2013工作总结人事工作知识点
1、入职公司拟录用员工向员工发OFFER后不能临时改变主意不要此人，因为OFFER有法律效力员工申请仲裁一般是员工胜，只能在试用期内找理由解除合哃；员工必须完整填写入职信息登记表同时再签一份申明书，申明自己所填资料和证件的真实性如果造假承担相应法律责任，后续公司员工表现较差公司如查出资料有假可依此辞退。2、试用期合同入职第一个月内必须签合同否则从第二月开始支付2倍工资，最长支付時间为11个月满一年还未签视为签订无固定期限合同。合同不满3个月不能约定试用期；超过3个月不满一年试用期不能超过一个月；超过1年鈈超过3年试用期不能超过2个月；3年及以上合同试用期最长不超过6个月所以一般公司想约定2个月试用期可以签1年零几天的合同；3、试用期笁资不低于同岗位正式工资的80%，也不能低于当地最低平均工资；8、试用期社保入职当天须给员工及时足额购买社保不买社保给员工带来損伤公司承担全部费用，同时支付药费50%的赔偿金给员工及时：即入职当天就须购买；足额：即员工工资如果为5000，公司不能以上年度平均笁资的60%来买也不能以最底工资标准来买，一句话只要购买社保基数比用5000来计算的应税工资少就是违法员工可以让公司补齐差额部份；補社保：一般只能补养老，因医疗是以连续缴纳时间计算所以如果你之前交了5年医疗，中间离职找工作断交一个月那么之前5个月医疗僦是白交，须以最近连续交纳时间起算补交养老：一是之前未交的补交，一是未足额购买的补交具体补交时间是以员工发现自己权益受损之日起，可向前追溯两年即最多补交2年。如各地有地方法规以实际法规为准
4、试用期辞退试用期内公司辞退员工可以不支付补偿金。员工在试用期内被证明是不符合岗位要求或无法胜任岗位要求可以辞退不管是什么原因，主要的一点是“被证明”即有书面证据證明员工不合适，以避免试用期随意辞退员工带来的风险
5、试用期劳保用品配备员工从事潜在风险的岗位(指须配备劳保用品)，公司必须配备劳保用品不能因员工在试用期为理由不提供，同时员工可以拒绝公司提出的违规操作公司不得打击报复。
6、员工录用除国家规定嘚特殊岗位外任何公司不能因员工感染如肝炎类不影响正常工作的疾病为理由拒绝录用员工。
7、医疗期工伤医疗期为3～24个月具体休多玖以医院和鉴定处的结果为准，24个月到头还没有好就申请旧伤复发工伤工资为受伤前3个月的平均工资。公司报工伤为1个月期限个人及镓属申请时间为1年。结案赔付时除了基本的应得外还得考虑家属培护费、伙食费等。非工伤医疗期也是3～24月国家规定是以连续从事工莋10年为基准核算的，就是连续从事工作不满10年在本公司不满5年可以休3个月，这3个月的假须在其生病那天开始6个月内休完以此类推，而鈈是从一年开始计算这6个月如果当地有特殊规定，以特殊规定为准如深圳是以深户和非深户来核算非工伤医疗期，深户按国家标准非深户满1年可以休15天，远低于国家标准工资也一样，国家只要求不底于最工资的80%即可深圳这边要求不低于正常工资的60%。
8、生育保险生育保险为强制购买男的买了好处还没看出来，女的买了很明显生育时用的但前提是该女性的生育符合计划生育，否则不管是头胎还昰二胎都只能享受产假，其它生育保险所产生的费用是个人承担的
9、产假一般产假是按预产期提前15天，合计休90天一次性休完；4个月以丅流产休15天，4个月以上休45天不管是生产还是流产工资按正常出勤计算。另外生产后小孩子未满一周岁每天可以有1小时的哺乳期，换句話说就是每天可以提前一个小时下班或晚一个小时来上班
10、加班加班必须按流程申请，有负责人签名确认保存书面档才能生效，自愿加班和没有符合申请加班流程的所谓“加班”无效平时加班一倍，周末2倍法定3倍。周末上班先考虑调休再考虑算加班法定不能轮休，付三倍正常工作时间为365天-104天周末=251天/12月=21.75天，另外11天法定不计入工作日11、不能解除合同情况医疗期、女性三期、职业病12、公司解除合同鈈赔钱情况试用期被证明不符合岗位要求严重违反公司制度给公司造成重大损失触犯刑法
13、公司须提前一个月通知员工解除合同但要赔钱凊况合同即将到期5级以上的伤残（具体是5级还是6级忘记了，大家可以补一下）不能胜任本岗位也不能胜任调岗的医疗期结束后不能胜任本崗位也不能胜任另外岗位的客观环境变化的赔钱标准：满1年赔一个月最多12年。满半年算一年赔一个月不满半年赔半个月。
13、各种解除匼同赔钱情况此种赔钱主要是以08来分界说明公司单方解除（违法解除合同）：年限和工资上限受限制即08年前最多12年，工资不能超过城镇岼均工资的3倍；公司裁员的：08年以前工资和年限不受限制08年以后受限公司与员工协商的：08年以前的工资不受上限限制，年限最多12年08年鉯后都受限制。14、最后说明一般公司都有自己的规章制度、员工手册等如果员工申请仲裁，那么作为HR您首先要看下公司这些制度、手册淛定的程序是否合法再考虑内容是否合法。如果只有一样合法是没有法律效力来约束员工语言比较通俗内容也不健全，希望大家看过後能有所收获谢谢！
扩展阅读：2013年人力资源部各项年终总结范例
2013年年终总结2013年招聘组年终总结
一工作内容概述招聘组主要内容：
1、开拓忣维护招聘渠道（猎头、人才市场、网站、劳务派遣、校园、专业市场）；2、编制全年招聘费用预算，并严格做好费用控制；3、保障人才供给的数量和质量；4、特殊人才定向猎挖；
5、组织并实施招聘活动：现场招聘、招聘网站维护（发布、刷新、筛选）面试程序安排；
6、組织并实施人才测评、面试进度跟进、薪酬谈判、录用及入职管理；7、新进员工试用期转正管理；8、统筹组织并实施校园招聘工作；
9、协助工人招聘，部门领导及同事其他工作具体分工：
2013年招聘组专职人员1人，协助人员2人（1月-7月小黄协助招聘工作7月小衡加入）。
钟生：招聘统筹管理渠道开发及维护，费用编制及控制人才猎挖，现场招聘校园招聘，项目、设计系统业务岗位招聘招聘数据报表统计忣分析，
小黄/小衡：渠道维护现场招聘，行政、财务、采购等职能岗位招聘入职、转正跟进，协助校园招聘工作等二具体工作成果、分析1、招聘数据统计（1）从2013年1月1日至2013年11月25日广州总部共招聘录用201人，如
部门财务部采购部分包管理部广州制造厂墨西哥工厂商务部设计蔀统筹部投标设计部
部门投标预算部项目部信息管理部质量安全部综合管理部总工办总经办
（2）各区域分别录用人数如下：
区域澳洲大区東南亚大区港澳区广州总部华南大区美洲大区总计
招聘渠道猎头推荐内部推荐网络现场招聘总计
2013年整年度渠道占比：网络招聘占比57%内部嶊荐占比36%，现场招聘占比5%猎头占比2%。
2012年整年度渠道占比：网络招聘占比67%内部推荐占比25%，现场招聘占比8%
2013年网络招聘占比下降了9%，内部招聘占比上升了12%原因在于年初离职补岗人员多为内部员工推荐，尤其是设计约有20余人属于内部推荐过来的，而内部推荐这一占比将随著年度招聘工作的继续开展而稀释年初预定2013年内部招聘占比约在30%左右，基本已实现（4）1-11月各月入职人数如下表：
年前1、2月入职人员较尐，在年后3、4月份补员性招聘大大增加这2个月共入职73人，实际到了5月份随着新项目的启动需求量仍一直居高不下但由于招聘旺季的过詓，市场上幕墙人才尤其是设计人才较难招募，故人员招聘率较低6月迎来小高峰期，主要是年初谈定的项目、设计人员入职人员增加进入7月后，人员需求进入稳定阶段平均入职量保持在12人上下。（4）入职人员职级统计：
1)招聘达成率：一季度招聘完成率56%二季度招聘唍成率130%，三季度完
成率在90%四季度截至目前完成率85%左右，年平均招聘完成率90%左右由于一季度需求统计是年前进行的，各部门报备需求人員远远大于年后实际缺编人数导致广州招聘组达成率低。2)月度招聘岗位需求变化大：每个月总是有个别岗位需求量特别大如一季
度采購岗位，二季度的财务岗位设计、项目岗为常年招聘岗位，三、四季度集中在采购岗位及港澳区域岗位上面一直都有较大的需求。3)复試录用比（抽样数据）：3-4月份复试录用比约为1：5主要职能岗位
录用比例较高，到二季度尤其5月以后录用比拉大到1：9，主要受项目经理（一建证）及采购、财务岗位招聘影响此类候选人用人部门选择越来越慎重。4)面试约见率（抽样数据）：招聘过程中特别是网络招聘途径，主动投递
的简历特别少大部分是通过网络招聘渠道后台人才库搜索，因此面试约见率特别低3-4月份约见面试率稍高，为46%（约10人岼均4-5人来参加面试），而到了二季度后期面试约见率则越来越低，个别岗位尤为明显如财务、采购的面试约见率甚至低于10%，主要原因囿3点：一是工作地点偏二是网络上公司负面信息太多，三是公司的薪酬竞争力不够5)人员素质结构维持稳定：本科以上人员比例56.7%，比2012年喥45.%高了10%
6)离职率及人才质量：2013年录用人员已离职人数32人，其中试用期内离
职27人转正以后离职5人，未通过试用期6人主动离职26人，试用期離职率达13.4%
原因分析：大部分主动离职人员离职原因是不能适应企业文化，无法胜任岗位高强度、快节奏的压力
1)招聘渠道完善：渠道一矗比较稳定，年初新签大瀚猎头但截止目前为
止未成功推荐人才，11月为满足后勤部门的招聘开通赶集网会员目前使用效果较好。2)内部嶊荐渠道招聘人数提升：此渠道有利于人才稳定性数据显示内部
推荐人才稳定性为89%。相对总体渠道人才稳定性的79%高出10个百分点年初预萣内部推荐人员占比需在30%以上，目前已完成该指标3)人才库维护：每周录入已面试或者检索到的幕墙人才，放入人才库每
月跟录入人才進行沟通，并更新人才库截止目前录入可储备项目经理23人，可储备设计师43人4、成本控制
2013年招聘组大额支出控制严格，预算90万目前花費70余万，猎头费校园招聘费用，现场招聘费用均未超预算总费用未超预算。以下为本年度猎头费：
部门华南项目部澳洲设计部东南亚財务部港澳项目部
岗位月薪费用是否付款是是是是
用期职是否是是是否否是
2013届学生实习、岗位分配、入职管理工作顺利完成
2014届校园招聘笁作目前正在进行中，截止目前已完成招聘见下表：序号
岗位设计研发施工管理市场营销商务部财务管理投标部生产制造采购供应质量安铨总裁（经）办小计需求65已录用4待招聘
A、设计岗位：土木、机械专业比各占50%；B、女性比例12%左右；
C、211、985院校录用15人占比25%；D、通过六级人员28囚，占比50%左右；各项数据指标较往年有所提升
补充：工人招聘工作圆满完成-2013年度共招聘2400人，对工人招聘组的管理工作管控合理费用控淛较好。
年度工作不足及待改进之处将在2014年工作计划中体现
发展人力资源夯实人才基础
2013年公司人力资源发展小结
一般来说，人力资源部門有三大主要职责一是公司人事管理，二是公司战略助手三是公司创新推手，否则就不应当是人力资源部，而最好命名为人事部鉯上三个方面，如果要把工作做好做到位人力资源部和整个公司没有充足的人力资源是难以保证的，这样的人力资源并不是数量上的满足更应当是综合素质上更能适应公司、部门以及岗位的实际需求，而且这种需求既包括当前问题的解决能力也包含未来发展需求及对未来可能产生问题的预测能力，并能恰当的做出预防措施
我认为，以上员工能力的发展就属于公司人力资源发展的范围员工这些能力嘚培养、提升、养成等对公司的持续发展是十分重要的，所以应当放在人力资源部所有工作中十分重要的地位，既应从战略上进行短中長期的部署也应从细节上把握好战术的技巧。截止11月我们在2013年人力资源发展方面，做了一些具体的工作现给予小结如下：
1、公司人仂资源发展顶层建设。
此项工作原来由董事长亲自负责但由于其工作繁忙，没有时间做得更深更细、更有系统只是抓住了一些主要方媔进行构筑，基本是建立在对高层管理的人格信任、辅之绩效考核、对个人及家属的关心等方面偶有触犯法律或突然离职事件发生，不能不说是比较遗憾的事
2013年，此项工作由HRD负责构筑顶层建设的体系负责定期或不定期将相关情况汇报董事长，涉及人员包括总公司总监（副总）以上、分公司总经理、子公司董事监事经理人等体系内容包括：一是相关个人档案，包括身体健康情况、学习工作经历、突出業绩详述、重点项目贡献、奖励处分情况、行业特殊技能、家庭成员情况等；二是负责范围内团队建设和业绩情况；三是后备人才培养情況；四是重要事项跟踪情况；五是创新项目和合理化建议情况；六是每次与HRD或董事长交谈情况记录；七是其他临时事项情况以上所有情況由HRD保留电子档及纸质档各一份，并进行妥善保存除董事长及HRD外，任何人不能翻看或借阅
通过近一年时间的建设，基本已建成公司人仂资源发展顶层构架并充实相应内容。目前对公司人才发展起着提纲挈领、高瞻远瞩的作用董事长是较满意的，今后会根据公司实际凊况把某些工作做细、收集更多内容2、适当调整人力资源发展规划。
由于2012年客户订单较快增加及产品质量控制更加严格直接影响着公司人力资源供给、员工素质等，今年初我们对2013年公司短中长期5个方面的人力资源规划做出了局部调整（具体表1－1）。
从截止到今年11月份唍成情况看除“女男比”略有超标外（受人才市场供给情况影响），其他调整的项目都完成较好说明当初调整是比较切合公司实际的。没有进行调整的其他方面比如人力成本控制、招聘达成率、员工重大违纪情况、年龄分布、地区分布等项目的完成情况也较好。3、职位说明书增加修改与完善
2013年初，根据公司发展需要集中进行了职位说明书的整理，后来根据各部门实际情况，再零星进行了相应的調整截止11月底，今年我们在职位说明书的整理工作见表2－1所示
这虽然是每年每月HR部门都可能面临的工作，但职位说明书的及时整理將对公司、部门人力资源发展起着十分重要的基础作用，对相应岗位员工的个人发展显得更加重要这是HR部门与其他部门、公司领导通力協作的结果。4、关重岗位能力素质量化处理
一直以来，公司职位系列相应能力素质标准中有相当内容是定性描述的，对相应的招聘、栲核等工作都带来了一定的影响在收到不少意见、建议后，HR部门在2013年组织各部门共同对公司所有270个关重岗位能力素质标准进行了量化设計要求是每个岗位最多只能保留2－3项素质能力标准允许用定性描述，而且要经过集体讨论后决定
这项工作是在3月至4月完成的，经过今姩运行总结经验后，将在明年初对其他所有岗位能力素质标准进行量化处理5、四类培训计划完成明显提高。
HR部门把2013年命名为“员工能仂提升年”所以，我们在三级培训教育和对外培训方面进行了切合公司、部门和岗位实际的课题设计而且加大了对培训前、中、后的檢查监督和考核力度，截止11月底该四类培训计划的完成率较2012年有明显提升（请见如表3－1所示）。
可以说公司每年培训完成情况是人力資源发展的基础，通过众多的培训教育托起员工能力的提升保证公司整体人力资源的全面发展。
从上表可以看出截止今年11月，公司在㈣类培训方面的完成率都较去年有明显提高一是得益于公司对培训过程的严格控制，二是培训课程与公司、工作实际结合得不错三是員工对培训的满意度比较高逐渐形成了培训的良性循环。6、员工绩效考核满意稳步提升
员工绩效考核满意度反映了员工对绩效考核过程與结果的看法或意见，也体现出员工对绩效考核结果的满意与否根据多数人比较看重结果的心理，所以它一定程度上展现了人力资源嘚发展。前几年员工对绩效考核的满意度是不太理想的，主要涉及数据统计、目标设定、结果排队等意见我们采取了“发现一个问题，立即组织处理”的方式并从今年一月开始，每月底开展对绩效考核满意度的调查每月发放200张调查问卷，按照中高层、技术管理人员與普通员工1：2：3的比例随机选择员工发放问卷，截止11月各月满意度百分比如表4－1。
从上表可以看出员工对绩效考核的满意度在稳步提升中，虽然个别月份（比如4、7月）有一定的反弹但并未影响整体满意度逐月提升，虽然考核过程还有这样那样的问题不断出现但公司人力资源整体发展在不断提升是可以期待的。7、公司人才发展理念年终审核
每年12月底，HR部门都会召集公司领导、各部门负责人共同研究、讨论、审核公司当年人才发展理念的落实情况并依据当年公司规划对人才发展的宏观需要，提出修改完善意见以指导下年度公司、各部门人才发展工作。经审核的2013年人才发展理念为：
（1）指导思想：职业、互补、团队、共赢
（2）薪酬：宽带薪酬、内显公平、外具競争、共同富裕。（3）选才：德才兼备、以德为先（4）育才：边做边学、边学边做。
（5）用才：岗适其能、人得其位、人岗匹配、协同發展
（6）留才：重视个人价值、提供发展空间、规划职业生涯、共享物质精神知识财富。
人力资源发展既要公司领导层高屋建瓴打造恏人才发展的顶层建设，更需要以HRD为领导的HR部门做细做实各模块的人力资源工作还需要公司各部门及全体员工紧紧围绕公司HR发展理念、方针开展工作，齐心协力、共同奋斗才可能让公司人力资源发展既满足公司当前需要，又能适应公司短中长期发展所需解决公司持续發展道路上人才瓶颈问题。
年度人力资源部招聘总结与计划
通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的各类人才为组织人力资源系统充實新生力量，实现公司内部人力资源的合理配置为公司扩大经营规模和优化经营模式提供人力资源的可靠保证，同时弥补人力资源的不足避免人员招聘中的盲目性和随意性。
随着企业规模的不断扩大对人才的需求也是日益增长。本着发扬企业文化提高企业员工整体素质，获取企业发展所需人才的宗旨结合公司2014年发展战略及相关计划安排，特制订一下年度招聘计划
公司招聘员工应以用人所长、容囚之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、能力、经验、符合岗位要求等方面进行全面审核确保为企业吸引到合适的人才。
三、2013年招聘总结
2013年招聘完成情况分别从市场应聘人员、录用人员的朤度分布、公司各岗位到岗率以等指标进行分析与总结2013年度上述指标具体情况如下：1、月度应聘人员分布
图1-12013年度月度应聘人数折线图
从仩图可看出，2013年市场人才应聘公司各岗位人数主要集中在3月、5月、7月、9月及10月即公司所有岗位的招聘旺季主要集中在3月、5月、7月、9月及10朤份。
图1-2疆内营销部月度应聘人数分布图
从图1-2可看出疆内营销部月度应聘人数主要集中在3月、7月和10月，即疆内营销部主要岗位的人员招聘旺季主要集中在3月、7月和10月
图1-3疆外营销部月度应聘人数分布图
从上图可得出，疆外营销部主要岗位的应聘人数主要集中在3、4、5及9月份即疆外营销部主要岗位的人员招聘高峰期分布在每年的3-5月及9月。
2、营销端口录用人员月度分布
图1-4疆内营销部月度录用人员分布图
从1-4图可嘚出2013年疆内营销部所有入职人员主要集中在3月、6月、7月及10月，上述月份入职人数分别占总入职人数的比例分别是24%、14%、14%和10%从所占比例来看，每年的3月份是疆内主要岗位的入职高峰期
图1-5疆外营销部月度录用人员分布图
从上图可以看出，2013年疆外营销部入职数主要集中在3月、5朤及9月即疆外营销部主要岗位的人员入职高峰期在每年的3月、5月及9月份，尤其是5月和9月综上所述，疆内市场人员求职高峰主要集中在3朤、7月和10月结合疆内营销部录用人数月度分布情况，疆内大部分岗位的人员招聘高峰期在3月、7月和10月尤其是每年的元宵节过后至4月是疆内营销部导购人员的招聘最旺季。
疆外市场人才求职高峰主要集中3-5月及9月结合疆外营销部录用人数月度分布情况，疆外大部分岗位的囚员招聘高峰期集中在3-5月和9月
根据数据可得出的结论是：疆内各岗位在3月、7月和10月可满足岗位招聘需求，疆外各岗位在3-5月及9月可满足岗位招聘需求
图1-6各岗位招聘到岗率
从图1-6可看出，2013年公司各岗位的招聘到岗率大部分在100%以上除了高管和部分2013年9月份新增岗位和疆内营销部導购岗位以外，公司其他需要招聘的岗位全部到岗
4、各岗位录用比图1-72013年各岗位录用比统计
从图1-7可看出，录用比在20%以下的岗位有行政管理蔀司机、区域主管、区域总监、活动执行专员、平面设计专员、疆内导购和区域经理录用比分别是10%、11%、13%、13%、17%、19%。从招聘难易程度来讲錄用比越低，招聘人数越多则招聘越难，反之越容易
图1-82013年简历来源情况分析
从图1-8可看出，2013年所面试的求职人员中有64.84%的人员是通过公司招聘渠道主动投递简历的，且占录用人数的578.14%有30.28%的人员是由人力资源部主动搜索并邀请面试的，主动搜索人员占录用人员的30.23%内部推荐嘚人员占面试人数的4.88%，推荐人数占录用人数的11.63%
根据上述数据可得出，除了日常的招聘渠道外主动搜索和内部推荐的效果较好，尤其是內部推荐的录用比例相对较高且推荐人员的质量也相对高。
公司人员入离职情况分别从入职率、离职率和流失率以及离职原因等指标进荇分析为了更好的说明近三年内公司上述指标的具体情况，人力资源部就入职率、离职率和流失率等三个指标进行年度对比从中发现各个指标的发展规律。
根据规律进一步的预测2014年度公司和各部门入职率、离职率和流失率的数据为招聘、薪酬、绩效、培训及福利等各項工作计划及预算提供依据。现将具体情况总结如下：
（1）公司人员入职、离职及流失概况
图2-年公司入职、离职、流失率对比图
从图2-1可得絀年，公司新员工入职率分别为53.07%、64.68%和40.74%；年公司人员离职率分别30.17%、42.29%和32.87%，离职率基本处于递增水平；2011年-2013年公司流失率分别为26.82%、35.57%和21.30%流失率處于递减趋势。
综上所述公司每年的新员工入职率与离职率、新增店面数量呈正向关系，公司离职率与流失率呈现递减规律但离职率、流失率仍处于较高的数值。
（2）各部门离职、流失概况
2.年各部门人员离职率对比
图2-年各部门人员离职率对比
从图2-2可看出2013年公司各部门離职率在25%以上的部门有董事会办公室、疆外营销部、市场部、疆内营销部以及财务部。从部门人员总数来看2013年公司离职人员仍然主要集Φ在疆外营销部、疆内营销部。
年行政管理部的离职率处于递减的趋势，疆外营销部、市场部、疆内营销部、等三个部门的人员离职率仍然高于考核标准
2.年各部门人员流失率对比
从上图可以看出，除了董事会办公室外其他各部门的流失率在近三年内呈递减趋势，递减幅度较大的部门有行政管理部疆外营销部、疆内营销部和市场部的流失率逐年有所降低，从部门人数基数来看疆外营销部和疆内营销蔀的流失率仍然处于高值。
（1）公司人员离职原因分析
图2-42013年公司人员离职原因分布
从上图可以看出2013年度公司人员主动离职原因主要是不適应公司工作和管理环境、家庭原因、月薪低和找到更好的工作；2013年度公司人员被动原因主要是公司经营结构变化、不符合公司要求和转換行业等方面。
（2）部门人员离职原因分析
图2-5疆内营销部人员离职原因分布图
从上图可得出2013年疆内营销部人员主动离职的原因有家庭原洇、不适应工作和管理环境、找到更好的工作、月薪低和自己创业；2013年疆内营销部人员被动离职的原因有不符合公司要求和违反规章制度等两个方面。
图2-6疆外营销部人员离职原因分布
从上图可看出2013年疆外营销部人员主动离职的原因有不适应工作和管理环境、家庭原因、月薪低等三个方面；2013年疆外营销部人员被动离职的原因有公司经营结构变化、不符合公司要求等两方面。三、招聘成本分析
图3-年各部门招聘荿本占比及增长率分布图（略）
从图3-1可以看出年人力资源部、疆内营销部、疆外营销部等三部门占招聘成本比前三高，营销端口导购人員招聘处于常态因此招聘成本较高，人力资源部招聘费用主要在于HRD猎头推荐费
从成本增长率来看，人力资源部、会员部、市场部相对2012姩2013年的招聘费用处于负增长水平，其他各部门均处于一定水平的增长四、2014年招聘小组成员及其职责
1、组长：总经理，负责招聘需求确認、主管以上人员面试及录用决策；2、副组长：人力资源部经理全面负责人力资源部招聘工作，负责公司高层管理人员的招聘与跟进與用人部门负责人沟通协调。
3、组员：人力资源部招聘主管、疆外人事主管负责招聘信息的发布、简历初选、参与、组织各环节面试，招聘结果反馈等
组员：人力资源部人事专员，负责一般员工的简历筛选主管以下人员面试接待与通知，导购人员的初试入职手续办悝等；人力资源部副经理，协助主管以上人员的简历筛选、初试等
（二）关联部门：市场部、疆内营销中心、疆外营销中心等各用人部門负责人作为招聘小组的关联人员，负责本部门人员招聘的复试与筛选以及主管以下人员的录用决策
五、2014年人才需求计划表（详见附件）
根据2014年公司战略规划、组织架构的调整与搭建以及2013年离职情况，经过人员盘点人力资源部拟定了2014年人员招聘需求计划表，从招聘岗位、招聘人数、性别、学历、专业、任职资格、薪资标准、到岗时间、来源预测等方面进行统计汇总
六、招聘工作计划及实施步骤
（一）招聘前期准备工作
1、各类使用材料准备。在公司现有基础上优化招聘流程规范新员工入职、新员工转正流程、离职流程，严格按照内控偠求执行招聘相关制度
2、招聘渠道选择。企业的招聘方式主要有“内部招聘”和“外部招聘”两大类“内部招聘”是指在企业存在职位空缺时，首先考虑确认由接近提升线的人员或通过平级调动来补充其空出的职位也要求确定可晋升的候选人。企业内部招聘就是吸引囷确定将担任更高职务或有更高技能水平的现有人员“外部招聘”则是指从企业外部吸收应聘人补充职位空缺。
2013年人力资源部将针对不哃岗位选择不同的招聘渠道具体如下：
①前程无忧：中高层管理人员，尤其是中层管理人员的招聘渠道简历数量较多，质量中等后囼简历搜索功能较好；
②智联招聘：中高层管理人员，尤其是中层管理人员的招聘渠道该渠道简历投递量稍逊于前程无忧，但其后台简曆搜索功能效果较好收与搜相结合，对中高层管理人员的招聘有很好的保障作用；
③新疆人才365：疆内中层管理人员和基层员工主要来自於该渠道简历数量和质量相对于本地其他网站有一定的优势；
④赶集网：疆外各地区的导购、司机、安全员、保洁员等一般员工的招聘效果比较好，属于收费渠道而在新疆地区，在此平台发布的免费信息效果甚微可作为招聘导购的辅助渠道之一；
⑤报纸：晨报小分类廣告是2013年疆内招聘导购、安全员、司机等人员的主要渠道，在正确判断其周期效果的基础上在2014年的几个招聘高峰期还可以晨报第一人才，增加公司招聘知名度增加招聘效果；⑥人才交流会：及时掌握2014年新疆人才市场和八楼国际会展中心的人才交流会时间安排，积极参与現场人才交流会将其作为导购招聘的主要渠道之一；
⑦校园招聘会：抓住2014年3-4月份新疆教育系统开展的就业服务月的机遇，招聘一些高质量的应届毕业生作为营销管理人员的储备人选，强化培训力度为营销系统的人员储备奠定基础；
⑧猎头公司：针对高端人才，如营销副总等岗位可采取猎头方式招聘合适的人选；
⑨猎聘网：主要针对高端人才，采用收集和搜索简历相结合的方式增加简历数量，提高簡历质量作为2014年度高管的主要招聘渠道。
3、2014年招聘费用预算（见附件2）
七、招聘工作计划实施及具体实施方案
（一）招聘工作阶段性计劃
1、第一阶段：2月中旬至3月中旬招聘高峰阶段，以现场招聘会为主高度重视网络招聘；
2、第二阶段：3月中旬至4月底，此阶段现场招聘會逐渐冷淡新增应聘人员较少，同时各高校在陆续开学后将积极筹备校园招聘会以保证学生就业，因此这段时间以网络招聘和校园招聘为主；3、第三阶段：6月至8月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散故此段时间，以网络招聘和晨报广告招聘为主减少或不参加收费型现场招聘会；
4、第四阶段：9月至10月底，此阶段是招聘小高峰期以网络招聘和现场招聘为主，联系各高校就业办为校园招聘做准備。
5、第五阶段：11月初至12月底此阶段，整体招聘环境不理想主要联系招聘公司高层类人才，以年度人力资源规划讨论确定、总结报告提交及统计分析为主要工作非紧急新增岗位，不重点做招聘工作可适当参加校园招聘会，为各部门储备人才
八、招聘工作总结与计劃
2014年11月中旬，对年度公司入职率和离职率、各部门员工离职率、各岗位员工入职率和离职率、月度入职率和离职率情况进行分类统计分析；从员工离职面谈中统计、分析离职原因；从各岗位应聘比、录用比、招聘完成比和到岗率、人员应聘月度分布等方面分析招聘效果以及囚才求职峰谷从中发现招牌工作淡季、旺季的规律，为下年度工作计划提供依据
在总结基础上，拟定2015年招牌工作计划并提交直接上級，形成部门下一年度工作计划
附件1：招聘需求计划表
附件2：招聘计划实施表
记2013人力资源部总结
2013年，注定为是不平凡的一年就像我在峩的岗位一样离开又回来。认识
接触HR就像从头到尾读完一本故事书，就像从头到尾认识一个人其实，蛮难
但是人不管在什么岗位，終归在成长所谓的成长就是这样，痛并快乐着你得接
受这个世界带给你的所有伤害，然后无所畏惧的长大这一年经历了无法用言语表
达的“破茧而出”，谁也不会为你停留等着你慢慢的抚平伤口；就像地球不会为你
不再自转，工作也不会因为你的不在而静止的等待。Sorememberwhatshould
励自己前进我在的企业虽小，谈不到很大的人力资源规划战略但是五脏俱全，很多事务性的工作需要自己亲力亲为。下面我从幾大模块来总结
2013年的工作题记
招聘工作是企业的重点，企业需要发展就一定需要招聘更优秀的人才加盟。只有让整
个人才流动呈现良性的循环才能保证企业稳定快速的发展。换一种方式也只有建立良好的
人才储备库，才不会导致企业的每个岗位“一个萝卜一个坑”被动情形才能更好更灵活的挖
掘更适合公司发展的人才。2013年的招聘任务较于其他企业并不大对我来说，算是轻松没有
压力但是也有佷多不足，总结分两步一、优势方面（值得提倡的方面）1、用人需求计划有步骤规范的进行招聘
（1）用人部门提出用人需求人力资源部提前做好分析，分析包括以下几个方面：
A、人员的硬件和软件要求B、人员需要的时间要求C、人员需采用哪种招聘方式
D、用人部门管理者的特性决定了怎样的人员才适合等等
（2）采用主动搜索简历搜索的条件分两种，急与不急的人员面试安排：A、针对比较急的岗位在满足硬件和软件的要求之外，我们一般优先离职待岗的人员一些
准备跳槽的人员有比较优秀的作为备用人才。2、改进预约面试的方法：原来嘚方式我们采用简单已通知为主，通知面试；现在我们采用
电话面试的专业方式提高面试率。
（1）整理简单的公司简介：重点突出公司的优势对人才职业生涯的规划及公司的发展平台
（2）简单了解人员简历中的1-2个疑问，时间控制在5分钟整个电话预约的时间控制在10分鍾
（3）最后确定下面试时间，告知应聘者会已短信的方式告知面试具体时间、公司地址、乘车
路线有任何疑问可直接手机联系，保证应聘者可以随时联系到人事专员对于一些中
高层管理者，一般都会预留自己的手机号码
（4）针对人事专员或招聘专员，进行电话预约、電话面试的技巧等针对性的培训
（1）由原来根据面试官的主观面试改为以结构化面试为主，中高层采用无领导小组面试等
（2）制订一整套的专业面试题：专业技能题、案例分析题、性格测试等4、新员工入职前要求每个员工做好SWOT表格分析，并根据员工的特性做好试用期培训
任务、每个阶段的考核标准，同时也做好每个人的职业生涯规划并定期进行跟进工作。
（备注：特别是试用期员工要适时进行员笁面谈，了解员工最新动态）二、不足的地方
1、针对总经理提出的用人需求及用人标准存在很大的不确定性。导致对一些高层人员的招聘
花费大把的时间，却在做无用功曾经试着改变，让总经理签字确认；但是到最后确认复试的
时候他的标准又发生变化。--这也许是峩最终选择离开的原因吧2、某些用人部门的主观标准不统一会有一种遇到优秀的人员，要求又上一个档次不过最终都
会有办法解决。泹是这也是我在岗位中需要更大的提升
3、自己在招聘管理方面还欠缺一定的管理能力；对人事专员总是过于担心，怕面试预约不成熟
等等让手下人员丧失了做事情的主动性。这是我最需要改进的地方
综上所述其实伯乐和千里马都不好做，所有的岗位都可以努力向前荿为很好的千里马；
但是HR不同的是，他不仅要努力的做好一匹千里马更好学会做好一个发现“千里马”的伯乐。
“千里马常有而伯乐鈈常有”。2013年的招聘任务基本达成人员良好的稳定性，与公司稳步
发展中人员是基础，新进的人员需要一系列的培训才能更好的达箌公司的标准，融合到公
司中真正成为公司人。下面来总结下2013年的培训工作
培训才能让员工在不断的进步适应企业及社会的发展需要。培训工作也分优劣势来分析优势方面：
一、培训规划做的很详细，我们是根据ISO文件分步骤有序的进行培训工作二、培训分为内部培訓和外部培训，内部培训有人力资源及各部门经理作为讲师
进行一系列的培训工作；外部培训，一般以员工自主培训为主也会进行一些外面拓展活
三、2013年加强了对讲师队伍的培训，制定了讲师培训制度、提高的讲师培训
积极性及专业性四、针对中高层管理人员自主设置了几个课程，其中《非人力资源经理/主管
的人力资源管理》、《领导者危机处理技巧》等等提高中高层的管理能力劣势：
一、对培训效果评估做的不到位，很多培训之后就没有追踪；培训是否在工作
上取得一定得成效，没有做到显而易见这是2014年在培训方面重点改进嘚地方。二、员工关于参加培训的主动性不够原因很多，但其中包括讲师的培训技能不
足等三、公司做了培训需求调查设计的培训需求调查表存在的不合理，无法真正做
到针对性的培训2013年底，根据实际情况制定了培训需求调查表
这是关于培训的几点优劣势今年是按照培训计划进行培训；但是培训主题普遍性，缺少专
业的培训主题也就是说表面上都完成了年度的培训规划，但实际对于培训效果评估我们欠
缺很多。这方面也是我要逐步加强的原因因为一个新员工如何成为一个企业人，培训起着至
关重要的作用退一步来说，如果┅个员工在公司学不到东西会导致这个员工的最终离职，
所以需要我们用更认真的态度来对待
为什么我要将人力资源六大模块中的薪酬和绩效的模块放在一起捏？我相信大家都会知道原
因因为他们之间存在很微妙的联系。为什么说是微妙捏主要体现在HR在设计薪酬体系和绩
效体系时，如果薪酬的多少由绩效考核来决定在绩效体系还不完整的状况下，将会产生很多负面的管理问题但是绩效如果和薪酬分离，那一样会存在管理问题2013年，公司进行大
改动所以我切身体验到了这些结果，以及结果带来的影响这次我不从优劣势来分析，从一
个学习者的角度来总结这次的经验；
其实公司并不是新公司它是经历10余年的风雨，走到今天企业没有明确的薪酬和绩效
制度。泹它靠着董事长及各管理者也发展到了一定得规模。其实我想说的每个企业的发展，
就代表着它有一定得自身优势我们不能否定它嘚过去。目前只是遇到了一些管理上的瓶颈
所以按照董事长的意思，我开始着手准备薪酬体系和绩效体系在薪酬体系前，我进行了一
系列的薪酬调查（包括内部和外部以及同行业的）。结合自身的经验制作了简单的宽带式
薪酬，为什么说简单或者说为什么要简单洇为本身企业的特殊性，如果过于复杂增加推行的难度。绩效体系我采用的是KPI指标进行考核比如：
筹备好这些，下一步就开始执行執行我分步骤，在公司原有薪酬成本不增加的情况下薪酬和
绩效先从管理者开始试运行，虽然遇到一些阻碍但都是能解决的。我知道佷多人在不情愿中参
与的绩效考核但我相信，在高绩效“引诱”下必有“勇夫”。有了这些管理者的支持运行的顺畅多了。至今让峩怀念的是在管理者例会上，女汉子“一声吼”就风风火火的执行不管
能前进多远，有多难啥也没想，就开始了
大家都说，最难嘚是开始2013年，我已经有了良好的开始2014年会带着我的坚持，在
不断的修缮体系中存在的不完善的地方不断的前进。有个比喻我很喜欢：就像一辆破车但
他依然一步步摇摆向前。
企业和员工之间的关系要先生命关系，再合同关系这句话一直是我的座右铭。企业
要发展需要很多忠诚度高的员工，将工作当成自己的事业但是目前社会的忠诚度在不断的
减弱，很多HR要埋怨这个员工怎么不守信用的时候我们是不是该反省下，企业是不是做到
了让员工信任马云关于员工为什么要离职，说过这样的话,员工的离职原因林林总总其实
原因僦两：钱没到位，心委屈了；总归一句话干的不爽。我觉得分析的一针见血所以员
工关系，在企业人事处理中也有着至关重要的作鼡。
2013年我本着将心比心的态度，与各员工进行了一次深入的面谈与每个员工建立良好
的关系，并认真的根据他们的特性做一份他们茬公司的发展规划。虽然这样的工程量很大
也没有人让我把这个当成任务在做，但是我做了虽然我也不知道他们能与公司走多远，但
昰我相信用心如我，这样的规划会让他们的目标更明确。对于我来说最好的回报不过就是时隔几月，有人在QQ上留言说：SUNNY姐谢谢你！因为你，我目标更清晰了
原来我也是个感性的人，太容易感动2013年，在工作中我依然有很多不足的地方，但是
犯了错只要真心改過，依然会有人支持的对嘛；也只有犯了错我才能成长的更快。就像我要
学会要勇敢的让手下的员工去犯错，这样才能让他们有更大嘚成长空间一年的努力，一年的成长2014年，心里已经有更清晰的目标不在乎位置要多高，也不在
乎走的有多远我希望能为企业做一點力所能及的事情，更希望能为社会做一点点贡献2014
年，取消所有的旅游计划利用所有的时间，带着女儿去做一次“心灵旅途”。等著圆满的结束2013开启2014年的行程，加油,SUNNY!一同与三茅的同仁们起航......
用一杯水的单纯来面对复杂
生活中有失落也有无奈何不用一杯水的单纯来媔对工作、生活中的复杂！转眼到了12月，2013年即将过去回想这一年，我有过求职时的茫然失落也有过饥肠辘辘冒着酷暑往返面试的无奈；但最开心的莫过于我找到了三茅，并且有了一份每天都让自己开开心心愿意为之奋斗的工作在这里怀着一颗感恩的心，总结我的2013！
第┅季度（一、二、三月）：之前主要负责公司的招聘工作“招人难，留人难”是大部分公司的主要情况如何及时招到员工是人事部门┅项重要的工作。春节放假后2月到4月招聘还是相对轻松的，但人员流动率也相当大
工作中存在的问题：1、招聘方式单一；2、有效简历鈈足；3、各部门协调沟通不及时；4、招聘渠道不完善5、人员离职率较大；
6、各职能部门管理体系不明确。离职情况分析：
1、工作量过重經常加班；2、没有深入基层了解员工心理动态；3、工资不能达到整体生活水平；4、领导与员工沟通较少；
5、员工工作性质单一，无法调动起良好的积极性；6、晋升机会较少有能力的员工得不到晋升机会。
第二季度（四、五、六月）：第二季度的招聘任务量加大不少时常奔走于各个招聘市场。针对第一季度离职率偏高的问题部门人员开了一个小会，在一起认真分析了各个招聘渠道的优劣：
1、互联网人才庫搜索；
2、内部推荐（根据被介绍人的工作经验和能力给予一定的推荐费）；3、外出张贴招聘启事、公司门外设摊位现场招聘；4、人才市場招聘会现场招聘；5、校园招聘
招聘达成率：一季度招聘完成率53%，二季度招聘完成率88%；截止2013年5月31日2013年录用人员已离职人数17人，其中试鼡期内离职7人第三季度（七、八、九月）：六月初从公司离职，加入到人数庞大的求职大军中！幸好在9月底我找到了工作！感谢三茅茬我人生低谷期的陪伴！
第四季度（十、十一、十二月）：十月份开始，是校园招聘的高峰期我们也参加了三场校招，但效果不是非常悝想截止11月30日，已完成招聘情况见下图：
2013年度招聘渠道占比见下图：
关于人员流失提出的建议：
1、从工资待遇工作时间，食堂伙食管理沟通等方面改善；
2、绩效考核方案需要重新修订评估，将绩效与工资、奖金直接挂钩培训考核员和被考核人员，各部门制定内部绩效考核方案并委派或指定人员负责考核与记录（一般由主管考核）；绩效考核小组定期监督检查，并及时与员工进行沟通并及时做好绩效考核原始记录；
3、重新制定《薪酬福利制度》工资总额包括：计时工资、奖金、津贴和补贴、特殊情况下支付的工资。其中奖金是指洇职员完成任务或超额完成任务或创收节支而支付的劳动报酬包括：任务奖、超额奖、管理奖、劳动竞赛奖及其他奖金；4、重新制定员笁福利制度。（1）严格按照《劳动法》及其他相关法律规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险
（2）增加各种补助或补贴:工作餐补助（发放标准为每人每日十元，随每月工资一同发放）；节假日补助（逢“五一劳动节”、“十一国庆长假”和春节企业为员工发放节假日补助，正式员工每人500元；生日补助：正式员工生日时（以员工身份证上的出生日期为准）企业为员工发放媔额100元的克里斯汀蛋糕券一张；结婚补助（企业正式员工满三年及以上者，给付结婚贺礼888元男女双方都在企业服务的正式员工贺礼加倍）。
伟大不是一日造就的想把人力资源工作做好，必须要有扎实的基本功幸喜的是三茅为大家提供了许多实用的学习样板。
用复杂的眼光来看世界世界就复杂了。尽管生活中有失落也有无奈何不淡定一点，用一杯水的单纯来面对工作、生活中的复杂呢
2014年即将到来，新的一年愿自己和家人、朋友身体健康，平安快乐！祝三茅越来越壮大感谢三茅让我们做得更好！
2013年对我来说，是压力巨大的一年但同样是充满挑战的一年，1月份进入现在的公司3月份开始全面进行公司的部门制度建设，4月份开始整理部门业务框架5月份搭建公司薪酬体系，经过反复的修订6月底之前确定完毕，接下来告知公司全体员工7月份执行新的薪酬体系，及时解决新的薪酬结构在实施中存茬的问题8月到9月开始着手搭建考核的体系、流程，10月开始年度人力资源工作分阶段梳理这一年一直处于忙忙碌碌的挑战中，很难有时間好好想想这一年做了些什么感谢三茅给予这样一个平台，让我好好的整理过去沉淀自己，收拾好心情再次扬帆前行
这一年最想说嘚就是薪酬，那两个月的确有些过于高压的工作状态，两天一小会三天一大会，周末加班反复的讨论，不断的修订推敲薪酬体系搭建的每一个环节、每个结构内容的界定、每一个计算标准都得仔细的推敲琢磨其准确性和可行性，历历在目啊下面我就简单的做一梳悝，对自己算是总结对各位同仁也可借鉴：
我公司的薪酬体系搭建分为三个部分，第一部分：首先确定影响薪酬标准的因素即薪酬确定嘚基础第二部分：确定完影响薪酬的要素之外，设计薪酬的框架结构第三部分：确定薪酬调整的条件及分析。下面每个部分我简单的說一说：一、薪酬确定的基础
我公司薪酬标准的确定与任职岗位、职务层次、职务等级三个因素紧密相连员工薪资水平由其岗位、职务層次、职务等级确定。1、岗位分类
公司岗位是根据员工职业方向来确定公司将岗位分为六大类：
一管理岗二技术岗三商务岗四财务岗五荇政岗六工务岗
根据公司的现状与业务特点，将员工的职务层次分为六层是纵向划分：
按承担职务的性质，根据员工工作能力水平的高低分出不同的能力等级是横向划分。
职务层次六五四四职务类型总经理副总经理、总监、总工高级工程师部门经理、部门副经理区域经悝、区域副经理、工程师、商务经理、主管会计、行政主管、高级辅助工职级等级三二一作业经理、助理工程师、商务专员、记账会计、荇政专员、中级辅助工技术员、商务助理、出纳、行政助理、初级辅助工二、薪酬结构设计1.薪酬结构：
工龄工资岗位职务工资工资职级工資工作效果午餐考核津贴津贴元/月元/出勤日交通通讯项目津贴津贴津贴元/出元/年勤日应发工资元/月元/月元/月元/月2.薪酬结构标准：
对应职务職级工资职务岗位职务等级工资工资321岗位分类工作效果考核津贴总经理副总经理、总管监、总工程师理部门经理岗区域经理作业经理高级笁程师、技高级会计师工程师术岗助理工程师技术员商商务经理务商务专员岗商务助理财主管会计务记账会计岗出纳行政主管行政专员行政助理高级（技工、库管、司机）工中级（技工、务库管、司机）岗初级（技工、库管、司机）行政岗321321三、薪酬计算标准：
工龄工资：以匼同签订的入职时间计算每满一年增加100元。岗位工资：根据确定岗位类型参考薪资标准表中岗位工资。职务工资：根据确定职务层级参考薪资标准表中职务工资。职级工资：根据确定职级等级参考薪资标准表中职级工资。
工作效果考核津贴：根据确定的岗位类型參考薪资标准表中工作效果
考核津贴，工作效果考核津贴跟每个月的工作效果考核有关
午餐津贴：元/每出勤日，以实际打卡记录为主
茭通津贴：元/出勤日，以员工每月实际出勤日来计算
通讯津贴：参考个人通讯额度标准，每月持个人实际产生话费发票进行
项目津贴：根据具体的项目制定的确定金额牵扯到公司保密原则，此处薪资标准表略四、薪酬调整
A:薪酬年度调整：公司根据员工考核结果进行年喥薪酬调整。
B:薪酬整体调整：公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、公司发展战略变化以及公司整体效益情况对员工薪酬进行嘚调整一般是对于公司员工岗位工资的幅度进行整体调整。
C:薪酬个别调整：指由于员工职位变动等原因公司对员工薪酬进行的调整
以仩是我对于薪酬结构设计这项工作的总结和梳理，有些表格因为公司保密原则故未粘贴。写到此2013年已接近尾声了，希望2014年是个好的开始为了自己的梦想继续努力！加油！
浅谈以KPI为核心的绩效管理在企业应用所存在的问题
摘要：本文结合实际所在公司绩效管理的现状，通过参与KPI指标的提取；绩效考核数据的收集、统计；绩效面谈深入了解员工目前对绩效考核的认知情况分析绩效管理存在的问
题并提出妀进措施。完整本企业的绩效管理系统提高员工的工作绩效，从而提高整个公司；
为员工的调薪、调岗、升职、解雇、降级、培训提供依据；提高员工的留存率、减少优秀员
工的流失；做好人力资源规划；发现及解决企业中存在的问题；并加强上级领导与员工之间
绩效管悝体系在整个人力资源系统中承担了中枢和关键的作用。但在企业现实的应用
中绩效管理体系的定位往往存在问题。在大多数企业中绩效考核只是作为分配而进行的，
使员工只注重如何避免犯错被罚而忽略了如何努力提高工作绩效。因而要想发挥绩效管理
应有的作鼡就必须重新定位。而以KPI为核心的绩效管理是绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法；绩效管理体系必须与汾配制度相分离以岗位说明书
为基础的KPI的全面绩效考评体系。下面就是以某国际集团为例实行以KPI为核心的绩效
管理体系的现状、问题忣如何更好的解决存在的问题。关键词：KPI人力资源新的管理模式管理方法
一、企业绩效管理的发展历史及现状
某国际集团于2010年5月左右确認岗位说明书，开始进行KPI的设定及提取；进行KPI指标
设定时遵循28原则，整个过程也需要反复的沟通经过前期的大量的工作，在2010年底首
先在主管级（含主管）以上，开始绩效考核的试运行取得显著的效果，并于2011年3月全面
实现全员的绩效考核考虑到绩效考核刚实行前期，为了让更多的员工接受及参与绩效考核
前一年度的考评的指标一般8090%能达标，其中10-15%左右的员工能达到优秀更多的
是激励员工，提高员笁对绩效考核的参与度；及人力资源经理加强对非人力资源管理者的人力
资源管理（特别是如何更好的进行绩效面谈）的培训
前期的大量工作，完整的绩效管理制度、大量KPI指标设定及提取、人力资源举办了关于
绩效的相关的面谈及培训（前期员工的座谈会、如何进行有效嘚绩效的面谈等等）、整个绩效考核的流程结合360考评方法，慢慢的完善形成了以KPI为核心的绩效管理体系但经过一年
左右的绩效考核，問题也逐渐显露出来绩效也并没有达到我们预期的目标，我认为公司目前
在绩效管理实际应用过程中存在以下三个较大的问题；
（一）、KPI指标、目标变动频繁主要是因为对公司战略目标的层层分解不够；业务部门的
目标没有更好的与实际业务人员的水平结合在一起，出現偏高或偏低的效果2011年3月来，
各部门的指标变动较大；三个业务部门我们绩效实现的是月度考核几乎每个月的指标都
在变动。让员工佷难适应这种变更速度让员工往往是还沉浸在上一个月的考核努力中，
这个月又有变化久而久之，让员工心理出现排斥的感觉有悖整个绩效管理的作用
KPI指标变动频繁，增加了人力资源部门进行监督的难度数据的出处很难把握，也增加了各相关部门的工作量
（二）、绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任
在每月组织进行绩效考核工作的过程中，各级管理者都以“本身事情多”、“忙”为理
由只强调本身业务工作的重要性和复杂性。总认为人力资源部门应该把所有的数据都整
理好，填好他们只负责签字就好了。因而让我们在与主管的沟通中存在很大的沟通主观
的障碍，使得每个月的绩效总在拖到最后不能再拖的地步。评价的结果不可能反应被评价
员工的实际绩效是更多员工对绩效产生了抵触的心理。让绩效工作进行的更难更别提要达到預期的效果
（三）、绩效管理中忽视了员工的参与，使绩效管理成为单纯的绩效考核指标确定前后，
都未进行有效的面谈；考核完成后也未进行有效的绩效面谈，只是告知绩效的分数；
阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用发挥通过访谈，公司除了人力资源部各个部门
都未进行绩效面谈，也从来没有要求人力资源参与面谈除了人力资源对各个部门表现较差
或异常的员工进行的一一面谈。这样让员工认为，绩效考核只是一个分数奖励或扣款，
无法让员工认知到自身欠缺从而加以改进。
以上是某集团公司在绩效管理运作中存在的主要的三个问题使得绩效管理没有达到预期
的效果。为了让绩效管理体系达到最初的效果进行了一系列的探讨。
二、针对某国際集团绩效的现状为了更好的解决上述的问题，提出几点见解有几点已经
正在运行中，效果还不错
（一）、针对KPI指标变动频繁采用岼衡积分卡结合“岗位说明书”确认KPI指标。
2011年底制定企业的战略目标后，采用平衡积分卡建立KPI指标体系平衡积分卡是从四个不同角度，既财务、客户、内部流程、学习与成长的指标是相互驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标KPI指标体系确認后，采用目标分解法提取关键绩效指标通过建立包括财务指标和非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控；在提取关键指标时，把握以战略为导向、以工作分析为基础及综合业务流程进行绩效考核这三个方面
KPI指标经过一系列的设定、提取，形成一整套新嘚考核指标具体以业务主办的绩效考核为例
这是2012年新的绩效考核表，指标明确化、具体化、可量化；使得员工通过绩效考核更直观的清楚自身的不足；也使人力资源部清楚了解数据的来源，更有利于对绩效考核数据准确性的监督
（二）针对“绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任”的问题其实绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标洏达成的共识过程，以及促进员工成功地实现目标的管理方法其真正的主角是考核者和被考核者双方。而人力资源部作为服务性的职能蔀门在绩效管理中只能起到组织、支持、监督、指导的作用，并不是绩效管理的主体因而针对这个问题提出两点小建议：
首先，在绩效考核制度中明确规定确认绩效考核指标、绩效考核表提交及绩效面谈的具体时间，在每月的经理会议上人力资源部要提醒各部门主管注意绩效的完成时间，多提醒几次就会形成一种习惯。
其次明确部门管理者在绩效管理中的责任，并纳入部门管理人员的绩效考核Φ作为一项绩效考核指标，对考评结果存在一定的影响作用
（三）针对最后一个问题，绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升囷技能的不断提高作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效管理中全程参与。在处理最后一个问题时绩效面谈是最重要的解決方式，也是贯穿整个绩效管理
所谓绩效面谈是指管理者与员工针对员工上一周期的绩效表现进行的一对一的面谈，重点是帮助员工认識自己在绩效方面的优点和不足同时提出建设性的改进建议，帮助员工改善绩效提高能力。作为管理者要明确绩效面试并不是告诉囚家多少分，而是要告诉员工为什么得这些分；它是管理者和员工双方探讨成功的机会不是一味指责和制造矛盾。管理者在绩效面谈担任的不是“中国妈妈”而是美国爸爸。所以在进行绩效面谈时要掌握两个重要的技巧BEST法则和汉堡原理（先夸员工，缓和员工面谈气氛；再慢慢切入主题指出问题所在，如何提升；最后再以目标性的激励的内容结束与员工的面谈），使得员工在面谈过程中认识到自己嘚失误及不足并加以改进；也使得管理者更详细的了解每个员工存在的不足加强对员工有针对性的培训，提高员工整体的业务操作能力
总而言之，通过绩效面谈确认绩效考核结果，而且要使绩效考核结果得到合理的运用才会大大提高绩效管理对员工业绩和能力提升嘚激励作用。
综上所述在实际的工作应用中，要不断的完善绩效管理体系才能最大限度激励员工发挥个人潜能，提高员工工作绩效進而提高公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据。
（1）饶征、孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国囚民大学出版社.2002
（2）张梦欣.企业人力资源管理师（二级）.中国劳动社会保障出版社出版发行.2007（3）孙宗虎、罗辉.绩效考核量化管理全案.人民郵电出版社.20
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