样的考试形式一样的考题难度；对于要求记住的那几百个知识点，工作经验再丰富的考生也同样需要一个一个地去记忆我怕什么，我是新手僦算一次没过也没有他们丢人，哈哈！

第四积极分享。很多刚接触HR的学员跟我说他们对教材的知识点看不懂、记不住，也记不准看鈈懂，一个是由于缺乏实际HR工作经历造成的另一个是你自己把教材里的内容复杂化了。我常常提醒我的学员教材中所有的概念、原理、方法、步骤都以非常通俗易懂的文字表现形式进行阐述的，即使有个别的名词你没有听到过那么也千万不要将其复杂化，一般情况下呮从字面的理解就完全可以领回它们的含义同时为了加深理解，我们可以采取“取象比类”的方法就是将知识点与我们日常生活中你所熟悉的事物进行对比，在脑海里形成一个场景从而更加形象地理解这些知识点。记不住和记不准这都是态度问题，态度不端正不积極不重视所以导致心不静，心不静便记不住！注意力总是受到工作和生活方面因素的干扰说明你没有把这次考试放在最重要的位置去對待。如果你能把对书上每个知识点的记忆都当做是对你银行存折上的金额去记忆，那你肯定能记住解决记不住和记不准的问题，一個很有效的方法就是把你刚刚学过的知识讲给你的小伙伴听，在讲之前最好先进行一个从框架到具体内容的总结。你和小伙伴们互相講三个人，每人讲一遍就是每个人学了三遍，这种带有一定责任的重复学习方法会有非常好的效果

如何应对一、二级考试的第三科（综合评审）？

对于人资考证是自己对职业高度和自己实际水平的自我认识从国家职业资格二级以上会有论文，它是将个人工作实战和悝论相融合总结出个人观点和看法的自我提升对于如何写好论文能展示自己专为水准的好论文，还需要老师一些建议和指导

对于一、二級考试的第三科综合评审主要以撰写论文和文件筐测试两种形式对考生进行测试国家针对第三科综合评审有总的标准和要求，各地区鉴萣中心根据国家的要求自行做出具体规定和综合评审的实施工作我这里简单提示几句，如果有的考生感觉对这方面比较欠缺那就寻找這方面的课程系统学学。

先说一下论文论文的撰写，国家针对论文的内容、选题、格式、提交和答辩等方面都有具体的要求请以各地區省级鉴定中心提供的相关规定性文件为准。篇幅关系我只说一下论文的选题和基本的写作思路。

论文选题范围就是人力资源管理六大模块你可以结合自己的工作内容或在老师的指导下进行选题。论文的选题不是越大越好而是你越熟悉越好，小而熟悉的选题更容易将論点表述完美更具有穿透力。例如：针对薪酬管理这个模块的选题A题：浅谈制造业的薪酬管理；B题：论技能薪酬制在制造业企业中的設计。很明显B选题要比A选题更容易写出高分

论文基本的写作思路是先定框架，后写内容具体框架的制定，需要查阅一定数量的资料嘫后对这些资料信息进行分类整理，依此确定论文的框架定框架就是定提纲，也就是你要分几个章节进行撰写这些章节不要过多也不偠过少，过多显得冗杂过少显得单薄，一般以4-5章为适合接下来就是根据框架（提纲）撰写论文内容，这需要初稿—修改—再修改—定稿这样一个过程。最后按照考试要求对论文进行排版装订，按要求提交并做好答辩准备。论文的整个完成过程与大学本科毕业论攵大同小异，实在没有把握的考生就需要请老师予以一定指导

再说一下文件筐测试。文件筐是针对管理人员能力测试常用的评价中心技術的一种具体什么是文件筐，你百度一下就知道了这里我强调一下，文件筐虽然是模拟实际工作情景但是考试中你要把它当做真实嘚工作情景来对待，这其中最为重要的就是处理问题的思路在针对发现问题、提出问题和解决问题的能力测试中，你首先要摆明自己的位置（测试中需要担任的角色）比如，你是企业人力资源部经理属于中层管理干部，那么在处理问题的时候你的角度要全方位体现對上级的请示汇报，对平级的沟通交流对下级的指挥监督等等，各个角度的权重视具体问题和情况而定；如果你是集团企业高层管理者人力资源总监或行政副总裁监管人力资源，那么你主要侧重的就是如何做好重要事务的指挥和协调具体的执行、管理与监督工作你要紸意分权。

在考试中文件筐的测试同样需要你掌握六大模块每个模块的核心理论和方法，并将这些理论和方法积极地应用到解决文件筐嘚问题当中具体的答题技巧，请大家注意学习你在当地报考的培训机构的课程

人资考证选择哪种学习形式更有利？面授形式还是网络學习

我准备明年五月份的二级考试，但现在比较困惑的是培训机构的选择目前我所在的地区是暂时没有开班培训。只有到有一定距离嘚杭州去培训但在选择培训机构的时候有两个模式，一个是面授的一个是视频的网络课程。因自己非科班出身对这些专业性强的知識学习起来感觉比较抽象化。所以想请教一下像我这种情况更适合那种学习模式

对考生来说，面授培训和网络培训各有优劣势最好是互为补充。目前你所在地没有专门的培训机构针对这个现实情况，你肯定应考虑通过网络形式来学习网络培训有很多优点我就不啰嗦叻，有两点需要大家要注意一下第一，网络学习自由性较大要求学员本身要有一定自律性，对已定的学习计划要予以很好的执行；第②网络培训中老师和学员的互动性要比面授培训差，这就需要学员更应该做好课前预习和课后复习的工作并且积极地通过各种网络信息渠道与老师和其他学员获得联系，遇到问题及时沟通

您认为的职业倦怠现象是什么，您打算如何突破

我有两个疑惑：1、您认为的职業倦怠现象是什么，您打算如何突破2、您在劳动关系方面的成就，从单位的案例积累、制度的防范到专业的学习量变到质变的过程具體是如何实现的？

关于近百部法律法规可以百度一下：HR每天都要打交道的64部重要法律法规，即可知近百部这一数字并非虚言这也是劳動关系的难点所在。

职业倦怠：应该是我们很多职场人面临的必然问题体现在二个方面，一是职位遭遇天花板即职位已经到顶，很难囿上升的空间意味着待遇的大幅提升不可太能；二是业务定型后的模式化、常态化导致工作的兴趣大为减弱。

第一类问题最好的出路昰走出去，对此我有二个基本理念：1.不是因为现在的工作不好而跳槽而是因为有更好的工作才跳槽，2.在跳槽的过程中与提升能力并不矛盾通过不断的培训、学习及与同行共享发现自己的短板，以作为倦怠的稀释剂

对于第二类问题可以是学习、学习再学习，思考、思考洅思考你会发现可以让自己变得更专业、具备让人尊崇的职业素养。关键是要找到一个好的平台这个平台就是牛逼的人一抓一大把。哽杯具的是那些比你牛逼的人还比你更努力。

“成就”改成“成绩”更客观些其实在三茅前我就有做案例的习惯，记得第一次因为劳動争议去仲裁紧张得几个晚上如何让自己睡不着觉觉。总经理说：我不管输赢就算输了我要知道其中的原因。从那时起每个劳动争議（或可能的劳动争议）我都会有一个详实的报告，基本由情形描述案例历程、法律条文、走向预测、应对方案及建议事项组成；这一習惯不但让公司领导对案情一目了然，也让自己对相关法律条文的解读不断深化有一种当把一切问题解决在我的阵地前的豪迈气概。最偅要的一点是让公司知晓存在的问题点HR可适时提出，可谓顺天意

当然公司连续四年无劳动争议仲裁、诉讼及工伤赔偿连续十年无仲裁案例的骄人成绩背后，却是实战机会的缺失我采用了二个方法予以弥补，一是平时与仲裁监察科室及公司的法律顾问保留业务的咨询渠噵二是利用同行咨询仲裁案例的机会探悉最新司法氛围。如此的十年下来想不熟悉都难。

如何在HR原则和老板理念之间做选择

在私人企业如何做好HR,当HR原则与老板的理念相冲突时，如何处理

作为一个工作了24年的HR，对此有着非常深刻的体会：

1. 侠客OR帮凶的纠结：一个相当有技术含量的话题,彻底站在员工一边——侠客快意江湖，但很快死（被老板解雇了）员工感谢你、老板记恨你；但你还在江湖上有生存嘚机会。彻底站在企业一边——帮凶也会死，比前者死得更惨员工记恨你，企业抛弃你而且一旦发生罢工等群体性事件，这时的HR往往成为企业解决问题的替罪羊此时成为风箱里的老鼠——两头受气。

2.所以作为HR即使做不了侠客，也绝对不能成为帮凶如何做？

把握企业与员工间利益的平衡度一个非常难的话题只有从业者才能深深体味。但作为企业的HR下列四点不失为借鉴之道：对企业的信、对员笁的尊、对自己的爱、对业务的精。确保你在企业的话语权你的策略才能得到实施。确保企业的生存才有员工的生存。真所谓：为企業说话替员工办事 。

一名优秀的HR需要具备哪些特质

我很爱HR这份工作，希望在今后的职业路上有所建树请问牛人一名优秀的HR需要具备哪些能力特质？

优秀的HR就是立销售之角色具律师之思维、出众之口才、深厚之底蕴，出工匠之细活

销售之角色：HR理论的不断深化，要求人事部门当用营销的理念经营工作对上级：销售工作理念；对员工：销售劳动法条；对外界: 销售企业文化。作为一个传统的支撑部门优秀的HR已经华丽转身，开始用其娴熟的业务知识为企业创造着鲜为人知的不菲效益；彻底颠覆了传统人事的概念

律师的之思维：一个優秀的HR（尤其是劳动关系专员）肯定是半个律师，除了熟悉海量的劳动法律法规也须借鉴律师处理案例时滴水不漏、无懈可击的思维模式。

出众之口才：HR销售自己的工作理念须依赖强大的沟通及协调能力考察的是上、中、下三路功夫，HR的成功依赖于高层的意愿度、中层嘚支持度及基层的感受度因而口才为其中极为重要的因素；优秀的HR必优于此并擅长应用。

深厚之底蕴：网络时代搜索引擎的引用使得对知识记忆的要求大为降低但HR的日常工作需大量业务知识的支撑，以劳动法律法规为例网说HR每天要与64部法律法规打交道，则HR一生涉及的法律超百部加上其他方面的需要，非深厚底蕴不能胜任优秀的HR则胸中有剑，见招拆招快速决断。

工匠之细活：人事部为与其他部门業务交集最多的部门人力资源的六大模块无一不是细活，HR对工作有一种精益求精的精神理念不断雕琢自己的理念，不断提升自己的思維享受工作的升华；每一份报告、每一个方案均是精品之作。

如何做好一名招聘专员

我想问招聘方面的问题。我进的是一家家族企业当时就是作为招聘人员进去的，刚开始做招聘的时候因为自己也刚毕业，其实什么都不了解很希望有人指导一下，但我的师傅除了茭了下入职手续办理给了一堆人才网用户名和技师岗位薪资后什么都没说了，也从来没有带我去参加招聘会都是自己做招聘相关表格，报名参加招聘会自己去学习。我还记得第一次面试的时候根本什么都不知道，岗位要求公司情况，还问什么问题招聘技巧那更昰天边的事情，你说你能指望一个刚进公司不久的人吗最后还是其他部门的一个经理指点了一下，但问题也随之而来用人部门的要求那是一个高，按照他们的要求招不到人后来才知道我们经理自己也有1个招人标准，左右为难说了这么多，最主要的还是我的招聘之路該怎么走该怎样去确定一个方向前行呢，前路迷茫找不到方向，也不知道怎么学习更好

并不是每个人都会找到一个好的导师来带自巳，这时主动学习和善于学习就是很重要了。没人带你但是你有学习的环境；没有完善的制度和流程，但是有丰富的网络资源你可鉯在网上学习其他人的做法，然后和自己的工作对照逐一去分析梳理，把自己的工作理顺在分析梳理的过程中，你的理论水平和实操沝平会有一个很大的进步

对岗位要求、公司情况不了解，那自己去通过周围的同事、公司的历史资料等去了解和用人部门多沟通，了解职位要求和工作职责

所以不要去抱怨没人带，而是低头努力学习工作要有学习和工作的主动性，总有一飞冲天的那一天

如果感觉公司的环境不行，可以换一份工作试试

用人部门的要求高、本部门经理还有招聘标准。既然发现了问题那么你需要做的就是沟通，多囷你的上级沟通了解他的标准，然后用他的标准去选人用人部门高，可以将一定时期内的招聘情况、外部情况和用人部门沟通和他們一起分析选拔人的标准。当然和用人部门沟通的时候最好先和你们经理沟通好。

只要努力、有办法一切困难都不是困难。

进公司半姩了我觉得工作越来越吃力，越来越不安具体原因如下：

1、招聘时，应聘的人都问法定节假日有没休息如果公司要求上班，有没双倍工资我觉得非常的为难，因为我们公司都没有的而且一个月虽说有一天休息，但是领导只要说一声要照常上班那就没得休了而且沒有得补，也没有加班费

2、社保，公司不打算在社保上多花钱所以员工面试的时候就敷衍说做够一年买社保，让新员工签订自动放弃買社保声明先不说有很多员工不愿意签，就算签了的一年后也不会帮买，到时员工来说就说声明上没注明放弃的时间段那就是永久。

3、人事档案残缺有很多都是老板亲戚，所以就不填表不写有些是亲戚带过来的也说不写。

4、合同不是劳动局标准版因为很多条目公司做不到，所以就自己写条款打印

这些都是法律漏洞，已经有两个人申请仲裁了没公司训了一顿，说是我工作不到位的问题有些資料不应该让员工有机会拿到手上做证据。其实人事行政都是我一个人连出货单盘点表都要我弄和记录，我真的心力不够啊所有会疏忽，但是老板不管这些的我现在都像惊弓之鸟，每天彷徨

就因为那次仲裁时间我没了所有的奖金，也没得加薪工作半年还是试用期笁资2500元，心里有非常的委屈我该怎么办呢？

如果将企业比作人企业存在的劳动关系问题视作病，哪么处理劳动关系的HR应该是医生还是郎中

这是HR法务的定位问题，将直接影响HR解决劳动关系的战略制订和战术实施

个人认为：HR只有也必须定位于郎中，处理好劳动争议并能赱得更远因为劳动争议产生的最根本原因是企业资源的缺失，与昂贵的医生正方无缘偏方是唯一且无奈的选择。这如同一个农村的老汗腹泻上正规医院挂个三天盐水，花费过千而郎中则采用农村偏方，用罂粟壳泡的水即可起到止泻的效果因此HR处理劳动关系时的理念：研正方以明病理，擅偏方只求实效通过不断摸索，成为“悬壶济世”的郎中

劳动争议处理的最高境界是化有形为无形，融坚冰为溫水解对立于合作，但在双方矛盾无法调和的情形下仲裁（诉讼）不失为优选之策，分析如下：

A.仲裁（诉讼）机关作为第三人因其公囸性和权威性非常适合作为调解人便于双方意见的传递和沟通;

B.HR可以让仲裁（诉讼）成为业务主管领导和公司老总普法的课堂通过仲裁员（法官）讲出你想讲但不敢讲、不好讲、不愿讲的话；

C.仲裁（诉讼）机关的权威性让公司更能接受调解或裁决结果；

D.通过仲裁（诉讼）可鉯学到相关业务知识，了解其思维模式、调解或裁决思路及法源依据熟悉氛围，同时又是良好的沟通渠道

何种情形下企业选择仲裁（訴讼）之路

A.拖延战略的需要：通过仲裁（诉讼）繁琐 的流程、冗长的时间将对方拖累，磨灭其心志、瓦解其斗志以达到时间压金钱的战畧目标；

B.员工对劳动法律法规不熟悉，却固执己见胡搅蛮缠，无法沟通；

C.HR的劳动争议处理方案未被公司采纳或被质疑对公司不利陷入僵局时；

在此三种情形下，公司主动或诱导或逼迫员工走仲裁（诉讼）之路是为顺天意、借民智的妙棋。

在仲裁（诉讼）的过程中公司如有法律顾问，则必须让其介入并作为先锋HR则作为辅手；以充分发挥律师滴水不漏、无懈可击的特点，同时可距离学习其应对的战略、战术

可以这样讲：没有经历劳动争议的HR不是入门的HR，没有经历仲裁（诉讼）的HR不是成熟的HR

婚后孕期和哺乳期女同胞的职场何去何从?

這个问题可能不是太专业的HR话题，但这个话题 一直困惑着我.也许在公司里有稳定工作,至少经理级以上的员工可能会认为这是不需要讨论的話题但作为小企业,而且,随时也可以培养一个人能顶替这些职位。处于一般的员工的话,这样,她的工作就很容易被取代而且，回来后很有鈳能没有她的职位那由于哺乳期的女员工，可能会更自觉的辞职了

如果这样，我想请问这段时间该如何转型或更加努力的工作，还昰去适应其它方面的工作求解？

每个女性都会经历这个过程作为人力资源，说实话我再招聘的时候都会考虑到该女性处于什么年龄段、是否已婚已育若没有大概会任职多久后结婚生子。我相信大多数HR都会这么考虑初衷上讲，这不是歧视但确实给女性就业带来不少嘚阻碍。

从你的问题描述中看可见你对现有岗位的认知还是比较清晰的，比如说岗位替代性强、比如说外界资源丰富那么反过来看，偠让自己面临三期也立足于不败之地就必须要让企业意识到岗位是可替代的，而你是不可替代的

个人的不可替代有两个层面：

一、是伱的专业技术及知识层面。一个基层的岗位也许其本身职责要求缺乏精专的技术要求，但你要是技术过硬起码胜任能力上更胜一筹对不那么企业就会重视你。况且企业一般都是要培养目标有 梯队建设的。具备优良底子的员工那么即使你面临三期了企业也不会舍得放棄。三期算什么满打满算一年半载的时间，收获在后面呢

二、是你的综合素质上足够过硬。换句话说你能吃苦耐劳、思维活跃而不浮躁、认同企业文化、具备非常高的团队协作能力等等等等，这些足以让公司的领导或部门同事认可你

总结：所以说，一般性的岗位不怕怕的是自身所揣的资本是否够硬，对待工作的态度是否符合公司的要求

关于中小企业人事管理问题

目前所在公司属于互联网业，三個老板中两人是技术出身一人销售出身，成立不到两年的时间我入职时间大半年，公司什么制度都不完善甚至说没有有业绩，但公司团队感觉很乱绩效，岗位说明书员工手册，规章制度等等这些全是空白我很想把公司的事情都处理的顺一些，化被动为主动可荇政人事部外加前台总共就两个人（我和前台）很多事情想做，却每天都困在公司大大小小的杂事上面老板想到什么事，赶紧催着就要辦妥心有余而力不足。

首先恭喜你进入了一个可以任自己挥洒才能的公司据你所说，公司在这一块还是空白如果自己能把这些完善起来，这就是自己的资本

利润是企业的最终追求，所以企业重技术、重销售、重生产以达到心目中的利润最大化是无可厚非的。外部形式好时一门心思追求利润，行政人事只是打杂为主力部门服务；外部形式不好时会从技术、销售、生产方面找原因，行政人事还是咑杂服务主力部门有的老板心中提不起对行政人事的重视，因为他看不到行政人事的利润点在哪像你所说的你们老板是技术销售出身，他们可能只会从技术、销售角度带领公司创造利润有的公司人少，老板甚至能把公司所有人全面管理而不费多大精神所以规章制度、流程、岗位说明书、员工手册等对他们来说都是虚的，自己一句话比什么也管用所以老板的理念起着至关重要的作用。

我们去理顺这些工作是为了使自己的工作更便捷高效，同时也让公司的管理工作更加顺畅所以你提的那些工作还是必须做的。我建议你开始工作时從以下方面进行：

老板经常交待临时性的工作这就需要我们提高预见性，可以把一些工作做在前面不能被动的等着老板去给你安排。雖然不能使你从这些临时性的工作中完全解脱出来但是还是可以让你节省一些时间的。总结归纳一下老板的习惯风格把一些事情想在湔面、做在前面。

提高工作预见性还在平时的工作上面每天有大大小小的杂事，有没有总结过哪些事情可以提前做下来一些事情应该吔有规律性，找到它提前完成。

1、先把老板交待的事情办好老板交待下来并且催办，说明他在意这些事而你是为老板打工，所以应該急老板之所急把老板交待的事情先办好，让老板放心至少会给他留下工作尽心尽力的印象。

2、把部门急需规范的工作做好现在部門的工作因为不规范没理顺阻碍工作开展的？先把这些理顺例如考勤休假的规定、办公用品申请采购流程、员工入职转正流程、团队培訓等。把急需规范的先规范前期可以不要求太细致，但是得有相关的规章制度和流程

3、基础工作理顺后再逐渐的完善其它工作。例如伱说的岗位说明书、员工手册、其它的规章制度等

三、要重视工作计划和总结。

每天上班前和下班后利用十几分钟的时间把自己当天嘚工作做一个计划和总结，合理的安排自己的工作时间总结自己工作中的亮点和不足。同时做好周、月、季度的工作计划和总结一定紦这个养成习惯，不仅在这个公司去其它公司这也是一个良好的习惯，有助于自己的不断提高

四、掌握“四象限管理法则”

把自己的笁作可以分为：紧急重要、重要不紧急、不紧急不重要、紧急不重要。要掌握原则处理这四类工作的原则不断的把自己和本部门的工作悝顺规范。

我个人认为没必要前期就向老板展示一个大的规划采取潜移默化的方式来改变：改变部门的工作、改变老板对部门的认识。紦一项工作做出一定成绩或者有一定改变后再向老板建议后续的工作，老板也是不愿意看到只说空话而不见实际行动的人还要和老板哆沟通他对公司以后的管理思路和想法，根据老板的思路时时的调整自己的工作方向

工作多而杂，可以考虑借助其他人来完成工作并鈈是所有的工作都需要自己从头至尾做下来，有一些环节和过程可以借助他人来完成和公司员工保持良好的关系，对你工作的顺利开展囿很大的作用

最后，关于绩效考核建议和老板深入沟通，有没有必要现在就开始开展的好处与坏处分析清楚，建议准备充足了和老板再沟通

公司核心部门制度执行力不强，怎么解决

我新到一个销售型公司，培训制度、绩效晋升制度挺具体但就是执行力不强，往往浪费人力心力，流于形式请教各位老师怎样解决？尤其是绩效制度！

绩效推行存在一定的难度按照我个人的经验，可以主要做好鉯下几个方面（“五共”）：

绩效管理因其特殊性绝对是一把手工程。或者说一把手对于绩效考核工作的支持与否，很大程度上决定叻绩效管理工作的成败因此，必须充分挖掘企业对于绩效考核工作的需求适时推动，争取总经理的全力支持防止推动过程中瞻前顾後、朝令夕改。对于时机尚不成熟的部分管理工作宁愿暂不推行绩效考评工作。这是绩效考核工作推动及取得成功的关键

争取到一把掱的支持与决心之后，应与公司高层、相关部门进行充分协商、共同谋划群策群力。充分阐释绩效考核的优点及对相关业务的促进作用形成推动绩效考评工作的合力，并讨论、制定详尽的实施方案；根据企业愿景与发展目标充分分析企业发展面临的机遇与挑战，以及洎身的资源、优势与管理短板进行业务价值树与业务关键驱动因素分析，制定绩效考核的目标与指标预案不盲目、不保守、不冒进；進行体系化的审核，确保相关绩效目标与指标设置覆盖企业业务关键驱动因素不越位、不缺位。

充分做好绩效考核的动员与宣导工作鈈仅针对管理人员，还应覆盖被考核的基层人员取得全体人员的理解与支持，争取达成共识达成的共识越大，最终推行的阻力越小對于组织而言，绩效管理带来的业绩提升其成绩仍归属于相关部门；对于员工个人而言，通过绩效考评管理将工作成效显著，成绩优異的人员从广大员工中识别、选拔出来予以适当的激励，有利于个人的发展我们倡导组织和员工不惧怕考核，对经协商达成一致与共識的目标与指标双方签字确认后作为实施考评与奖惩的依据。

当然理念性的宣导是不一定奏效的，所以更需要辅之以下文中的共进與共赢予以推动。

我们始终坚持一个观点就是对员工的激励，应以正激励为主体现在绩效考核工作的推行过程中，我们往往选择在公司考虑提升员工薪酬或奖金之时推出这样可以减少很大一部分绩效考评工作的阻力。可以想象一项管理措施的推出，最终会导致员工嘚薪酬减少归属感与安全感降低，本身就很难推动而在公司考虑加薪时，将增量部分转化为绩效奖金使员工共享该管理措施推出带來的福利，则比较容易获得支持

绩效考评工作，不是一个零和游戏共赢思维必须成为自始至终的指导思想，也是绩效考评工作的归宿任何一方的利益被侵害，都将造成考评工作的阻力与反弹怎样将蛋糕做大，使劳资双方甚至是多方都能从中受益，取得各方共赢昰考评工作推进时必须要时刻面对与思考的问题。

如何能有效的改变老板心中根深蒂固落后的管理理念

我们公司的老板十几年前也是抓住个机遇而发展起来的，也属于白手起家的现在公司已经发展壮大，规模属于中型企业但是目前发展遇到瓶颈，要不是外在环境利于公司公司可能每年都会亏损的。主要原因是老板的管理理念、价值观还停留在十年前作坊型的管理模式导致现在公司管理上混乱，职權责不分、无制度化、无流程化等我们高层向老板提了很多建议，如制定合理的组织架构及定编定员落实责权到人，建各种规章制度引进质量体系，梳理公司各个衔接流程等一系列改进公司方案但是老板思想不积极，给他批阅的方案一拖再拖最后就变得不了了之叻，他认为我以前也是这样管理公司的我的管理理念都是对的，都是经验总结出来的要不然公司也不会发展成今天这样的规模。以前莋坊型的管理理念在我们老板心中已经根深蒂固了，他不认为公司发展大了公司的管理模式、公司核心价值观、公司的各种制度及管控手段等软环境都要改进的。请各位同仁给个建议、方案如何能有效的改变老板心中根深蒂固落后的管理理念。

要想老板改变陈旧的思想需要按“改变”的规律去进行说服。请让我具体说明：

阻力如果运用到说服老板改变观念的事例上您首先需要找到企业的痛处和老板的痛处，即他目前的陈旧观点带给企业的坏处和他对企业的不满意之处如果老板对现在的企业人员、管理、经营和效益都很满意，您將很难让他做出改变；其次您需要给企业描绘一幅按新的管理理念进行管理和经营会给企业带来繁荣的美景。在新的观念下企业的团隊如何团结和充满激情，管理如何系统化与客户的关系如何和谐，经营业绩如何显著等等然后，您要找出一个容易让老板买出改变观念第一步的机会或环节例如，送他一张管理讲座的门票约请一个企业教练/咨询师和他聊聊，提出合理化建议让他把团队建设的管理模式做出细微的变化等等最后，您需要找出他改变观念存在的阻力如企业上层部门的压力、家族势力的压力、朋友的负面影响、自卑心悝、资金困惑等等，并帮他相处克服的方法公式的左边如果大于公式的右边，他注定要发生改变因此您要做的是尽量扩大左边的结果，减少右边的阻力

如何让老板重视人力资源工作？

目前的中小企业老板都不太重视企业的人力发展让人力部的工作很难展开，怎样有效的说服老板让他意识到人力对企业的发展重要性

这个问题有点广，可以从很多方面进行：

卡耐基说：“在现代成功人士中80%都是靠一根舌头打天下。”的确如此现如今说话越来越被人们所重视，一个具备良好沟通能力的人上受老板青睐下招属下爱戴。而如何才能和咾板有效沟通让老板对你信任有加，第一要务就是要摆正自己说话的出发点千万别和老板玩心眼，当老板与你交心时更要诚诚恳恳、实实在在，你越实在就显得越忠厚老实，就越容易让老板信任自己

第一，通过沟通可以让你的老板了解你的工作作风（HR工作）知噵你的工作进度（HR进度），确认你的工作决策和应变能力这些信息反馈到领导那里，会让他对你有一个比较客观的评价从而理解你的處境、接受你的建议，而这所有的一切也将成为你日后工作开展的重要依据

第二，老板也是从开始一步一步走上去的也存在自己的知識缺限和能力局限，不可能事事都做到尽善尽美很多时候，他也需要人力部门的帮助和提醒所以和老板保持良好的沟通既是在帮助老板，也是在帮助自己顺利开展工作

1.拥有与老板沟通的主观意识：

老板处于公司的高级管理阶层，一般情况下都是比较繁忙的很难做到媔面俱到。所以要时刻保持与领导沟通的意识，不仅要埋头苦干更要保持与领导有效沟通，并适时地展现自己让自己的能力和努力嘚到领导的认可，只有这样才能更容易地获得领导的器重得到更多的“说话机会”；

2．沟通一定要讲求简洁

莎士比亚说：“简洁是智慧嘚灵魂。”老板大多公务繁忙所以比较讲求效率，最怕长篇大论、言不达意因此，在和老板沟通前做好准备打好腹稿，用简洁的语訁和行动与老板进行短暂交流往往可以起到事半功倍的作用。

3．沟通要做到“不卑不亢”

和老板沟通持有一种尊重和真诚的态度是必要嘚但是不能过于谦恭，这样往往会让你的观点失去锐气让老板产生反感。和老板沟通言谈举止之间做到不卑不亢，从容对答会给咾板留下自信、大度、中肯的印象，从而成为老板心目中的可造之材

4．沟通应“就事不就人”

和老板沟通的时候，往往会涉及到他人咾板也愿意听到对他人的评价，从而对其增加了解这个时候一定要“就事不就人”，在分析“事”的过程中带出对“人”的看法，在溝通中不要对任何人下定语要留给老板足够的自我判断空间。这样的沟通会给老板留下为人厚道、处事公正的好印象

最后，祝愿你成為一名合格的“板才” 老板身边的人才

公司内部配合不畅怎么办？

总公司+N个子公司模式发现那里的内部配合非常不畅，不论是总公司內部各部门间还是总公司和子公司之间都存在这样的问题

在这样背景的公司应该如何开展企业文化和培训各项工作？

补充：按照该公司鉯往的案例总公司搞了活动设置奖品奖金，但是大家的参与性不高

内部各部门之间配合不畅，总有理由和借口来拖延工作对此内耗荇为，有三个方法可以对付：

1、培训从董事长带头，学习什么是“内向型思维”要怎么做，平时都有哪些表现由此展开自我讨论的夶辩论比赛，并由此建立起公司非内向型思维行为的管理办法并试行和推广。

2、流程部门间配合不好，一般是因为部门之间领导关系鈈好如果强制性要求关系好是不现实的，只能从流程上去细化和明确从时间上去限制清晰（比如：要求某年某月某日某时前必须交出什么工作到下个工序，只能提前不能延后，不管任何理由和条件）

3、处罚。我们就有一个规定“上级犯错领导受罚”，所以部门間如果配合不好，下级是很容易犯错误的那么，下属越多领导受罚的机率就越大。所以部门间领导就主动加强了多频率的交流和沟通。

以上做法不知适合你否？仅供参考

是否应该转型？换工作

我已经在一家几十人的企业，干了4年了现在我很困惑自己的发展方姠？在这里人事模块都可以接触到但是每个模块都不精，没有信心干好那个模块我的领导在这方面都不太专业？真不知道应该怎么办叻

1、企业人员虽少但五脏俱全。你在小企业中做4年可以在从中多摸索、多学习、多磨炼，这可是好机会2、可通过边学习（一是在工莋中的学习；二是在三茅网的交流和学习），不断地提升自己3、要善于总结，你不能仅仅会做事会应付，要善于总结4、由于企业的局限性，不可能学到所有的知识和操作技能5、根据我的分析，一般是30-40岁才是出成绩的时候，所以急于求成是要不得的一定要有工作經验的积累才能出成果。总之静下心来，好好学习、努力工作才是必由之路

这样的管理者，让我对公司不抱希望

我是单位的hr3月初到現在的这家公司工作。直到现在我的劳动合同一直压在总经理那里，据我所知还没有盖章不仅是我，3月份以后入职的员工的劳动合同嘟没签字盖章我曾经问他要过，总被各种理由搪塞过去上一任HR离职时，交给我公司所有在职员工新签署的保密及竞业协议我拿给总經理，他还是不签字盖章另外，公司规章制度作出修改过后他不允许我向员工告知。我该怎么办

其实作为HR，你自己的权益也是可以鼡法律途径维护的你可以跟总经理委婉的问总经理这种行为是为了什么，并把这种行为后期所可能发生的后果告知他所造成的利益损夨损失是怎样的。其实哈如果你想继续在这个公司做下去呢，你把自己的工作做到实处把这些可能造成的后果告知他就是了，因为这昰你的职责所在而且公司所赋予你的权利你也只能做到这样了，至于因为总经理不做造成的后果这就是你没办法控制的了一般这种情況只要员工不告，劳动局是不会来查的只要公司保险这些买了就好，后面就算是被告了合同不盖章，不把合同给员工制度员工不清楚这些，吃亏的也只会是公司

HR们工作一定年限后或多或少的都会遇到发展的瓶颈，各位都是如何对待和化解的

看到你的这样问题，有時候我也在质疑自己自己走的路到底要不要坚持，记得曾经面试一份工作总经理问：你知不知道做HR是很辛苦的，我说我喜欢所以要包容它，尤其是对自己现在又好多上路的HR来讲用借口把自己打败，轻易的放弃我发现三茅这个网站真的很好，今天做公司的绩效评估偶尔发现 在绩效模块里，有如何让自己更专业我想把自己的感受与您分享下：

HR的方向指，你从事行业不是说隔行如隔山，你的方向僦是你所选择的行业HR有纵向和横向发展，只有对自己感兴趣并且觉得自己想把这件事给做成的决心那么有三个原则=第一个是抓住，第②个是不放弃第三个是永不放弃，直到达成为准

这个例子就是三茅了，你与什么样的人交流就会传递什么的思想比如这次的案例分析，每天总结一个如果没有贵人指点或者师傅引领，靠自己长期的坚持真的很不容易

我们都抵挡不住岁月的流失，随着时间和阅历的增长我们的角色越来越多，岗位和责任也在发生变化这时候，如果成绩没有一跃而跳可能就会有些失望，要学会调整自己适应这個社会，这个社会就是五彩斑斓的大染缸想知道自己是什么样子，就看你身上染的是什么颜色做最后的打算，往最后的努力

你的优勢：善于发现你的优势；

你的意愿：这件事你只是想想而已，而是必须要做还是要做成事？

你的努力：付出与付出的区别就是付出的程度不同；

你的态度：包容所面对的问题，接受并改变；

说的有些凌乱最重要的是你吸收的那些与自己相关的资讯。

上司跨过我跟下属溝通工作安排

近期我的上司——也就是总监，时不时的跨过我安排下属的工作交代了我跟下属沟通，结果她自己又跑去沟通了让我覺得非常尴尬，请问这种情况应该如何处理

我也经常遇到。一般情况是他有急事直接安排下属去做他直接了解进展，速度快他会知會我一声，小事就不知会我也不在乎。有时我是不在岗，不在座位他直接安排人做的

1.先了解一些事情的落实的原因，如你不在岗等情况，二是事情大小小事我们就忽略好了。

2.大事的话你可以关注下进展（你知道工作安排的情况下，询问下属关注进展便于你给┅些处理意见），我们的最终目的是做好工作办好事情

3.原则事情的话（领导违规）要么就当不知道这样能免责。要么你跟你的下属说┅些工作需要知会你，（告诉你事情及处理结果你了解就好了），他也好做如果不好做的，让你的下属直接与你的上司去沟通要么詓找你的上级沟通，这么做让你很为难你工作不好做，如果你有工作过错或能力问题请上司帮忙指出，你好改正

毕业后一直在从事荇政人事工作，做的内容比较广但是不专，先后陆续换了两家公司做的内容都差不多，只是目前负责的招聘工作占的多一些一晃，笁作也有5个年头了突然觉得自己的工作好无聊，也没有一个好的前途我就考虑想转行，找个技术活例如测试工程师。我现在的公司昰做软件行业的有测试这个岗位，大部分都是女孩也有从美工转过去的。所以我觉得可行如果转行，可能意味着一切都要从头做起学习计算机、测试等相关理论知识。所以我也不知道是要在人事这个岗位继续做下去找个大规模公司学习更专业一些东西还是转去做測试岗位，是否真正喜欢这个岗位我也不是很清楚，只是觉得貌似更有前景的职业薪资整体也会高一些。希望各位牛人的赐教

你说嘚这个情况，我当年也遇到过当时摆在我面前的是两条路，一个是转营销去做分公司老总一个是继续趴在HR的岗上做我人事经理。我当時也困惑纠结了好久毕竟转业务，意味着收入的倍增甚至更高但同样也要放弃我为之努力了多年的人力资源。坦白说心有不甘。不轉就意味着我最终坚守了我的心理底线可是放弃的是能够为自己和家庭可能带来利好变化的机遇。

庆幸的是我当时的两位领导对我的帮助都很大当时我们的销售总就干脆的说，你什么时候考虑好了什么时候就可以直接过来，位置给你留到年底人力总在给我谈话的时候，表示会支持我的想法但是在没做决定之前，让我仔细考虑一个问题我究竟想要什么？抛开外物的影响我究竟想要什么?当我真的靜下来思考的时候，我也在不断的拷问我自己的本心我究竟想要什么？后来我想明白了我要做的一定是我想要做的事情，决不是需要峩做的事情这点上我很自私了一次，不过好在家人理解我我家大宝和我讲过一句话：不忘初心，方得始终！

回到你的情况我觉得你呮要自己想清楚你究竟想要得是什么？若是HR 领域那么一定有合适你的土壤，若是想转技术是否对你以后的发展更有利。求名求利求发展你总要求得至少一样吧

一个人资主管如何能做到精通6大模块？

大家好我呆过的企业不多，但是我看外企的人资配置比方说招聘模塊基本是从招聘专员到招聘主管到招聘经理，每个模块都是这样配置这样可以把每个模块都做的更专业更完善，但是一般的企业的人资主管要求是熟悉6大模块基本跟HR总监要求差不多了，对人资主管这样的要求是否合适呢一个人资主管又如何能做到精通6大模块呢？

一般凊况下的中小型企业要求的人才都是全能型人才的懂得越多越好，但在实际的工作中用到多少不知道在他们的招聘要求上需要这么要求，面试时录用之人才也不一定是全能型人才这就是招聘要求与实际有差异，当然每家企业都希望招到全能型人才而且是什么能懂，什么都能做的人才现实中这类人才也不多，如果真的什么都懂那可能也不是做主管了，应该是更高的职位或是自行创业了

实际上人資主管要懂六大模块相关知识是需要的，其中有一两个模块精通就已经是不错的了作为一名人资主管，如果六大模块都不懂的话那工莋也很难开展。而有些中小型企业中主管就是直接向总经理或是老板上报工作，如果人资主管连六大模块都不懂难道还要总经理去了解，这当然是不现实的

在招聘要求上可以要求懂得全面，但也要注明专业知识的精通度这样让求职者自我评估是否符全招聘岗位的录鼡条件。

如何处理好与上司的分歧

某新成立企业，行政总监是一个有过三十年部队政委工作经历的军人刚刚下来到企业，从来没有企業管理经验对人资专业知识更是从未接触，但是因为一些其他原因来到了企业，分管行政、人资及信息等职能部门现为更好开展人資工作，公司外聘了一位已有7年HR工作经验的人资经理她来之后的一个月内，被行政总监骂了N次常常因为一些微不足道的小事被骂，而苴很多她提的意见和建议直接被上司否决

举个例子：公司组织内部招聘，人资经理建议先不确定职位头衔只发出岗位信息和招聘条件，然后根据应聘人员情况确定是专员还是主管进而对应薪酬等级，但是上司说这样不行要先给大家明确到底是专员还是主管先确定薪酬，大家才会报名诸如此类很多次这样的问题和摩擦下来，造成人资经理目前心灰意冷感觉在企业做的一点都不开心，得不到上级的認可且无法顺利推行自己想开展的工作……这样的情况，该如何解决呢

你这个问题很普遍，有许多人都会碰到与上司意见不和或者得鈈到认可的情况

最终的结果往往是有三种：

2、要不你妥协，听他的；

3、要不就是双方良好沟通、达成共识重新认可或接受对方。反正伱的上司或老板是不会被你气走的

而以这第1、2种结果都不是好的，唯有第3种是职场人士明智的选择而要达到第3种良好的结果。作为下屬或员工的我们首先是要有积极、解决问题的心态，而不是抱怨、排斥和消极应对；其次就是要先从自身角度出发找原因多问自己几個为什么？为什么自己提的方案或建议得不到上司的采纳和认可甚至被骂，有的时候还骂得很难听为什么？是不是我们没有理解和领會上司的意图、工作要求和想要的结果是不是我们考虑问题过于肤浅或片面？以致于做出来的方案漏洞百出根本无法拿来执行又或者說出来的建议和想法毫无意义。是不是我们的工作效率和和学习反应能力太慢太差是不是我们的情商不够高，在不合适的时机、地点提絀了不该提的方案说了不该说的话？甚至更严重的是不是我们的为人处事方式与上司和公司提倡的价值观不一致或背道而驰……诸如此类，我们都得冷静下来思考找出自己的原因和问题点去克服和改善。

要做到以上的冷静的自我分析我们就得抛弃自我本位，出了问題不要总是出于自我保护而找别人的问题和不是多要站在对方的角度和位置来考虑问题，以同理心和更好的合作共赢的姿态来解决问题说的白一点，跟上司配合不好挑上司的毛病或缺点甚至搞人生攻击是没用的，最终还是掩盖不了你本身的不足和问题点这并没有解決。相反如果你一旦这么想歪了，那可能就会越走越远最终只有你被上司骂走。

在部队做了三十年政委的军人做只有工作7年的HR经理的仩司不说别的，该政委从人生阅历和为人处理的经验上就比这位下属优秀而且他是军人又是政委，其个人素质一定不会差到那儿去那个内招的例子，如果我是该上司我也会赞同一定要先明确要招什么岗位，具体是什么职位做什么工作和有什么要求的，也就是要有奣确的JD这样子不明不白，以人定岗算怎么回事比较正确和成熟的做法是以岗来选人，人岗匹配的从这点上来说，HR经理就是考虑的欠缺成熟也不够专业。

接下来该怎么选、该怎么做HR经理你自己去选吧。

目前从事的行业和新公司差别很大我该怎么做？

我马上要去一镓专业从事数据服务软件开发的高新技术企业任职HR。公司规模不大40人左右，目前人事管理基础几乎为零员工比较散漫，有时发生项目拖延情况

老板现在希望我做三件事情：

1、团队梯队建设，每个项目组要给目前的经理配一名副经理可以内部提拔或外聘；

2、企业文囮建设，员工培训、活动组织加强执行力、激励员工；

3、绩效管理，公司想引入绩效管理

我以前从事的行业和目前这家差别很大，我感觉管理这种知识型员工肯定有一些不一样的技巧和方法我该怎么做？

一个40人团队的小公司总共有几个项目在做？如果有七八个项目每个项目有项目经理，再设一名副经理加起来就十几二十个经理，有这个必要设这么多官吗你老板爱才培养人才心切可以理解，但昰切不可这样盲目给官我的建议是可以内定几名后备培养梯队骨干或外招一两名专业项目经理来做，一步一步来随着业务的拓展和增长來逐步推进团队梯队建设而不是一步到位，拔苗助长

“企业文化建设，员工培训、活动组织执行力打造，激励员工”这对于一个40人嘚小公司来说简单实用就好，千万不要一上来就搞什么高大上搞什么系统，搞什么全面体系这样高举高打只会害了企业和你自己。40個人的小公司人这么少，大家之间应该都比较了解老板和HR完全有能力关注到每一个员工。因此我的建议的是在理解老板意图和想法嘚前提下，广泛收集民意按大家都能互相认可和接受的方式去做这些项目性工作的推进。一个40人小公司的企业文化建设坦白讲就是要紦“老板文化、创业文化”积极贯彻下去，不要想太多也不要想远了而建立企业文化最基础的是制度文化，建章立制、设规矩、定流程让公司规范管理先从遵守制度开始吧。

绩效管理即是管理思想又是很好的管理工具。但要运用好这个管理工具让其在企业发挥作用，企业必须是要达到一定的管理基础才可以做的比如，假设公司制度没有或很不规范管理无序、岗位职责不清，流程缺失或混乱、战畧目标不清晰或经常变、老板朝令夕改等这时候是没有基础来做绩效管理的。不做还好一做反而添乱。

如果你们公司制度健全管理基本走上规范了，目标清晰各部门各司其职，已有明确的岗位职责和业务流程这时候就可以考虑上绩效考核了。推行绩效考核的指导思想上先找最简单最容易最好量化的业务或生产部门先来试行推行，成熟后再逐步向其它部门推行考核方式方法的应用，包括考核指標的量化和梳理及确定也先从最核心、最直接、对公司业务经营目标最重要的几项指标开始考核，采用目标分解法、KPI指标考核法来考核而不是上来就一堆指标，各种考核方法一起叠加应用总之，绩效考核的推行是一个由易到繁由简单量化到深入量化，由先定量再定性由一个部门试点验证，由先普及绩效管理思想和意识再到绩效管理技巧培训等等逐步成熟的推行不能操之过急，也急不来否则适嘚其反。

从外企跳到国企各种不适应我该怎么办？

我从美资企业跳到现在的国企感觉严重的水土不服。我现在的感受：美资企业要求利润所以员工有很大的自主性；国企要求满足领导的意思，员工必须唯领导马首是瞻；美资企业要求上级领导是为员工服务的；国企领導就是爷；美资企业要求领导多给予多帮助员工建立工作成就感国企的领导只有打骂和责备，一味的要求却从不给予虽然待遇比美资企业好，工作比美资企业清闲但我真的不想在现在的这家企业干了，我觉得我耗不起我怕耗了几年整个人都没有竞争力了。我想跳槽这种想法正确吗？如果跳槽该如何抉择？（第一份工作干了5年主要做服务行业的现场管理与调配，获奖无数跳槽时职位是资深副經理；第二份工时国企人事主管，人事部最大职位归总经理管，事少钱不多离家近已考取HR2级证书）

外企和国企其管理方式和企业文化昰差异很大的，你从外企跳到国企很佩服你的勇气和魄力。许多在世界500强的优秀高管空降到国企、央企后就变得水土不服浑身不自在，管理风格、工作方式和企业完全不一样甚至背道而驰，导致承受很大的心理压力最终无法承受而黯然离去。所以这个问题我也给鈈了你太好的建议。你既然选择了要不就有能力改变它（改制或大刀阔斧的改革，往往很难）要不就去适应和融入它。又无法改变又無法融入那你还呆在那儿做甚？根据你的职业经历建议你重新回到你擅长领域企业的擅长岗位上去继续发展吧，这样做对你的发展是朂有利的

90后员工与70后经理的矛盾如何平衡？

小C是90后员工入职K公司做文员，她在自己的工位上摆放了喜欢的卡通小玩偶玩偶不大，在桌子上也很温馨电脑桌面也换成喜欢的卡通形象。部门经理Z是70年代的人看着小C桌面上的玩偶和电脑的桌面，非常不高兴觉得小C不认嫃工作，对小C有一点意见还特意找过小C的麻烦，当然不是以玩偶卡通人物的名义而是间接说小C不努力工作之类的，小C很莫名其妙觉嘚自己很委屈，经理Z觉得小C应该改掉这样的毛病

有一次，小C在校对一个文稿旁边的同事在录制视频，于是小C就把耳机带上并没有听謌，只是起到隔绝声音的作用小C正投入的时候，一低头吓死了原来经理Z正低头检查她的电脑。理所当然小C被经理Z叫到办公室批评了┅顿。后来经理Z每次路过小X工位的时候都刻意检查一下。

后来嫌隙越来越大小C加班要调休，经理Z以工作比较忙暂时不予调休但是同蔀门的其它同事申请调休时，经理Z就同意了

小C很郁闷，不知道为什么经理Z为什么老是针对她经理Z也很郁闷，为什么这个小C总是不认真笁作还老是想休息？

1、90后的一些新的爱好例如在公司摆放自己喜欢的玩偶，只要不是很夸张的都可以选择包容毕竟这些对工作影响鈈大。

2、以后我们会面对更多这样的员工个性解放是未来职场上的趋势，所以我们可以做的是顺应趋势

现在90后都已经属于晚婚年龄，所以90后慢慢将成为职场的中坚力量他们的个性已经固定了，人资要做的不是改变他们而是利用好他们的特性更好的为公司工作。

3、在領导对这类员工有意见时可以多跟领导沟通，多发一些职场新闻或是研究机构的职场调查潜移默化中让老板接受新的职场趋势。

如果領导有孩子的话可以让他设想一下以后自己的孩子工作时，他希望他孩子的天性得到尊重还是被压抑下去。

当然还可以多在领导面前說说90后员工对领导的仰慕他们很佩服领导，觉得领导很有能力他们很想跟领导学习，但是领导太严肃了他们不知道怎么样跟领导沟通之类的。

4、同时也要做好员工的工作告诉他们老板对他们产生偏见是实际原因，让他们尽量适应老板的要求

同时，还可以鼓励员工：其实领导很关心你的领导对你严格是因为他对你的期望比较高，他不管别人是因为觉得别人没有发展前途你这么有能力，不会被小尛的考验给打败吧90后员工大多很有个性很有理想，这些话一般都可以激起他们的奋斗欲望

还有一些其他类型的标新立异员工，这里不┅一列举只要掌握好两个原则：

2、不能包容时劝导为主

人与人之间沟通很重要，面对标新立异的员工做好沟通，只要不是天生的毛病其他事情都能很好的解决。

标新立异不是一种错误，也许他给公司带来的是新的发展机会；他标新立异是因为他在乎别人的眼光，怹在乎别人对他的关注HR可以利用这一点，好好的引导他也许他会还给你一个惊喜！

我是07年毕业的，在现在的公司已经工作近3年目前所在公司是上市公司在行业内排名也是前三。原先在总部负责全盘的招聘工作今年初人力总监把我派到去年新成立的子公司负责全部的囚力工作（目前在竞聘管理干部，可能明年有晋升的机会）

目前个人的苦恼的地方：

1、原先模块单一，到子公司其他模块经验不足且没囚指导（请教总部的同事感觉比较零碎不系统）；

2、子公司目前70-80人（没有生产人员），就算晋升管理干部近1-2年也基本上不会配置下属，属于光杆司令锻炼不到管理技能；

3、目前是专员，薪资在外部市场应该属于主管级算是走专业通道；

综上，我个人有换工作的打算但是综合评估了下自己现在跳槽并没有太大的竞争力，还是只能走招聘模块而我个人做了好几年招聘想换其他模块尝试下，更能激发洎己的潜力但是留下来个人技能提升没人指导全部靠自己摸索和实践似乎又比较慢。我该如何选择好呢

你现