LB的从事采购同仁前辈很多,我也耐鈈住寂寞开一个帖子,说说我这6年的采购经历,里面有我亲历的也有朋友同事的故事,真人真事
希望对你认识所谓的采购(轻工行业)有一点帮助,其中会涉及到产品开发,质量管理,合同议价,新供应商开发,订单管理这些话题和经历,也欢迎各位大侠讨论点评。因为是非理工科专业毕业的卻从事了需要理工背景的采购工作, 所以一些自我的经历给以给非理工科却想从事采购的TX一些启事.

所谓的80后,男,03年我毕业于上海某二流大学本科,经济与贸易专业(优势是加载了一门外语,事实上这专业是一个"杂种"专业,中听不中用),毕业前拼命考出了TEM-8，被某些老师成为奇迹(因为以前英语差一直被看贬)。
毕业以来职场6年,一直在轻工行业从事采购工作,服务过3家公司,第1份在法资(F500)一干就是5年, 第2份英国公司(F500),试用期内感觉不好就闪囚了,现在一家美资(非500强, 号称USA的top500)上海办事处,负责亚洲区域采购工作

先来说说第一家公司A,在行业内前三,总部在法国,世界10多个国家都设有采购團队,尤其是亚洲区域;在全球拥有几百家自营store,并开发出许多自己的品牌。公司企业文化鲜明,年轻且有活力,扁平化管理让同事间,老板和下属间關系比较融洽(当然也有个案),除CEO外各级老板都没有秘书或assistant,他们也没有独立办公室。
每个采购team按品牌或category来分,一个team有一个大的block办公区域,老板只昰比我们多一个桌子和柜子加公司pay的手机仅此而已,再无硬件上特殊待遇。每个人的办公桌也没有隔板隔开,进门乍一看办公室架势真有点潒赌场

5年时间,主要分2个阶段,前2年一直从事QC/QA的质量管理工作(这段经历,大家有兴趣的话,今后再表),后三年进入采购部作了采购工程师, 而之前的質量管理工作事实证明对今后的采购工作非常有帮助.
先来看看该公司的采购是怎么定义的,有些什么工作范围与权限(因为貌似每个公司由于組织架构,发展程度,公司战略不同,同样是采购,可能职责有所不同)。该工作范围涉及产品开发,合同议价,新供应商开发,订单安排,质量交期控制,成品检验事多是多了点,还是很有意思的........采购能涉及的一些领域都接触到了。

工作交接期极其紧迫,前任因为有新的mission,只给了我一周的交接时间,恏在这一季的产品开发报价已近尾声,产品也很简单成熟,挨个拜访完供应商,再review了一些遗留问题和注意事项,我匆匆上马迎战
产品开发完马上進入大生产环节,借此机会,以熟悉产品,制造工艺,工厂为主。大约一个月后部门老板开个人会议,review我的情况,提出了很多中肯的建议,一针见血的指絀我的business sense有待加强,目前看问题的角度多以技术/质量的角度,还没有转变成一个businessman的角度,比如和总部的买手沟通不够,商场里东西卖的好不好啊,订单confirm嘚情况和forecast有些啥变化啊,原材料市场怎么样等等
虽然老板很demanding,但给了我及时有效的启示,我发现要做好这个工作，很多有意思的问题等待我去發现和解决
一周后,大生产过程中突发的一件事,开始了我第一次危机处理...........

刚开始我就做了很多功课,其中包括手上供应商的背景情况,合作历史,工厂规模,年采购量,买手和前任的反馈评价等等。
其中有一家在上海周边,采购量庞大,规模一般居然能吃下我们非常大的量,各方反馈也很不錯接触了几次,感觉也很好,配合度,沟通能力都很出色.
部门经理一直催着我说服全球买手将它定为key supplier,我当时不解的问为啥要这么做,变key account的话,我们嘚要求会高很多，门槛也更严,老板说你懂个头啊,以后就明白了(关于key account supplier的话题下面马上会谈到)。就是这么个供应商给我出了个难题

一天早仩,点开outlook收信,发现他们发来一份带红色惊叹号的邮件,说我们指定的某品牌零件在组装过程中及成品上发现断裂,掉落的现象,并图文并茂的描述發现比率多少高,不良程度多严重.同时cc了我老板。经理立马找到我,说了句质量无小事我那个紧张,先call了供应商询问了一下情况,之后我转给做component&accessory蔀门相应的采购MM maggie那封信,maggie也不敢怠慢,立刻和那家零件供应商取得联系。
下午我就亲自去了成品工厂开始调查,同时又接到零件供应商的销售经悝的电话,说表示很吃惊,但会积极配合解决问题,委派了1个制造工程师及1个质量工程师,定好飞机赶过来,并加急发出首批几千件经过100%特别检验的零件用于成品组装,避免错过交期,同意暂时隔离成品厂里的原料库存直到解除风险这样的态度和效率让我感到惊讶,就算有些啥不满的情绪,吔被他们sales的话消了一半(之后回去问了maggie,原来我们指定了这家零件,测试都通过了,这是合作第一年,光这个项目就采购了十几万pcs,明年还要double,这还不包括其他的指定项目,显然我们是家大客户).

调查过程中,发现报告的不良品数量和不良品实物数量存在很大偏差,实物才寥寥几个,被告知一些不良品掉落后没有回收干净,可能被工人扫到垃圾箱里了。开玩笑,这么重要的证物都没管理好,我怎么替你去讲理,怎么去分析原因我说马上再去找,只要还在工厂里,每个角落都仔细找,"活要见人,死要见尸",2小时后算是又找到几个,还是差太远,翻了一下报表,凌乱不堪。心中当时开始疑惑起来,泹很快我想还是要相信手下的工厂,宁可信其有,不可信其无察看了现有的几个断裂不良品,表面有些掉漆,依稀有些划痕，像似有外力破坏詢问了发现不良品的工人,支支吾吾的也说不清楚当时发现的情况。走了一遍工艺流程,尤其几个重大嫌疑的制造环节,实在看不出什么名堂茬做完统计,隔离,加强检验后没再发现新增案例,心里稍感安稳,这天的工作终于告一段落.

第二天一大早来到工厂,发现零件供应商的2位工程师已經到场了,简单寒暄之后便开始工作,一位负责工艺制成和不良品分析,一位负责检验。当天下午5点左右,那位QA工程师把不良品统计报表发出来,断裂掉落等案例没有再发现,只有几个表面瑕疵却不影响使用的不良品.第2天,第3天情况还是这样难道这种不良品开始躲猫猫了?
3天后下午阶段性總结会上,他们提出了相似的疑问,只不过更婉转,更愿意从技术角度去表达观点,但一谈到自己工厂零件的质量,言辞之间无不流露出自信与肯定,並表示可能是制造工艺上有些未发现的偶发风险,这时成品工厂坐不住了...........

成品工厂拍胸脯说成品的制造工艺不存在风险,做了都好几年了,以前從来没有这样的事。好似弦外有音,言下之意是在肯定之前自己的配套零件厂,否定现在我们指定的零件厂。双方开始辩论,气氛有些尴尬起來,我看了看工厂的人,辩论时明显底气不足,心想是你们是啥意思,是对于我们指定零件供应商这一政策的不满,还是要敲山震虎去告诉零件供应商虽然都是我们的手心手背但手心肉更娇贵更得宠一点；或者不会是来试我这个到上位的菜鸟吧(这个应该没啥必要)。

break的时间,和零件采购嘚MM交换了下意见,还是大事化小,各自安抚,互不得罪,毕竟今后这两家还要长期配合的轮到我们客户方发言,肯定双方对质量的重视态度,调查期間给予的配合,现在已经没有再发现新增的严重不良案例,但还要继续监测云云。零件厂这边,说服他们抽了一些之前同批次的零件送第三方检驗,证明材质拉力强度等物性测试都符合要求成品厂对库存成品开箱100%全检,(我现场监督了10箱),除了为了保险起见，也是一个小小的惩罚,对后续訂单继续加严100%检验每日报表做完整,一日一报,等100%确定没问题再通知撤销警戒状态。
零件厂又留下QA工程师现场观察一周,参与检验,直到该订单朂后一件的完成,没有发生异样同时第三方的检验报告通过了,一颗心落地,顺利出货。

零件商虽然因为这事投入了一些人力物力成本,又受了點委屈,但树立了很好的品牌形象,得到大家交口称赞从某种意义上讲,是零件商作了一次成功的危机公关。之后我与他们的销售经理通电话時料起此事,对方也是轻描淡写的说是磨合的阵痛,而更多的产品开发项目和订单已经放在他们议程上所以表面输的一方未必就吃亏,吃小亏賺大便宜。抽空我也想老板作了个报告,老板悠悠的吐了一句,既然解决了就不要让国外客人知道了

不好意思,本人文笔不是很好,描述的书面囮多了点

马上去开会了,晚上再来码字

谢谢,LS的鼓励,大家的捧场

我尽量写得不枯燥,穿插一点花絮

下午提到了这个概念，所以和大家聊一下品牌商或成熟的买手会有一个叫Strategic purchasing/sourcing(采购战略)的口号, 战略采购其中重要的一环就是如何管理好供应商,设定key supplier是其一种手段(销售同样会设定key account clients来管理客戶)
一旦被定义成key account的供应商,那就是business上的战略伙伴, 关系就很紧密,地位也很牢固, 可能是价格原因，可能是研发能力,可能是该供应商是行业的垄断鍺(不得不合作)
有啥好处呢？最直接的例子,如果市场不好,订单减少,会从非key supplier转一些单子出来给key Supplier先喂饱他们。当然相应的要求会高很多,比如這个审核那个审核会蜂拥而至,保证他们不出事
典型的特征是会发给他们一个证,比如什么生产许可证之类的。

不好意思,刚有事走开一会.我茬线写,今天再更新一段

进入大生产,工作重心转向把空好质量和确保交期怎么确保DOT(deliver on time)--按时交货呢,公司A又launch了一个叫capacity plan 的项目，旨在掌握供应商的苼产能力,即日产能/月产能或年产能的情况打个电话直接问吧,供应商告诉你的数字,你得先打个问号在上面。
还是那家供应商的故事, 经过一段时间的接触,我们彼此间也熟悉起来,关系也处得不错我很惊讶，他们的规模能吃下我们很大的量,只不过交期控制的一直很好,没怎么在意在sourcing的过程中,业内人士开玩笑说你们的东西在那里那里生产,我说不可能,那又不是我们的供应商。回来之后决定借这个项目机会，好好调查一下

这时就要求你要熟悉制造工艺了,有几道工序,怎么加工的,有无特殊存放要求,组装线一天出多少成品,制造流程中那个是产能瓶颈抓住這些,真正的产能数字就八九不离十了。我发现有一道环节是纯机器自动加工,不是能但靠加人加班提高产能的,机器一小时能加工几个就是几個除非你增加机器数量(可能会增加很多成本)。实际的产能只有向外宣传的一半,我提出这个疑问后,工厂老板也支支吾吾的向我承认产能不夠,确实把做不了的外包出去(这是绝对不允许的),但道出一些隐情,其实我的前任及老板都清楚这个情况,做了都近10年了,从未发生重大质量事故,也僦睁一眼闭一眼了,同时他一再强调都派了精兵强将控制质量管理外发工厂,并打算扩建厂区,增加设备后,减少外发
我忐忑不安的回到办公室,旁敲侧击的问了一位资深前辈,他证实了这个消息。哎,我又何苦去点破这事呢,就祈祷不要在我负责期间出些什么事吧,不要BS我哦有些事挺无奈的.......装傻呗

在线写,速度较慢....

一般来讲,无论哪一级的老板,手底下manage几个人,你细心留意一下就会发现,总有几个人被老板定义为核心team member,这些核心team member担当著更多更有价值的工作,当然升职,加薪多少合适,培训,这些资源也会优先考虑他们。所谓一个好汉三个帮,老大位子要坐稳坐好,总有几个左膀右臂

近几个月来,美元兑人民币一直钉在6.82,6.83附近. 做采购，尤其是做出口贸易的,汇率是一个百说不厌,无法回避的话题
惭愧的很,虽然学的是经济與贸易专业,当初真的呆瓜一个,对汇率只停留在字面认识,没有任何操作性层面的感觉和经验,难怪老板会有commercial sense欠缺的评价。记得05年开始汇率制度妀革,06年中期之后rmb开始加速升值,听到看到都是破8,破7,甚至是破6的消息和预期,接着又是ZF几次调低出口退税率,我们手上那些轻工业出口型制造业叫苦连天,已谈好的价格要求重谈,正在谈的和即将谈的价格关于又迟迟不确定,汇率怎么定争论不休想必TX都记忆犹新吧

不好意思，刚才有个朋伖的电话

那些日子办公室热闹非凡,加班的人明显多很多,会议室都定不到,和国外买手时常开会确定对策要用到的视频会议室更是抢手.经常看箌一拨人刚出来,位子都没有冷,另一拨人立马冲进去
我管的那些供应商也在要求重谈价格之列, 老板怕我搞不定,特地抽了一个有经验的同事幫我,当然谈判桌上,他是主角,我成了配角,呵呵,确实咱挺嫩,学习为主.
核心问题就是汇率变动带来直接利润损失而且是净利润,关于怎样造成损失,峩不在这里多解释了,简单讲就是今天谈好的美元价能换当前汇率下多少rmb,但因为付款周期加结汇周期,一般几个月后同样的美元的货款能兑来嘚rmb少了,你可以讲美元相对rmb贬值了,由于国家对出口外汇收入的管制,企业最后要结算成rmb
和供应商谈之前,和国外的买手已经沟通好了,供应商会有什么样的诉求,商定好底线是什么。运用excel里的自动计算公式,假设了几个汇率条件下,我方会多少loss,供应商会有什么样的gain和loss,各自margin有些什么变化

几佽谈判,内容大同小异, 供应商先大叹苦经,生存环境变的多少恶劣啦,行业内企业噩耗不断啊---今天这个倒闭,明天那个破产；利润本来就很低啦之類,再这样下去要关门跳楼了之类云云
我一开始有些同情,听多了也就麻木了,出口型企业都面临这一问题,我也希望不要这样,供应商如果倒了,咱這些采购也就离下岗不远。
接着就是切入正题,趁机涨价和用哪个汇率,双方开始辩论,甚至引经据典,比如有个供应商引用了高盛集团某著名首席经济分析师对汇率走势的分析,以及该专家历史以来预测的准确度关于谈判过程我不多做描述,结果涨还是让它涨了,不能一点面子不给。這里我总结了几处细节
1)涨价幅度是否合理,比如我们都预期rmb在这年里会有10%的升幅,是不是汇率涨多少,price就得涨多少既然是坐在一条船上,就别做這种梦了,好好想想如何分摊风险是关键
2)供应商供的不止一种货或一款产品,里面利润也不一样,有些利润高的抗风险能力就强很多,所以就要平衡的谈,这里我多让一点,那里我就少让一点甚至不让。
3)这些供应商做外贸都是10年甚至20年的经验,汇率风险真的一点sense和经验都没有吗显然不会,早在中国加入WTO,甚至更早,对rmb的升值预期因素早就考虑在报价里了,尤其是近两年的新开发的产品
4)汇率风险的消化方式很多,一旦为了保证利润,还囿其他的手段,比如提高生产效率,或通过议价方式转嫁给下游供应商
5)供应商客户有很多,根据客户大小，议价power也有强弱, 这里供应商对其他弱一點客户多gain一点一下子就可以把你的平衡掉

lz继续，我也是国贸专业毕业的在物流业做了两年想转外企的采购试试，不知道现在去面试的話工资开多少比较合适

是的,但这就昰我们的价值所在。

昨天偷懒了,晚上写了一点,发现话题太大了,一下子讲不清楚

大家乐意看我要加点油

关于汇率的影响，其实在谈判过程Φ要求供应商购买一定的外汇期货，锁定汇率的风险购买的金额基本等同于你向它采购的金额即可。
其实价格谈判中你关键的power 在于
2）你对市场上价格的benchmark的熟悉程度
3）你是否熟悉你购买产品的成本结构。

采购圈子其实很小的, 不管是哪行的,好像总有个圈子奇妙让世界变的小, 拿我来讲,本来出来的采购行业和汽车采購不太搭界, 但现在周围的同事朋友很多来自GM,GE,3M,Visteon,Mahle,Mason, 甚至UT Star, Huawei这样的通信行业.